如何理解公司的竞争战略与供应链战略相匹配

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描述公司如何赢得供应链战略与竞争战略间的战略匹配

描述公司如何赢得供应链战略与竞争战略间的战略匹配公司要获得成功，长久的发展下去，那么公司的供应链战略和竞争战略一定要相互匹配，这就是意味着两个战略要有共同目标；即竞争战略所要满足顾客至上理念和供应链旨在建立的供应链能力之间的一致性。

竞争战略都建立在顾客对产品成本、产品送达与反馈时间、产品种类和产品质量偏好的基础上，以一个顾客或多个顾客市场为目标，目的是提供能满足顾客需求的产品和服务。

因此，公司竞争战略的设计必须以顾客偏好为基础。

而对于任何一个供应链而言，收入的唯一来源是顾客；所以供应链战略的设计以及在这个战略所建立的供应链响应水平和服务水平，能否在满足顾客需求的基础上又使成本在一个合理的水准上，这是很重要的要求。

如果两者间缺乏战略匹配，会造成供应链采取的行动与客户需要不一致，导致供应链剩余减少，供应链利润率降低；所以两个战略的匹配，是公司必须所关注的。

1.首先，公司就必须量身定制其供应链来最大程度满足不同客户群的需要，理解客户。

不同的客户群需求表现出各种不同的属性，如每次购买需要的产品数量、愿意忍受的响应时间、需要产品的品种、所需的服务水平等等都是不同的，供应链面临着这些需求的不确定性，这些需求帮助公司决定需求的成本和服务要求；所以公司不但要考虑供应链的优化问题，在竞争战略设计上，用来满足顾客的优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协同一致，理解每一个目标顾客群的顾客需要，它能帮助公司确定产品成本和服务要求；因此，公司必须明白客户的需要，了解供应链的不确定性，辨别隐含不确定性。

2.其次，公司在这个不确定环境中满足需求的最好方法就是建立能最好满足公司设定的需求目标的供应链战略，供应链战略必须随着产品的生命周期和竞争战略和竞争格局的变化进行调整，要理解关于效率和响应性的供应链能力，创建供应链战略，使之能最好地满足公司目标顾客群特定类型的需要，是建立战略匹配的全部内容，供应链响应性包括完成满足短期交货、满足高服务水平、处理供应链不确定性等任务的能力，具备的能力越多，响应性就越高，但是响应性的获得是要付出成本的，所以公司制定供应链战略就是要在供应链反应能力与赢利水平之间进行权衡，找到最佳结合点。

[讲解]供应链与竞争战略的匹配

任何一家公司要想成功，其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。

也就是说，竞争战略设计用来满足顾客的优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协同一致。

谈到战略匹配的问题，首先就必须了解什么是竞争战略。

简言之，公司提供的产品和服务所满足顾客需求的类型决定了一家公司的竞争战略。

可以说，竞争战略都建立在顾客对产品成本、产品送达与反馈时间、产品种类和产品质量偏好的基础上。

因此，公司竞争战略的设计必须以顾客偏好为基础。

竞争战略以一个顾客或多个顾客市场为目标，目的是提供能满足顾客需求的产品和服务。

那么，竞争战略与供应链战略之间有何关系？我们又将如何使供应链与竞争战略之间形成匹配？这就必须从任何组织的价值链分析着手。

价值链始于新产品开发，它创造了各种规格的产品。

市场营销通过公布产品和服务将要满足的顾客偏好来启动需求，还将顾客的投入用于新产品开发。

生产部门利用各种新产品，将投入转变为产出，来制造产品。

配送或者将产品送达顾客，或者把顾客带来选购产品。

服务是对顾客在购物期间或购物之后各种要求的反馈。

这些都是成功销售所必须具备的核心职能。

财务、会计、信息技术和人力资源为价值链的职能运作提供支持和便利。

为了执行竞争战略，所有上述职能都会发挥作用，每一种职能都必须制定自身的战略。

那么，有了竞争战略，公司的供应链战略特别应该将哪些事情办好?何谓战略匹配？任何一家公司要想成功，其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。

战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。

也就是说，竞争战略设计用来满足顾客的优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协同一致。

获取战略匹配，是供应链的战略或设计阶段的一项重要内容。

供应链战略执行的成败与以下两个关键要素密切相关。

(1)竞争战略与所有职能战略必须相互匹配，以构成一个协调一致的总战略。

每一项职能战略必须支持其他职能战略并帮助公司实现竞争战略目标。

(2)公司的不同职能部门必须恰当组织其流程与资源，以便成功实施这些战略。

供应链管理与企业竞争战略

供应链管理与企业竞争战略在当今竞争激烈的市场环境中，企业成功与否往往取决于其竞争战略的选择和执行。

而供应链管理作为一种管理理念和实践工具，对企业竞争战略的制定和实施起到了关键的作用。

本文将探讨供应链管理与企业竞争战略之间的关系，以及供应链管理在提升企业竞争力方面的具体作用与价值。

首先，供应链管理可以帮助企业优化资源配置，降低成本。

供应链中的各个环节相互关联，通过有效的协调与合作，可以消除浪费，提高效率。

例如，利用供应链管理的原则，企业可以通过减少库存、降低物流成本，实现供需平衡，从而降低企业运营成本，提高利润率。

同时，通过与供应商之间的合作，企业可以获得更好的采购条件，进一步降低采购成本。

这些成本的降低将为企业提供更多的资源用于创新和市场竞争，提升企业的竞争力。

其次，供应链管理可以缩短供应链周期，提高响应速度。

在市场竞争日趋激烈的今天，企业能否及时地满足市场需求，成为了企业能否在市场上立于不败之地的关键。

供应链管理通过优化供应链中的环节，并建立高效的信息沟通与协作机制，可以帮助企业缩短供应链周期，提高产品的交付速度。

当企业能够更快地响应市场变化时，就能获得先机，满足客户需求，提高客户满意度，进而获得市场份额的增长。

再次，供应链管理可以提高产品质量和服务水平。

供应链中的每个环节都涉及到多个合作伙伴，他们共同努力，共同追求产品质量的提升和服务水平的提高。

通过建立供应商评估机制和质量管理体系，企业可以对供应商的质量表现进行监控和评估，并与其共同改进，实现供应链中的全面质量提升。

同时，供应链管理还可以加强企业与客户之间的沟通和合作，提供更好的售后服务，增强客户的忠诚度和口碑，从而稳定市场份额，实现竞争优势。

最后，供应链管理可以促进企业的创新与协同创新。

供应链管理的核心是通过有效的信息共享和协调合作来优化供应链的绩效。

而信息的共享和全面的合作正是创新和协同创新所需的基础。

通过供应链管理，企业可以与供应链上的各个合作伙伴共享市场信息、技术信息以及需求预测等，促进合作伙伴之间的创新和协同创新，并将这些创新有机融入到企业的产品和服务中，提升产品的竞争力和差异化。

供应链与战略的匹配——解构戴尔公司的供应链

供应链与战略的匹配——解构戴尔公司的供应链前言供应链管理是公司管理中的一个重要方面，通过合理利用供应链资源，公司能将产品生产的成本、周期降至最低，提高企业竞争力。

而供应链管理要嫁接到公司的战略目标上，则体现了供应链与战略的匹配，是公司成功的重要因素。

本文将以戴尔公司的供应链为例，探讨其供应链设计和管理理念，以及如何让供应链与公司战略相匹配。

戴尔公司的供应链设计和管理戴尔公司是一家计算机企业，也是计算机行业的供应链管理领先者。

在供应链管理方面，戴尔公司推崇的是“直销模式”，即通过去掉中间商，让客户直接向戴尔公司购买产品。

这种模式适合戴尔产品特点，即组装装机，货期短。

同时，戴尔公司通过建立全球化的供应链网络，实现了资源共享和市场协调，实现了对供应链的全面掌控。

针对产品特点，戴尔利用上游供应商的资源，完成零部件供应和制造过程，中游完成组装流程，下游由自己的销售和物流团队完成销售和配送程序。

在供应链管理上，戴尔实行的是“产销一体化”和“按需生产”等供应链管理方法，实现了对库存的控制和调整。

同时，货源和发货时间的掌控，也是贯穿整个供应链的关键环节。

供应链与战略的匹配供应链和战略相匹配，是企业成功的关键。

在戴尔公司的实践中，供应链成功的体现了与战略的匹配。

戴尔公司在其白皮书中强调：“我们的供应链在戴尔商业模式中重要地促进了生产、物流和文化的相互协调，使我们能够更快、更灵活地响应客户需求。

”戴尔公司将其供应链直接与其战略目标“成为客户最信任的技术解决方案提供商”相连接，从而达到了供应链与战略的匹配。

同时，戴尔公司也通过供应链和战略的整合，实现了产业协同和成本控制。

戴尔公司强调：优异的供应链管理，有助于提高产品的质量，同时也有助于提高产品的竞争力。

因此，公司将“低成本运营”这一战略目标融入到供应链管理中，从整个供应链的角度出发，控制成本，提高效率，实现了对竞争力的提升。

总结戴尔公司的供应链作为供应链管理的代表，是经过长期实践和反复改善后形成的。

论文：供应链战略和竞争战略相匹配的案例

供应链战略和竞争战略相匹配的案例联想供应链运营管理的启示1、低成本的竞争战略与高效的供应链战略联想通过直销的模式减少中间的环节，从而减少了大量的直接成本间接成本，并把这部分节省下来的成本让利给顾客，为顾客提供个性化的服务。

生产中采用的自动化系统使联想的生产效率成倍的增加，通过规模经济，实现低成本的运营。

在供应链运作方面，联想表现出超高的经济性。

在零部件供应方面由供应商联合成立霉部件供应中心，联想需要多少，供应中心生产多少，保证没有多余的零部件库存产生。

在产品的生产方面，完全根据顾客的订单来进行，有多少订单组装多少产品，保证没有多余的产成品库存产生。

低成本的竞争战略与高效的供应链战略完美的结合使联想在与IBM、惠普等老牌电脑公司的竞争中保持竞争优势。

2、差异化的竞争战略与高响应能力的供应链战略联想的直销模式打破了传统的电脑销售渠道模式，使渠道环节变为零，与顾客的零距离接触能使联想真正的了解顾客的需求，为顾客量身定做一套包括产品在内的服务方案。

顾客发现产品质量问题的时候不是与分销商联系而是与制造商直接联系，每台电脑每个零部件都有相对应的编号，可以找到相应的组装工人和技术人员为顾客提供专业化的解决方案。

联想的销售和服务让顾客体验到上帝的优越感，这是其他电脑公司所无法企及的。

在供应链运作方面，联想又表现出超高的响应能力。

从接收顾客订单开始，通过网络运营，联想可以让顾客轻松实现在线订购，订单传递准确、迅速；顾客的订单在传给联想的同时也传给了零部件供应中心，供应中心迅速组织零部件生产和供应；零部件到达联想的生产线后通过自动化的生产系统和专业技术工人的组装形成符合顾客要求的产品；产品配送的车辆随时准备按照顾客要求的时间和地点将产品送到顾客的手中。

整个过程各个环节衔接紧密，没有任何多余和浪费，极大的满足了顾客对响应能力的要求。

联想的成功告诉我们，竞争战略与供应链战略的匹配可以给企业带来的不仅是效益的增加，还有竞争优势的树立和增强。

如何理解企业的竞争战略与供应链战略相匹配

如何理解企业的竞争战略与供应链战略相匹配竞争战略是根据顾客对产品的质量、价格、交货时间、产品的多样性的不同要求，针对一个或多个顾客群设定目标,目的在于提供满足顾客要求的产品或服务。

供应链战略是确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点.战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有共同的目标.即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致.若竞争战略与供应链战略不匹配,会导致供应链采取一些与顾客需求不一致的行动，导致供应链剩余减少,供应链利润下降.战略匹配要求所有职能战略瞄准一个共同目标,这个目标最终与顾客需求协调一致。

为了实现战略匹配，企业必须确保其供应链能力能够支持其满足目标顾客群的需求的能力.总的来说，要准确做好产品的竞争战略必须分析产品的需求特性，从而确定产品的竞争战略，最后采取相应的供应链战略相匹配。

往往,供应链的功能与产品的需求特性不匹配是许多供应链最终价值没有达到最大化的重要原因，严重的阻碍了整个供应链价值的增值。

不断增值供应链的基础以设计良好的供应链,需要考虑供应链中产品的需求特性，如其多样性、需求的可预见性或不确定性、生命周期以及导入市场的时间与市场的服务标准等.按照产品的需求特性，可以把产品分为两大类：功能性产品和创新性产品.功能性产品是指能够大批量购买到的实用性产品。

这类产品主要满足顾客日常的基本需要，需求变化不大,相对稳定可以预测,而且生命周期长。

例如大米、饮料，销售这些实用性产品的企业不会花太多的成本来提高它们的响应性,因为这类产品的销量相对稳定的，这样做不仅不会提高它们的销量，反而增加整个供应链的生产成本。

对于功能性产品，企业应该重点提高产品的效益，即采取效益型供应链与之相匹配。

创新性产品的需求变化很快，往往很难精确地预测产品的需求.例如手机、相机等创新性电子产品，这些产品更新速度快响应性高，如果企业像对待功能性产品一样采取效益型供应链与之匹配，将会流失很多顾客，还会造成严重的缺货成本。

实训,理解企业竞争战略与供应链战略匹配及供应链绩效驱动因素戴

企业竞争战略与供应链战略的匹配以及供应链绩效的驱动因素是供应链管理领域的重要议题。

下面是对这两个方面的简要说明：
企业竞争战略与供应链战略匹配：企业竞争战略是指企业为了在市场竞争中取得优势而采取的战略方向和定位。

供应链战略则是指企业在供应链设计和运营方面的选择和决策，以支持和实现企业竞争战略。

两者之间的匹配意味着供应链战略应与企业竞争战略保持一致，以确保供应链能够有效支持和实现企业的竞争目标。

例如，如果企业竞争战略是以低成本为主导，那么供应链战略可能会侧重于优化成本效益，提高供应链的效率和控制成本。

供应链绩效驱动因素：供应链绩效是指供应链在运营和管理方面的表现和结果。

驱动因素是影响供应链绩效的主要因素。

常见的供应链绩效驱动因素包括：
成本效益：包括供应链成本、运输成本、库存成本等的控制和优化。

服务水平：包括交货准时率、订单响应时间、售后服务等方面的表现。

质量和可靠性：包括产品质量、供应商可靠性、交付准确性等的保证。

灵活性和响应能力：包括供应链的快速调整能力、产品多样化支持等方面的能力。

创新和合作能力：包括供应链中的创新能力、供应商合作和合作伙伴关系管理等方面。

通过优化和管理这些供应链绩效驱动因素，企业可以提升供应链的绩效，从而实现更高的竞争优势和市场地位。

在实践中，企业需要综合考虑其竞争战略、市场需求、资源能力等因素，制定适合的供应链战略，并通过合理的供应链设计和有效的供应链管理来实现竞争战略的目标。

这需要企业具备跨部门协同和合作的能力，与供应商、物流服务商和其他合作伙伴建立良好的合作关系，共同推动供应链绩效的提升。

如何实现供应链战略与竞争战略匹配

如何实现供应链战略与竞争战略匹配一、供应链管理供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它把供应链上的各个企业视为一个整体以增加其效率，使其成为一个协调发展的有机体。

供应链管理包括了对供应链各企业内部和企业之间物料流﹑信息流﹑资金流的管理。

二、竞争战略与供应链战略的匹配公司竞争战略以一个或多个顾客市场为目标，目的是提供能够满足顾客需求的产品或服务，最终实现赢利。

为了执行竞争战略，公司的所有职能都会发挥作用，制定自身的战略，包括产品开发战略，市场营销战略，供应链战略，以及财务﹑信息技术﹑人力资源等战略。

其中的供应链战略是确定物料的获取和运输，产品制造或服务提供，以及产品配送和售后服务的方式和特点。

库存﹑运输和生产设施的决策及供应链中的信息流构成供应链战略的全部。

供应链战略与竞争战略必须相互匹配，为实现战略匹配，企业必须确保其供应链能力能够支持其满足目标顾客群的能力。

企业获取战略匹配应通过以下3个步骤：1、理解顾客。

理解顾客的需要能帮助企业确定预期成本和服务要求。

需求不确定性反映了顾客对某种产品的需求的不确定性;而潜在需求不确定性是指供应链必须予以满足的需求部分和顾客需求特点是不确定的，它是供应链不确定性的直接后果。

例如，仅仅为紧急订单供货的企业所面临的潜在需求不确定性，要高于以较长供货期提供同样产品的企业。

2、理解供应链。

企业进行供应链管理，就是在反应能力与赢利水平之间进行权衡，对供应链各环节进行相应的计划﹑协调与控制，适应市场竞争提出的高质量﹑高柔性和低成本的要求。

供应链反应能力是指供应链完成以下任务的能力：对大幅度变动的需求量的反应;满足较短供货期的要求;提供多品种的产品;生产具有高度创新性的产品;满足特别高的服务水平的要求。

3、获取战略匹配获取战略匹配，即供应链反应能力的高低应该与潜在需求不确定性一致。

换句话说，潜在需求不确定性越高，则供应链的反应能力就该越强，这样才能取得战略匹配。

三.提高供应链运营水平，获取战略匹配决定一条供应链运营的驱动要素主要有4个：库存﹑运输﹑设施和设备。

提高供应链运营水平实现供应链战略与竞争战略的匹配

提高供应链运营水平实现供应链战略与竞争战略的匹配1. 概述在当今竞争激烈的市场环境下，供应链运营的效率和灵活性对企业的竞争力至关重要。

保持供应链战略与竞争战略的匹配是提高供应链运营水平的关键。

本文将探讨如何提高供应链运营水平，以实现供应链战略与竞争战略的良好匹配。

2. 供应链战略与竞争战略供应链战略是指为了实现企业长期竞争优势而制定的关于供应链设计和运营的长期规划。

竞争战略则是指企业在竞争环境中选择的一种相对于竞争对手具有差异化优势的战略。

供应链战略与竞争战略应相互匹配，以确保企业能够在市场上取得可持续的竞争优势。

例如，如果企业采用的竞争战略是低成本领导者，那么供应链战略应该注重降低供应链成本和提高运营效率；如果企业采用的竞争战略是差异化，那么供应链战略应该注重供应链的灵活性和定制化能力。

3. 提高供应链运营水平的关键因素要实现供应链战略与竞争战略的匹配，以下是几个关键因素。

3.1 供应链网络设计供应链网络设计是指确定企业在全球范围内的供应链网络结构。

一个有效的供应链网络设计能够最大程度地降低运营成本，提高运作效率。

根据企业的竞争战略，供应链网络设计应考虑以下因素：•产品类型和特性：不同类型和特性的产品需要不同的供应链网络，例如，快速消费品的供应链网络需要快速和高效的配送网络。

•市场需求：根据市场需求的变化，供应链网络设计应具备足够的灵活性和可扩展性。

•成本效益：供应链网络设计应在成本效益和运作效率之间取得平衡，避免过度集中或过度分散供应链节点。

3.2 供应链协同管理供应链协同管理是指通过有效的合作和信息共享，实现供应链各个环节之间的协同和协调。

供应链协同管理可以实现供应链运营的高效和协调，减少资源浪费和延误。

以下是提高供应链协同管理的几个关键方面：•合作伙伴选择和管理：与合适的供应商、分销商和物流合作伙伴建立长期的合作伙伴关系，共同制定供应链目标和策略。

•信息共享与技术支持：通过信息共享平台和技术支持系统，实现供应链各个环节之间的信息交流和协同决策。

供应链战略与竞争战略

供应链战略与竞争战略摘要：供应链管理在企业获取竞争优势上发挥着越来越重要的作用。

本文阐述的就是竞争优势的的各方来源,以及如何利用供应链管理获得竞争优势，最后将以结合宝供与IBM建立供应链联盟进行个案分析。

名词解释：1. 供应链战略：包括原材料的获取与运输，产品是着火服务提供，以及产品配送与售后服务。

它包括：供应战略、生产战略、物流战略。

2. 公司竞争战略：由公司的产品或服务可以满足顾客的需求的类型。

序言：纵观人类历史，供应链管理在战争中已多次成功运用，且战争的胜负也往往取决于物流实力及其水平的高低。

尽管将帅们很早以前就意识到物流的关键作用，但是，企业界最近才逐渐认识到供应链管理在获取竞争优势上的重要的影响。

一．竞争优势有效的物流管理能够提供竞争优势的主要源泉，即通过供应链管理可以赢得顾客的青睐而处于比竞争对手有利的地位。

在市场中成功的基础有很多，比较简单的是由公司（Ｃｏｍｐａｎｙ）、顾客（Ｃｕｓ-ｔｏｍｅｒ）和竞争者（Ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ）—“３Ｃ”组成的三角模型。

竞争优势首先来源于以顾客的眼光发现自己与竞争对手在组织能力上的不同；其次是以较低的营运成本获取更大的利润。

每一个关注市场局势的管理者都在思考如何寻求一种持久性、防御性的竞争优势。

“好洒不怕巷子深”的观念成为过去，今天的成功并不代表明天。

让我们从任一竞争始末去思考成功的基础。

大多数情况下，商业的成功来自成本优势或价值优势，理想的是二者兼备。

这就象在工业领域里，利润最大化竞争者趋向于成为最低成本生产商或者提供与众不同的产品的供应商。

例如，想在汽车领域有所成就，要么学Ｎｉｓｓａｎ的成本优势，要么学ＢＭＷ的价值优势。

很简单，成功的公司具有生产率优势或价值优势或二者的统一。

生产率优势提供了较低的成本，价值优势使得产品或售出物有超出竞争对手的附加的不同价值。

下面简要地对这两个战略方向予以阐述。

（一）生产率优势在许多工业部门，往往都存在一个典型的竞争者，其作为低成本生产商，在该部门的销量最大。

供应链与竞争战略的协同作用

供应链与竞争战略的协同作用供应链管理作为企业运营的核心环节，其效率和效果直接影响着企业的竞争力。

一个精心设计的供应链系统能够确保企业在成本控制、质量保证、响应速度等方面具备优势。

而竞争战略则决定了企业如何在激烈的市场竞争中定位自己，选择适合的市场细分，以及如何与竞争对手区分开来。

供应链的整合能力是企业实现竞争战略的基础。

通过整合内部和外部的资源，企业可以优化生产流程，提高资源配置效率，降低生产成本。

同时，整合供应链还能够提高企业对外部市场变化的敏感度，使得企业能够快速调整战略，以应对市场的变化。

供应链的灵活性是企业适应市场竞争战略的关键。

市场环境的多变要求企业供应链必须具备高度的灵活性，能够快速适应需求的波动，及时调整生产和配送计划。

这种灵活性不仅体现在供应链的物理网络上，还包括信息流和资金流的灵活调度。

再次，供应链的创新能力是企业实施竞争战略的动力。

供应链的创新不仅仅局限于物流模式的改进，更涉及到供应链各环节的技术革新和管理创新。

通过引入先进的供应链管理技术和工具，企业可以提高供应链的运作效率，降低运营风险，从而在市场竞争中占据有利地位。

供应链的合作伙伴关系是企业实施竞争战略的支撑。

与供应商、分销商和其他合作伙伴建立稳定、互利的合作关系，可以确保供应链的高效运作，提高产品的市场竞争力。

这种合作关系要求企业在信任和沟通的基础上，共同追求长期的价值最大化。

同时，供应链的风险管理能力是企业应对竞争战略变化的保障。

市场的不确定性和竞争的加剧要求企业必须具备强大的风险管理能力，能够预测和应对供应链可能出现的各种风险。

通过建立风险管理体系，企业可以在面临突发事件时，迅速采取措施，减少损失，恢复供应链的正常运作。

供应链的可持续发展能力是企业实施竞争战略的必然选择。

在全球范围内，可持续发展已成为企业必须考虑的重要因素。

通过优化供应链的能源使用效率，减少废弃物排放，企业不仅能够降低运营成本，提高环境效益，还能够提升企业的社会形象，增强市场竞争力。

如何理解公司的竞争战略与供应链战略相匹配

如何理解公司的竞争战略与供应链战略相匹配10物流管理二班110523170207 王洁供应链是包括制造商和供应商、运输商、仓储商、零售商和顾客在内的一条链。

在这条链中各个环节彼此相连，其中又有信息流、物流和资金流，这些流动经常是双向的，可能通过其中一个环节或一个中介来进行管理。

有效的供应链管理包括对供应链资产的管理，对物流、信息流和资金流的管理，以实现供应链总盈利的最大化。

由于科学技术的飞速发展、全球经济一体化加速以及企业面临的竞争越来越激烈，SCM的战略地位越显突出。

成功的供应链管理需要制定许多决策，应能提高供应链剩余。

其中供应链决策应包括三个阶段，即：供应链战略或设计、规划、运作。

倘若在供应链战略与竞争战略之间建立战略匹配，那么企业的业绩将受到影响。

企业的竞争战略是针对一个或多个客户群体设定目标，目的在于提供能够满足客户需求的产品和服务。

而如何实现战略目标则需要企业所有职能部门的紧密配合，相互匹配，相互支持。

相同的，供应链战略中，战略决策的成功也是需要供应链各个环节与流程贯穿一致，不可分割。

那么，对于如何将企业的竞争战略与供应链战略相匹配，则需要了解影响公司供应链战略有哪些因素，从这些方面入手，逐步改变或调整，从而使两个战略相匹配。

从目前的研究，我们可以看出，影响公司供应链战略的重要因素有:：产品需求的性质、供应与需求等等。

其中，我们要考虑到产品实物的功能以及市场协调功能。

了解了产品的具体定位后就可以及时采取相应的供应链管理措施。

即当供应链不确定性较小时，对应效率型供应链，供应链不确定较大时对应响应型供应链。

更为细致的说法是，当产品属于实物功能较强时，公司的供应链应采用高效供应链战略，而当产品属于创新性产品时，则更适合于快速战略。

一项竞争战略会明示或暗示地确定公司希望满足的一个或多个客户群。

要赢得战略匹配，公司必须保证其供应链能力会支持公司满足目标客户群的能力。

首先要理解顾客和供应链的不确定性，即需求的不确定性和供应的不确定性；其次是理解供应能力，供应链有很多种形式，每一种都根据不同的工作需求设计；最后，赢得战略匹配。

竞争战略与供应链管理

竞争战略与供应链管理供应链管理是企业发展不可或缺的一环，有效的供应链管理能够降低企业成本、提高产品品质、提高客户满意度，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

而要实现有竞争力的供应链管理，需要制定有效的竞争战略。

本文将探讨竞争战略如何与供应链管理相结合，使企业做出明智决策。

1.竞争战略的制定竞争战略制定的核心是分析市场和竞争对手，力争建立市场优势，实现长期可持续发展。

在制定竞争战略时需要重点考虑以下三个方面：1.1产品一种产品的好坏是顾客购买习惯、需求、价格和质量等综合因素决定的。

企业应密切关注市场变化，了解顾客需求的变化和趋势，及时推出符合顾客需求的新产品。

此外，提升产品质量，并使产品符合市场的要求，也是制定竞争战略不可忽略的方面。

1.2价格企业在竞争市场中，价格是切入市场的重要因素。

合理定价是企业能否在市场上生存和发展的关键。

企业可以通过制定策略，把价格降低到市场平均价或低于市场平均价，从而达到稳定市场、抢占市场的目的。

1.3渠道渠道是企业产品流通和销售的途径，是推广企业产品的关键。

企业需要根据自身实际情况和市场趋势进行渠道调整，以便更好地达到销售目的。

而有效的渠道管理，也是供应链管理中位阶最高的领域之一。

2.供应链管理供应链管理指的是整个供应链系统中从原材料采购到产品送达终端客户的整个流程，主要目标是降低成本、提高效率和优化产品质量。

供应链管理的主要环节包括：2.1采购合理采购能够降低成本、提高产品质量、保障供应稳定性。

企业应该根据市场需求、产品质量要求、供应商的实力等多方面进行全面考虑，选择最优质、最合适的供应商。

2.2生产生产环节是整个供应链管理的核心环节。

企业应该根据市场需求，生产符合市场要求、高质量的产品。

同时，企业在生产过程中需要优化生产流程，降低生产成本，提高效率。

2.3仓储和物流仓储和物流环节旨在保证产品及时、安全、快捷地抵达客户，提高客户满意度。

企业应该选择可靠的物流公司，并尽可能优化物流模式，减少物流成本；仓储方面，合理规划仓库布局，利用科技手段提高仓库管理效率。

如何使企业的竞争战略和供应链战略相匹配(精)

如何使企业的竞争战略和供应链战略相匹配？10物流管理2班原小强 110523170239答：首先，竞争战略是根据顾客对产品的质量、价格、交货时间、产品的多样性的不同要求，针对一个或多个顾客群设定目标，目的在于提供满足顾客要求的产品或服务。

供应链战略是确定原材料的获取和运输,产品的制造或服务的提供,以及产品配送和售后服务的方式与特点。

要做到竞争战略与供应链战略相匹配首先就得确定企业的竞争战略而后才有与之相适应的供应链战略。

从总体来看，要准确的做好一个产品的竞争战略就必须分析产品的需求性质，从产品的需求性质来确定这一产品在不同的生命周期中与什么样的竞争战略相匹配，从而确定相应的供应链战略。

例如，大米和手机。

大米属于实用型产品，销售这一类产品的企业就不会在产品的响应性上花太打大的成本，因为这样不紧不会提高产品的销售量，反而会增加整条供应链所产生的成本。

对于这类产品，企业会把重点放在产品的效益性上。

而对于手机这一类更新快的响应性高的产品，企业不会像对大米一样来对待，这样不紧会错失很多的顾客，而且会大大增加产品的缺货成本。

所以对于响应性强的产品，企业会把大部分的精力放在怎样提高产品的响应性，例如更新产品和加快产品的物流速度。

效益性强的产品，需要效益性供应链与之相匹配，响应性高的产品需要响应性供应链相匹配。

细分来看，第一，要理解顾客和供应链不确定性。

不管是什么产品，都具有需求的不确定性，而确定产品的需求不确定性是由产品的性质决定的。

而产品的需求不确定性主要表现在，顾客对产品的需求的数量、所接受的供货时间、产品的品种、服务水平、价格、产品的预期更新时间。

例如人们不会在夏天的时候选购棉衣，而电的需求量在夏天最热的时候会达到最大，而人们会选择自己喜欢的样式的衣服，根据自己的需要有着不同的用电需求量。

所以企业要正确认识产品本身的性质，产品所面向的对象，做好销售对象的管理。

其次，准确理解企业的供给能力。

在企业的生产中，会受到许多的因素的影响，例如产品所处的不同的生命周期、改进的生产工艺、供应能力的灵活性，所以企业的供应链也有着不确定性。

简述实现供应链战略和竞争战略的战略匹配的基本步骤

简述实现供应链战略和竞争战略的战略匹配的基本步骤
实现供应链战略和竞争战略的战略匹配需要以下几个基本步骤: 1. 确定企业的竞争战略：首先需要明确企业的竞争战略，包括市场定位、产品解决方案、市场份额目标等。

竞争战略是企业整个战略的核心，决定了企业在市场中的定位和目标。

2. 分析供应链现状：企业需要对自身的供应链现状进行分析，包括供应链流程、信息管理系统、供应链合作伙伴关系等。

通过分析供应链现状，企业可以了解自己的供应链优势和劣势，为制定供应链战略提供依据。

3. 制定供应链战略：根据企业的竞争战略和供应链现状分析结果，制定相应的供应链战略。

供应链战略包括降低成本、提高效率、改善品质、增强供应链可视性等方面的策略。

4. 确定供应链战略与竞争战略的匹配点：企业需要确定供应链战略与竞争战略的匹配点，即哪些策略可以支持企业的竞争战略，哪些策略需要与竞争战略协同执行。

5. 实施供应链战略：企业需要实施制定的供应链战略，包括策略的分解、目标的确定、行动计划的制定等环节。

实施供应链战略需要企业内部和外部合作伙伴的协同努力，以确保战略的顺利实施。

6. 监控和改进供应链战略：企业需要对供应链战略进行监控和改进，根据供应链战略实施的实际情况进行调整和改进。

监控和改进供应链战略可以帮助企业不断优化供应链流程，提高供应链效率，实现企业的竞争战略目标。

供应链管理名词解释

供应链：由直接或间接地履行顾客需求的各方组成，不仅包括制造商和供应商。

而且包括运输商、仓储商、零售商，甚至包括顾客本身。

其目标是使供应链整体价值最大化。

供应链流程观点：1、循环观点：供应链运作流程可以分为一系列的循环，每一个循环在供应链两个相邻的环节进行。

2、推拉观点：根据是响应顾客订货还是预订顾客订货，供应链的流程分成两种类型。

拉动流程是由顾客订单驱动的；推动流程是由预计的顾客订单驱动的。

企业中供应链的宏观流程：客户关系管理（CRM）、内部供应链管理（ISCM）、供应商关系管理（SRM）如何引得战略匹配：理解顾客和供应链不确定性、理解供应链能力、赢得战略匹配敏捷公司间范围：公司在与随时间变化的供应链各个环节合作时，获得战略匹配的能力供应链绩效的几个驱动因素：1、设施：供应链网络的实际地理位置，即产品储存、组装或加工的场所2、库存：供应链上所有的原材料、在制品和成品3、运输：库存在供应链上点到点的移动4、信息：整个供应链上设备、库存、运输、成本、价格、客户的数据和分析材料5、采购：选择由谁来从事特定的供应链活动，如生产、储存、运输或信息管理。

6、定价：决定着在供应链上公司如何为商品和服务收费周转库存：用于满足供应商两次送货之间所发生的需求的平均库存安全库存：为了处理需求超出预期的情况而持有的存货，它是为了对付不确定性、季节性库存：为了处理预测需求的波动而建立的产品的可获性水平：库存的产品中能够准时满足需求那部分的比例库存的衡量指标1、平均库存：持有库存的平均数量2、超过指定天数库存的产品3、平均补货批量：平均每次补充订货的数量4、平均安全库存：补充订货到达时所持有的平均库存量5、季节性库存：仅为需求的季节性变化而采购的周转库存和安全库存的数量6、满足率：运用库存使订单/需求得到准时满足的比例7、脱销时间比例：某一特定单品是零库存的时间比例，这个比例可以估计缺货时期的需求运输的衡量指标1、平均内向运输成本：占产品销售额或产品销售成本的一定比例的产品投入生产设施的成本2、平均入库装运规模：生产设施每次入库装运的平均单位数量或价格3、平均外向运输成本：将货物从生产设施发送给顾客的成本4、平均外向装运规模：生产设施每次发货装运的平均单位数量或价格5、每次装运的平均外向运输成本：每次发货的平均运输成本6、运输方式比例：每种运输方式的运输比例信息的衡量指标1、预测时段：预测所针对的未来的一段时间。

竞争战略与供应链战略匹配问题的研究

了的。在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成
本生产的厂家。企业经营范围广泛，为多个产业部门服务甚至
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
可能经营属于其他有关产业的生意。业的经营面往往对其成企本优势举足轻重。成本优势的来源因产业结构不同而异。它们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其他
者拒之门外ｏ
１竞争战略的表现形式、
卜——＿—————— Ｉ —— —｛ — — 卜 — — 一 —
功能ｆ品定型商品已有商品新款全新商品生产
图１隐性需求不确定性图谱
供
每一单独的顾客需求对隐性需求不确定性都有影响。如顾
（）１总成本领先战略。总成本领先战略往往是企业在进入
客对交货的提前期要求缩短，隐性需求不确定性就会因为响应时间减少而增加，企业应对这类顾客制定差异化的竞争战略；但如果顾客对交货的提前期要求变长，隐性需求不确定性就会因为响应时间的增加而减少，因为厂商可以有更多的时间来对顾客需求的变化进行预测，企业应对这类顾客制定总成本领先的战略。因此，应链条件下竞争战略的定位就是要对企业所供选择的顾客群进行隐性需求不确定性的定位，在图谱上找到企业的顾客相应的位置，对其采取相应的竞争战略。
２供应链管理条件下竞争战略的定位（、见图１）供应链管理条件下，由顾客的需求不确定性和产品属性的不确定性会间接的引发隐性需求的不确定性，即供应链满足了哪部分需求是不确定的。
低隐ｆ需求稍微确定的稍微不确定高隐性需求生不确定性需求的需求不确定性

第二章供应链战略及其匹配(正式)

其供应链结构为：核心企业是伊利公司：供应商主要有：内蒙古呼和浩特市及附近地区的奶农——供应鲜牛奶，其他原辅材料及包装物供应商—— 从市场上选择，生产设备供应商—— 从国外选择。分销商主要有：直销商—— 内蒙古自治区内，经销商和代销商一一内蒙古自治区以外。1997年2月伊利公司对内蒙古青山乳业公司进行控股，正式成立内蒙古伊利集团。 1997年8月，伊利天然乳品公司投产，开始生产液态奶。1999伊利集团生产的冷冻食品系列、奶粉奶茶粉系列、液态奶系列产品以及速冻食品系列、奶食品系列等500多个品种，行销全国各地。随着伊利产品的畅销，上市初期形成的以伊利集团为核心的农业产业化经营供应链不适应发展的需要，暴露出诸多问题。
一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡，即反应能力与赢利水平之间进行权衡(对应于不同的市场定位)
供应链的响应能力
对大幅度变动的需求量的反应满足较短供货期的要求提供多种产品生产具有高度创新性的产品满足特别高的服务水平的要求
成本-反应能力盈利水平边界曲线
反应能力高
低高成本低
供应链反应能力图谱
活动
职能
价值链：
美国哈佛商学院的迈克尔·波特Michael E. Porter于1985年在其所著的《竞争优势》一书中首先提出的。企业是一个综合设计、生产、销售、运送和管理等活动的集合体，其创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动一系列互不相同但又相互关联的增值活动，一系列互不相同但又相互关联的增值活动其总和即构成企业的“价值系统”。其中的每一项经营管理活动就是这一“价值系统”中的 “价值链”。
从企业本身战略分析
企业管理战略
供应链战略
供应链战略