战略方案牵引企业未来生存
汽车销售公司三年发展战略规划方案
某某汽车销售服务有限公司三年发展战略规划书（规划时限：2009年-2011年）编订时间：2009年5月实施时间：2009年月目录一、规划总则（一）规则编制背景（二）规则指导思想及原则（三）规划时限二、公司概况三、企业战略环境分析（一）企业经营环境分析（二）现有竞争对手的分析（三）客户力量的分析（四）供应商力量的分析（五）企业现状分析四、企业总体战略规划（一）企业三年发展总目标（二）阶段发展目标五、战略实施（一）人力资源战略（二）经营管理战略（三）品牌营销战略（四）财务管理战略六、战略控制（一）事前控制（二）事后控制（三）随时控制福州某某解放汽车销售服务有限公司2009－2011年发展战略规划（初稿）【摘要】：企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。
制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作。
现结合行业及公司当前发展趋势，在PEST分析和SWOT分析的基础上，制定某某公司2009—2011年三年发展战略规划。
【关键词】：某某公司三年发展战略规划一、规划总则（一）规则编制背景福州某某汽车销售服务有限公司（下简称“某某公司”）创立于2008年10月，在经历了旗下子公司福州某某物流有限公司（下简称“福州物流公司”）自2005年成立到现在短短几年时间的市场竞争洗礼，已迅速发展成为福州地区较具规模的汽车销售和服务企业之一，业务范围涉及汽车销售及相关消费信贷、保险、车辆维修、备件销售、汽车挂靠、货物运输等各个方面。
作为福建省福州市区域商用汽车授权经销商，2009年1月某某公司正式规模化进驻福建华夏汽车城，标志着公司在规范化发展的道路上迈出了重要的一步，并为做大企业规模、提高经济效益，实现企业战略化经营格局奠定了良好的基础。
经过半年的经营，公司管理已相对稳定，并逐步进入发展期，为实现公司的可持续发展，增强企业凝聚力，通过企业三年发展战略规划的设立，为企业和员工树立共同发展目标和愿景，指引企业和员工朝着共同的方向和目标迈进。
宝钢首钢战略对比
宝钢首钢战略对比 2007-4-26 9:38:13 来源：--------------------------------------------------------------------------------[1] [2] [3]彼得。
德鲁克认为企业未来具有高度的不确定性，难以把握。
从我对企业未来生存管理的研究来看，企业未来生存是可控的，其中，环境是基础，资源是保证，文化是导向。
德鲁克所谓的“未来不确定性”，（本文来自博锐邓正红专栏）仅仅是针对环境变化而言的。
我讲的“环境”是适应变化，环境变化是有规律可循的，企业未来生存就在于把握环境变化之“势”，在资源和企业文化之间求得平衡。
企业在环境、资源和文化之间由平衡效应所产生的思维结果就是企业战略，企业战略开启企业未来生存之路。
我研究企业未来生存，尽管着眼点是企业未来，但企业从过去到现在，又从现在到未来，这三个时段在在企业生存轴（本文来自博锐邓正红专栏）上不是割裂的，而存在着一个箭头式的必然轨迹，这个引领企业通达未来的“箭头”就是企业战略。
战略是企业发展的方向，战略指导企业未来的行为和行动。
从现在开始，为了未来生存，企业必须按照战略指引，一步一步地走下去。
下面，我以中国钢铁行业中两个有代表性的企业——宝钢和首钢为例，就企业战略与企业未来生存的联系进行比对分析。
一、战略=环境+资源+文化一般来说，企业战略的形成源于两个方面的因素：一是企业外部因素，主要是变化的环境因素，如经济全球化的日趋深入、市场竞争的日趋激烈、客户观念的不断提升、世界经济格局的不断调整等；二是企业内部因素，主要是企业赖以生存发展的各种资源、企业中业已形成或正在变革的文（本文来自博锐邓正红专栏）化因素。
一句话，有什么样的内外因素就有什么样的企业战略。
如果说，环境因素蕴含着企业生存的未来方向，那么，资源因素、文化因素就决定了企业未来的生存方式。
所以，企业战略不光是企业未来时，还与企业过去时、现在时息息相关。
13-184. 任正非：只有善于自我批判的公司才能存活
184.任正非：只有善于自我批判的公司才能存活今天和大家交流的题目，是在编写《“以客户为中心”——华为管理纲要》中的一些命题和想法。
我还是基本上按这本书的结构，依次和大家讨论其中的一些命题。
如果仅从结构上来看这本书，采用的是西方的体系，第一篇是“以客户为中心”，第二篇是“增长”，第三篇是“效率”。
“增长”和“效率”在西方的业务管理体系中是基本的问题。
这就引出一个新的问题，我们和西方的业务管理体系的根本区别到底在哪儿？第一篇：以客户为中心这本书的第一篇是“以客户为中心”，就是说华为的业务管理体系和西方的业务管理体系，根本区别就在于业务管理为“谁”这个基本问题。
我们都知道，西方企业，尤其是上市公司，在管理为“谁”（实际上是企业为“谁”）这个问题上，有两种代表性的观点：主流观点认为股东价值最大化，即企业是为股东、为投资人的，在欧美尤其认同这个观点；另一派认为企业相关者利益最大化，所谓利益相关者就是“stakeholder”，这个概念很宽泛，股东是“stakeholder”，顾客、员工、股东、社区合作者等等都是。
我们这本书在结构上把“以客户为中心”作为第一篇，也就是说华为的业务管理体系和西方最大的区别，就是华为是“以客户为中心”，而不仅以股东shareholder或者stakeholder利益相关者为中心。
而且，第一章的题目，任正非总裁（以下简称“任总”）亲自命题为“为客户服务是华为存在的唯一理由”。
这本书现在是中文版，将来如果出英文版，任总的这个命题一定会在西方学术界或者企业界引起争议。
争议在哪里呢？就在“唯一”的力度上。
离开对客户的服务，其他相关者的利益都将不复存在任总的这个观点，我理解为他是站在客户的角度来看这个问题的。
从顾客角度看，顾客的选择就是——谁能为他提供更满意的产品和服务，他就买谁的，并不是非得买这一家不可。
所以，只有更好地满足了顾客需求的企业，才可以留在顾客心里。
因此，任总说“为客户服务是华为存在的唯一理由”，强调的是离开了对客户的服务，股东的利益、员工的利益、其他利益相关者的利益都将不复存在。
关于推动未来产业创新发展的实施意见
未来产业由前沿技术驱动，当前处于孕育萌发阶段或产业化初期，是具有显著战略性、引领性、颠覆性和不确定性的前瞻性新兴产业。
大力发展未来产业，是引领科技进步、带动产业升级、培育新质生产力的战略选择。
为贯彻落实党的二十大精神和《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》，把握新一轮科技革命和产业变革机遇，围绕制造业主战场加快发展未来产业，支撑推进新型工业化，现提出如下意见。
一、指导思想以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的二十大精神，完整、准确、全面贯彻新发展理念，加快构建新发展格局，统筹发展和安全，以传统产业的高端化升级和前沿技术的产业化落地为主线，以创新为动力，以企业为主体，以场景为牵引，以标志性产品为抓手，遵循科技创新及产业发展规律，加强前瞻谋划、政策引导，积极培育未来产业，加快形成新质生产力，为强国建设提供有力支撑。
二、基本原则前瞻部署、梯次培育。
顺应新一轮科技革命和产业变革趋势，面向国家重大需求和战略必争领域，系统谋划，超前布局。
把握未来产业发展规律，分阶段培育，动态调整。
创新驱动、应用牵引。
以前沿技术突破引领未来产业发展，加强原创性、颠覆性技术创新。
以场景为牵引，贯通研发与应用，加快产业化进程。
生态协同、系统推进。
汇聚政产学研用等资源，融合资本、人才、技术、数据等要素，打造创新链产业链资金链人才链深度融合的产业生态。
开放合作、安全有序。
主动参与全球未来产业分工和合作，深度融入全球创新网络。
统筹技术创新和伦理治理，营造包容审慎、安全可持续的发展环境。
三、发展目标到2025年，未来产业技术创新、产业培育、安全治理等全面发展，部分领域达到国际先进水平，产业规模稳步提升。
建设一批未来产业孵化器和先导区，突破百项前沿关键核心技术，形成百项标志性产品，打造百家领军企业，开拓百项典型应用场景，制定百项关键标准，培育百家专业服务机构，初步形成符合我国实际的未来产业发展模式。
创新才有未来、品质决定生存
创新才有未来品质决定生存“创新才有未来、品质决定生存”是青岛青力环保设备有限公司在长期的发展实践过程中摸索总结出来的并为全体员工所遵守的企业精神，它展现了我们青岛青力环保设备有限公司的价值观念，决定了我们青力人的思维模式，强化了我们青力人的团队意识，规范了我们青力人的为客户服务的准则。
青岛青力环保设备有限公司始终秉承“创新才有未来、品质决定生存”的企业信念，在激烈的市场竞争中逐步建立了“青力”品牌的知名度，市场占有率逐年攀升。
一、创新才有未来激烈的竞争、瞬息万变的市场、日益重要的技术让我们每一位企业家对创新的重要性深信不疑。
那我们如何才能创新？从哪里创新？又怎样创新？让谁去创新？何时去创新呢？我们都知道创新不是企业家一个人或高层管理者的事，我们企业家要学会进行系统的创新，有目的、有组织地去寻找各种创新的机遇。
我们青岛青力环保设备有限公司在自己的发展过程中总结了一套系统的创新方法。
我们把创新细分为：技术创新、产品创新、服务创新、制度创新、管理创新等五部分。
技术创新：技术创新是我们青岛青力环保设备有限公司发展的源头活水，是牵引我们青岛青力环保设备有限公司向高新技术产业迈进的动力引擎，是提升我们“青力”品牌竞争力的强有力的保证，是我们青岛青力环保设备有限公司向世界一流熔炼设备制造商靠近的加速剂。
技术创新一般分为要素创新、产品创新和要素组合创新。
从我们青力的生产角度来说，要素创新包括生产材料创新和生产手段创新。
材料创新会直接提升产品品质和行业水平。
生产手段的创新就是不断地引进先进的生产设备，提高生产效能。
产品创新是我们青力创新的核心和主要内容，我们青力通过不断的对老产品的改造和新产品的研发，已形成一套完整的产品创新体系，为公司赢得市场竞争力奠定了坚实的基础。
要素组合创新包括生产工艺的创新和生产过程的创新。
生产工艺的创新主要是对生产工艺的改革和操作方法的改进，我们青力不断地研究和改进生产过程中具体的操作技术，调整工艺顺序，使生产过程更合理，使设备得到充分利用。
探讨“双碳”目标下的企业绿色人力资源管理
探讨“双碳”目标下的企业绿色人力资源管理摘要：我国明确提出“双碳”目标，意在大力发展经济的同时，探寻可持续性发展路径。
这对企业生存和发展提出更高要求，而人力资源管理作为企业管理重要部分，也要积极迎合“双碳”目标，构建企业绿色人力资源管理体系，切实发挥绿色引导性，促使企业人力资源各项职能实现绿色化转型，进而更好为企业获得经济效益、社会效益、生态效益，真正意义上实现“低碳”“绿色”发展目标。
对此，文章基于当前企业绿色人力资源管理现状，从战略思想、管理体系、技术几个方面出发，提出了企业实施绿色人力资源管理的对策，仅供参考。
关键词：“双碳”目标；企业发展；绿色人力资源管理；实践方法现代社会飞速发展，人们也开始注重生态环境，由此推动低碳经济日益发展。
环境问题、资源危机等已经成为全球性问题，如何在“双碳”目标下，实现长久持续性发展是企业未来发展需要思考的重要问题。
企业人力资源管理作为支撑企业长久发展的重要内容，将绿色理念融入到人力资源管理中，可以更好降低企业人力资源管理成本，提高管理成效，帮助企业获得持续发展动力，进而稳定立足于市场竞争中，获得更多经济效益。
在低碳经济语境下，采取绿色理念的管理手段，实现三态（心态、人态、生态）的和谐，为企业带来三效（经济效益、社会效应和生态效益），从而赢得绿色竞争优势的人力资源管理。
从传统的人事管理，到现代的人力资源管理，再到后现代的绿色人力资源管理，是时代文明不断进步发展的必然要求。
我国的企业要在低碳文明时代占据有利地位，必须制定顺应时代发展的低碳战略目标，人力资源管理作为战略系统中的关键体系，必须进行相应的变革。
企业需要承担环境责任，除了关注成本和利润，更要关注环境成本和环境效益，建立绿色人力资源管理机制。
在员工的规划、招聘、选拔、培训、考核、薪酬体系、职业发展等各方面，都必须考虑低碳文明的时代背景，以绿色战略的眼光建立对应的牵引机制、激励机制、约束机制和淘汰机制。
一、绿色人力资源管理现状将绿色理念融入到企业经营发展中，不仅可以实现人力资源管理绿色化，也可进一步推动企业持续性稳健发展。
上海市嘉定区人民政府关于印发《嘉定区打造未来产业创新高地发展壮大未来产业集群行动方案》的通知
上海市嘉定区人民政府关于印发《嘉定区打造未来产业创新高地发展壮大未来产业集群行动方案》的通知文章属性•【制定机关】上海市嘉定区人民政府•【公布日期】2023.07.17•【字号】嘉府发〔2023〕19号•【施行日期】2023.07.17•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】宏观调控和经济管理正文上海市嘉定区人民政府关于印发《嘉定区打造未来产业创新高地发展壮大未来产业集群行动方案》的通知嘉府发〔2023〕19号各镇人民政府，区政府各委、办、局、街道办事处，嘉定工业区、菊园新区管委会：经区政府同意，现将《嘉定区打造未来产业创新高地发展壮大未来产业集群行动方案》印发给你们，请认真按照执行。
上海市嘉定区人民政府2023年7月17日嘉定区打造未来产业创新高地发展壮大未来产业集群行动方案为深入贯彻落实创新驱动发展战略，全力做强创新引擎，开辟发展新领域新赛道，塑造新动能新优势，根据《上海打造未来产业创新高地发展壮大未来产业集群行动方案》（沪府发〔2022〕11号）文件精神，结合本区发展壮大未来产业优势，制定本行动方案。
一、总体思想（一）指导思想以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻落实党的二十大精神，坚持面向世界科技前沿、面向经济主战场、面向国家重大需求、面向人民生命健康，部署未来产业发展方向，立足建设具有全球影响力科技创新中心重要承载区的目标定位，强化高端产业引领功能，以落实国家重大战略任务为牵引，助力上海打造未来产业创新高地、发展壮大未来产业集群。
（二）发展目标以场景驱动、衍生应用为牵引，推动现有优势产业未来化，全力打造未来智能、未来能源2个未来产业集群；以跨领域技术融合创新为导向，推动尖端项目产业化，突破打造未来材料、未来健康2个未来产业领域；以科研院所前瞻技术供给为依托，推动原创科技成果产品化，探索开拓未来空间1个未来产业方向。
形成嘉定区“2+2+1”未来产业发展格局。
公司企业十四五发展规划
公司“十四五”发展规划二○一六年十月目录前言 (1)第一章发展基础 (2)一、经济指标稳增长 (2)二、战略布局促发展 (2)三、自主创新上台阶 (3)四、市场开拓创新高 (4)五、管理水平显成效 (4)六、存在的不足 (5)第二章发展环境分析 (9)一、市场环境分析 (9)二、同行业对标分析 (10)三、核心竞争力分析 (11)第三章战略规划与发展目标 (14)一、指导思想 (14)二、发展思路 (14)三、发展目标 (14)第四章保障措施 (17)一、抢占市场 (16)二、增加产能 (17)三、储备人才 (17)四、科技创新 (18)五、狠抓成本 (18)六、确保安全质量 (19)七、文化建设 (19)八、加强党建 (20)结束语 (21)公司“十四五”发展规划前言“十四五”时期（2021年—2025年）是公司实现管理提升、改革创新、转型升级的重点发展时期，准确把握“十四五”时期的国内外政治、经济形势和行业发展趋势，对企业统筹规划今后五年的工作任务意义重大。
本规划深入贯彻落实了党的十九大、集团公司“十四五”战略规划的精神和要求，明确了企业“十四五”时期方向性、整体性、全局性的战略定位、发展思路、发展目标、保障措施等内容，是“十四五”时期公司发展的纲领性文件。
第一章发展基础“十三五”期间，是企业快速转型壮大并实现跨越发展的关键阶段和重要时期。
公司紧紧围绕股份公司总发展战略、“十三五”发展规划及集团公司制定的“三步走”战略部署，深入推进产业结构、业务结构调整，细化管理责任机制，加快科技创新前进步伐，坚持三个市场齐头并进，实现产业链无缝对接，公司社会影响力、竞争力得以大幅提升。
一、经济指标稳增长2020年各项任务目标的胜利完成，为实现企业“十三五”发展目标画上圆满句号。
五年来，累计新签合同额15.5亿元、实现营业收入12.6亿元，年平均增长率分别达到42.3%、30.67%。
企业总资产、净货币资金存量分别由期初的 4.11亿元和9255.2万元增长到6.4亿元、1.13亿元，年平均增长率分别达到9.27%、3.86%。
企业如何制定发展战略
企业如何制定发展战略战略是什么？战略的意义与价值为何？企业如何制定战略？选择什么时机制定战略？制定战略与执行战略的保障体系如何建立？什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。
战略的失败是最彻底的失败！无论是一个国家、一个地区、一个行业，还是一个微观组织，都面临着发展战略管理的问题。
作为一个现代公司，如果没有明确发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。
战略是塑造未来的一种努力。
对企业来说既是一门艺术也是一门科学。
一方面需要给予人直觉地判断，一方面也需要综合大量信息进行理性分析。
同时战略还需要把思考通过内外部资源与能力的协调达成可执行的行动计划。
战略对企业的意义不言而喻，概括下来主要包括以下三个方面的意义。
1.发展战略可以为公司找准市场定位。
市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。
定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能不断发展壮大。
定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务，以什么样的方式满足客户和市场需求，如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力，如何才能更好更快地迈入行业前列等。
公司发展战略要着力解决的正是公司发展过程中所面临的这些全局性、长期性的问题。
从这个角度讲，制定发展战略，就是为公司进行市场定位。
2.公司发展战略是执行层行动的指南。
公司发展战略指明了发展方向、目标与实施路径，描绘了公司未来经营方向和目标纲领，是公司发展的蓝图，关系着公司的长远生存与发展。
只有制定科学合理的公司发展战略，执行层才有行动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费公司宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能失去发展机会，导致公司走向衰落甚至消亡。
3.公司发展战略为内部控制与管理设定了最高目标。
《公司内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进公司实现发展战略”。
企业文化是企业发展的动力源泉
企业文化是企业发展的动力源泉徐光德【摘要】@@ 企业文化是企业的灵魂和精神支柱,是企业获得持久发展的动力源泉.在当前多种利好的因素下,农机企业要通过企业文化建设,提高战略能力、创新能力,进行人才能力建设,抓住外部环境机遇,发挥战略、技术、制造等方面内部资源优势,形成发展的长效机制,推动企业实现又好又快的发展目标.【期刊名称】《农机科技推广》【年(卷),期】2010(000)007【总页数】2页(P58-59)【作者】徐光德【作者单位】中国石化集团洛阳石油化工工程公司【正文语种】中文企业文化是企业的灵魂和精神支柱，是企业获得持久发展的动力源泉。
在当前多种利好的因素下，农机企业要通过企业文化建设，提高战略能力、创新能力，进行人才能力建设，抓住外部环境机遇，发挥战略、技术、制造等方面内部资源优势，形成发展的长效机制，推动企业实现又好又快的发展目标。
一、把握战略方向，坚持文化引领农机企业决策者在战略转型和把握未来发展方向时，除了要考虑宏观经济形势、市场环境、可支配资源和要素成本变化等因素以外，还要建立完善的企业文化体系，充分发挥先进企业文化的引领、支撑作用。
一是战略导向符合产业导向。
农机企业应把握产业方向，做到文化统领、战略牵引、有序发展，实现发展战略、产业导向的统一。
未来一段时期内，农机产品技术升级将进一步加快，高效节能、低碳排放、安全环保及信息化等现代技术将成为引领未来农机产业发展的基本趋势。
农机化的作业领域正在由田间作业机械化向农业生产全过程机械化发展，由农产品的粗加工向深加工发展，由粮食生产为主向农、林、牧、副、渔业全面发展。
从趋势上看，农业装备的结构优化成为新一轮发展的重点，逐步向大型化、广度化、成套化、智能化、精准化以及适应各种复杂区域作业的配套机具的方向发展。
二是将环境机遇变为企业机遇。
受益于国家农机具购置补贴的利好政策，我国农机企业生产经营规模连年快速发展，不断强化企业文化对发展战略的修正和保障功能，使企业文化与企业前瞻性机遇产生良性互动，将环境机遇演变为企业机遇。
把握“三个新发展”坚持“三个有利于”以市场化思维推进航天电器产业化高质量发展
把握“三个新发展” 坚持“三个有利于”以市场化思维推进航天电器产业化高质量发展摘要：航天电器作为以连接器、微特电机、继电器、光器件等为主营产品的元器件类生产制造企业及智能制造解决方案提供商，时刻都面临着严峻的市场形势和激烈的竞争态势。
航天电器认为只有朝着“市场化经营、产业化布局、高质量发展”的目标前行才能抵御高压竞争环境下带来的风险，行稳致远长远发展。
关键词：市场化经营；产业化布局；高质量发展一、把握“三个新发展”，坚持“三个有利于”是航天电器推进高质量发展的基本盘。
面对不确定不稳定的国际国内形势，找准发展定位是企业能否经受考验的根本和前提。
作为国有企业，航天电器始终坚持党的领导，坚决把“两个一以贯之”落实在实际工作中。
航天电器牢牢把握“坚持‘两大目标四步走’，在‘十四五’末实现营业收入100亿元的既定目标不动摇；坚持以贯彻落实国家重大战略为主线，实施创新驱动、质量制胜、人才强企、智能制造、资本运作的‘1+5’战略不动摇；坚持成为世界知名、国内一流工业基础件公司，充分发挥装备制造产业和防务装备产业发展的关键力量的定位不动摇的新发展阶段，坚决贯彻“将三个开发再出发、领域营销等市场化改革创新经营理念贯穿到‘1+5’战略落地、‘三创新（技术创新、商业模式创新与管理创新）’措施落实及企业发展全过程，贯穿到企业科研生产经营管理工作各环节”的新发展理念，正确认识“已形成立足五大产业板块，致力产业协同发展的‘三地一院十二部（在西南、华东、华南三地区布局一个产业研究及技术研究的研究院及基于‘军用、民用、军民融合’产业发展的十二个功能定位清晰的事业部）’专业化、跨地域产业布局”的新发展格局。
航天电器始终坚持党的领导和建设，各项工作紧密围绕“是否有利于深化国企改革、是否有利于国有资产保值增值、是否有利于企业实现高质量发展”的“三个有利于”原则，一切工作开展都向“三个新发展”和“三个有利于”对标对表。
可以说，把握“三个新发展”，坚持“三个有利于”是航天电器坚定战略自信、谋划未来发展的根本依据，已成为全体干部职工干事创业、拼搏奋斗的共同遵循。
从华为三次战略转型，看企业如何做好战略管理
从华为三次战略转型，看企业如何做好战略管理都说企业转型是九死一生，但华为从“农村包围城市”到“差异化的全球竞争”，再到“三大BG划分”，自成立以来成功进行了三次大的战略转型，塑造了今天的华为。
华为战略转型为什么能成功？它的战略规划有何独到之处？是什么在支撑华为战略成功？自1987年至今，华为在过去30年里，先后历经多次重大战略转型，形成了从战略制定、战略执行到保障机制的战略管理流程链，使其业务发展达到事半功倍的效果，实现持续盈利的发展态势。
正是基于一次次成功的战略“转身”，华为在动荡的行业浪潮之中存活下来，并不断发展壮大。
华为的三次战略转型在华为的发展历程当中，在其历次的战略制定与调整当中，“活下去”是华为始终坚持的最高目标，但它同时也是华为战略目标的最低标准。
因为，只有活下去，企业才有机会寻求更好的发展。
如果企业连活着都成为问题，那么所谓的发展都是空谈。
同时，任正非强调，没有正确的假设就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想就没有正确的结论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。
对战略而言，一定是基于对未来的大胆假设，才能够制定出合理的行动路径以及战略目标。
事实上，华为公司也并非没有出现过战略失误。
但是，围绕以客户为中心的服务理念，通过一定的反馈机制，华为所有的动作都能够从客户层面迅速被反馈回来。
并且，这种反馈能够直接到达集团层面，有利于高层对战略做出迅速的调整。
这是华为始终能够以客户为中心驱动公司运营的一个重要原因。
在华为看来，战略所要解决的是“做正确的事”，而战术解决的一定是“正确地做事”，因此我们说，首先一定要解决做正确的事，并坚定地沿着这个方向走，才能够达成最终的目标。
但是，我们接触了很多中小板、创业板或新三板等上市公司老板，发现大家往往有两种思维的误区：第一，战略是老板一个人制定的，没有通过组织或系统的研讨就得出结果。
第二，战略制定出来了，但是不能得到有效执行，很多战略目标无法落地。
凯洛格-领导力培养项目沟通材料
企业如何才能发展得更好
企业如何才能发展得更好企业软实力金字塔层级体系模型，阐述了企业软实力整合资源的层次递进机理。
高层次的资源整合路径是从未来到现在，即“价值创新-文化制导-资源整合”；低层次的资源整合路径是从过去到现在，即“趋势预见-环境应变-资源整合”;综合来讲，完整的企业软实力关于资源整合的路径，同时将过去与未来融于资源整合中，遵从企业软实力的作用从趋势预见开始。
企对硬资源的作用，首先要过好第一关——趋势预见，就是企业的资源整合必须符合环境变化的大趋势和事物运动规律，预见代表未来，因为企业软实力的意义不在现在，而在未来，是企业未来生存战略。
企业一旦把握了变化发展的大趋势，就意味着将未来生存不确定性转化为确定性了，也为企业发展描绘出清晰的战略箭头。
古人云：“凡事预则立，不预则废”。
任何一项成功的事业，都必须建立在科学预见的基础上，没有预见，就会使人们的行动处于盲目状态；错误的预见，就会把人们的行动引入歧途。
环境的不确定性、不可知性在于企业所面临的竞争环境具有信息不完善、不确定的特征。
特别是进入21世纪以来，企业经营环境变化有如下4个显著的趋势：一是环境变化的新奇性增大，主要是指从未发生过的变化增多，使得企业过去成功的经验无法应对环境的变化；二是环境变化的强度增大，企业为了应对各种环境变量而花费的精力、资源增多了，使得企业在处理问题的过程中运作成本增加；三是环境变化的迅速性增强，主要指科学技术的突飞猛进所引起的产品生命周期的缩短，新产品迅速成为过时货；四是环境变化的复杂性增大，环境变量增多，以前与经营管理关系不大的因素也在施加影响力，如Internet的迅猛发展，催生了新经济的出现，使得我们的社会生活方式、价值观发生根本的改变。
企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，能根据形势预测环境变化趋势，是企业的核心生存之道，这个“道”就是事物规律，有了这个“道”，企业软实力才有扎根的基础。
在众多的经济情报面前，企业要使用头脑去加工整理，这些头脑不是一般头脑，而是有丰富知识的头脑、专家型号的头脑。
企业生存与发展的六大要素
企业生存与发展的六大要素一、市场需求市场需求是企业生存与发展的基础，企业必须了解市场需求并根据需求调整产品和服务。
市场需求的变化是企业发展的动力，只有满足市场需求，企业才能获得客户的认可和支持。
二、产品创新产品创新是企业生存与发展的重要保障。
随着科技的不断进步和市场的竞争加剧，企业必须不断推出新产品，以满足消费者的需求，并保持竞争优势。
通过产品创新，企业可以提高产品的附加值，增加市场份额。
三、质量管理质量是企业生存与发展的基础。
企业必须确保产品和服务的质量，以提升客户满意度和口碑。
通过建立有效的质量管理体系，企业可以不断改进产品和服务，提高企业的竞争力。
四、人才队伍人才是企业生存与发展的核心。
企业必须拥有一支优秀的人才队伍，吸引和留住高素质的员工。
通过培养和发展人才，企业可以提高员工的专业素质和创新能力，为企业的发展提供有力支持。
五、营销策略营销策略是企业生存与发展的重要手段。
企业必须制定有效的营销策略，包括市场定位、产品定价、渠道选择等，以吸引客户、扩大市场份额。
通过不断优化营销策略，企业可以提高市场竞争力，实现可持续发展。
六、资金管理资金管理是企业生存与发展的关键。
企业必须合理管理资金，确保资金的流动性和安全性。
通过有效的资金管理，企业可以获得更多的资金支持，为企业的发展提供充足的资金保障。
总结起来，企业生存与发展的六大要素包括市场需求、产品创新、质量管理、人才队伍、营销策略和资金管理。
这些要素相互关联、相互作用，共同构成了企业的核心竞争力。
只有在这些要素的协同作用下，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现持续稳定的发展。
增材制造(3D打印)企业未来三年(2022-2024)发展计划
增材制造（3D打印）企业未来三年（2022-2024）发展计划适用企业：约2.9亿营收规模；约280员工人数主打产品：金属3D打印设备、金属3D打印定制化产品摘要：本文主要概述了某增材制造（3D打印）企业未来3年的发展思路以及所采取的经营举措。
一、总体思路公司始终坚持以最终应用零件为牵引，围绕金属3D打印服务、设备、打印用原材料、零件创成设计与技术服务等构建完整的产业生态链。
以市场需求为导向，持续加大研发投入，聚焦金属3D打印主航道，实现让金属3D打印走进千万家工厂的愿望，并进一步促进制造业的转型升级，使公司成为全球领先的增材技术解决方案提供商。
公司长期以来以金属3D打印零件“做出来、用得起”为宗旨，开展相关研发和生态链布局，以促进3D打印的大规模应用，最终实现“让制造更简单，让世界更美好”的企业使命。
“做出来”指在技术研发领域公司将不断加大研发投入，实现新的突破，积极探索行业需求与技术前沿。
从零件结构、材料、尺寸、性能等方面持续攻坚克难，并不断丰富工艺技术路线，保持技术先进性，形成系统长久的企业核心竞争力。
“用得起”指在工程应用及产业化方面，由工艺、装备和材料构成的产品解决方案，要有很好的批产稳定性、质量一致性、具有竞争力的经济性以及环境友好性。
要为各个应用领域或场景，提供最佳的解决方案，持续降低成本和提升效率，让金属3D打印尽快地成为基础性的制造方法，以带来更大规模的应用。
二、未来经营举措（3年）1、加大市场开拓力度公司将继续坚持以客户为中心，进一步实施品牌战略，组建以技术研发、市场营销、质量管理、售后服务人员为主的产品研发团队，准确识别、快速响应客户的需求，促使客户使用3D打印技术，不断改进产品质量和工作方式，解决工艺和制造难题，为客户提供全方位一站式服务。
公司将在现有销售体系基础上，持续优化销售渠道，加大在模具、医疗等方面的开拓力度，与客户建立更广泛、更深入的合作，提升公司行业地位，增加客户粘性。
实施有效并购重组、实现企业战略转型
指导 思想
坚持 协调发展
坚持 创新发展
坚持 绿色发展
坚持 和谐发展
6、宝钢战略的三个转变 、
1、战略选择决定了公司的主要资源的配置方向
1
•从原规模扩张为主线的“精品加规模”，向以 从原规模扩张为主线的“精品加规模” 从原规模扩张为主线的 竞争力为目标、成本竞争力为基础、能力建设 竞争力为目标、成本竞争力为基础、 为中心的“精品加规模”转变。 为中心的“精品加规模”转变。
新时期， 新时期，中国钢铁产业整体面临着严峻 的经营环境， 的经营环境，适用于过去高增长环境下的 企业发展战略需要转型。新时期， 企业发展战略需要转型。新时期，钢铁企 业制定发展战略必须坚持协调发展、 业制定发展战略必须坚持协调发展、坚持 创新发展、坚持绿色发展。 创新发展、坚持绿色发展。
1.从钢铁行业发展的角度看， 1.从钢铁行业发展的角度看，行业横向整合 从钢铁行业发展的角度看 是客观规律。 是客观规律。 2.从行业横向整合的路径看， 2.从行业横向整合的路径看，产业组织者和 从行业横向整合的路径看 技术领先者主导的行业整合通常更加有效。 技术领先者主导的行业整合通常更加有效。 3.钢铁企业需要客观认识自身， 3.钢铁企业需要客观认识自身，寻求在行业 钢铁企业需要客观认识自身 整合中的合理定位。 整合中的合理定位。
1、战略选择决定了公司的主要资源的配置方向
3
以跨地区的战略管控为主导，共享协同服务为 以跨地区的战略管控为主导， 平台，把精品加规模发展建立在体系能力的建 平台， 设和软实力提升的基础上。 设和软实力提升的基础上。
−－完成以财务为中心的工厂化管理向战略管控主导的特大型企业集团 － 管理的转变，建立和完善与跨地区、多基地、超大规模、 管理的转变，建立和完善与跨地区、多基地、超大规模、国际化经营相 适应， 适应，覆盖钢铁主业和相关多元产业的集团战略管控体系和资源共享服 务体系，带动组织结构变革、全面风险管理、 务体系，带动组织结构变革、全面风险管理、环境经营与社会责任管理 等集团层面的管理创新，提升资源整合能力， 等集团层面的管理创新，提升资源整合能力，带动组织外部供应链和战 略联盟的竞合体系能力建设， 略联盟的竞合体系能力建设，供应链一体化运营管控和客户管理等子公 司层面的体系能力建设， 司层面的体系能力建设，集技术与管理于一体持续改善的基层体系能力 建设，逐步形成支撑公司未来发展、实现二次创业的软实力基石。 建设，逐步形成支撑公司未来发展、实现二次创业的软实力基石。
企业是长远生存的组织
1、企业是长远生存的组织以培育核心生存力，融环境、资源、文化为一体和实现柔性生存为主要内容的未来型企业战略理论——未来生存管理企业未来生存管理认为，企业未来生存是可控的，其中，环境是基础，资源是保证，文化是导向。
环境变化是有规律可循的，企业未来生存就在于把握环境变化之“势”，在资源和企业文化之间求（本文来自博锐邓正红专栏）得平衡。
企业在环境、资源和文化之间由平衡效应所产生的思维结果就是企业战略，企业战略开启企业未来生存之路。
从包含的核心要素讲，未来生存管理要高于传统型和过渡型企业战略理论。
未来生存管理设立了生存起点和生存重点，其过程还有生存转折点，因而它是一个动态的、立体的、连续的架构。
未来生存管理以适者生存、基本生存、核心生存为三境界，以柔性生存为组织架构，以培育和提升企业核心生存力为主导，立足于事物运动和经营运作之势，把握企业未来生存规律，实（本文来自博锐邓正红专栏）施企业未来生存战略。
未来生存理论认为，影响企业未来生存最大的未知变量是环境变化，环境对企业的影响，主要通过环境特性的变化而体现出来。
从稳态环境向动态环境变化，从简单环境向复杂环境变化是环境发展的必然趋势。
企业未来生存管理主要是透过动态而复杂的环境变化，让企业活得下、活得好、活得久。
企业未来生存管理的核心是“应变”，但这种“应变”处于动态与静态之间，实际上是一种动静结合的新型的企业管理模式，它将变与不变融为一体。
企业具备多大的应变能力，将决定企业未来生存命运。
未来生存管理强调，企业战略确定以后，就要按照既定的战略路线，结合现在企业所处的环（本文来自博锐邓正红专栏）境、资源存量和企业文化，采取一个又一个灵活的战术措施，一步一步地走下去，直至企业未来生存的战略目标。
这个生存过程既是企业成长、发展的过程，也是企业根据环境变化，运用企业文化来整合资源所进行的自我调适过程；既是企业的战略生存，也是企业的战术生存，整个过程就是将企业战略与战术融为一体。
构建“四梁八柱”健康科学发展--中国华电集团公司四川公司总经理、党组书记罗小黔访谈
构建“四梁八柱”健康科学发展--中国华电集团公司四川公司总经理、党组书记罗小黔访谈郑宗旺;姚国寿【期刊名称】《四川水力发电》【年(卷),期】2016(035)002【总页数】3页(P121-123)【作者】郑宗旺;姚国寿【作者单位】中国华电集团公司四川公司，四川成都 610041;四川水力发电杂志社，四川成都 610021【正文语种】中文2016年1月，中国华电集团公司四川公司2016年工作会暨二届三次职工代表大会在成都召开。
会议旗帜鲜明地提出该公司将在“十三五”开局之年全力构建支撑企业美好未来的“四梁八柱”，推动企业持续健康科学发展。
何为“四梁八柱”？经过“十二五”的建设发展，华电四川公司取得哪些令人瞩目的成就？“十三五”期间华电在川发展有哪些新方向？带着这些疑问，本刊记者专访了该公司总经理、党组书记罗小黔。
记者：您好，罗总。
新班子新气象，您接任华电四川公司“一把手”的担子已经一年多了，一年来，您带领团队适应新常态，锁定新目标，实现新突破，展现新作为，请问公司去年经营管理都有哪些亮点？罗小黔：2015年是华电四川公司按照新的管理架构运行的第一年，也是公司新一届领导班子履新的第一年。
华电四川公司认真落实上级各项决策部署，主动应对复杂严峻形势考验，扎实推进各项重点工作，在体制机制改革上迈出了新步伐，在推进结构调整上实现了新突破，在强化成本控制上体现了新水平，在实施绩效考评上推行了新模式，在狠抓扭亏增盈上创造了新业绩，达到了年度工作预期目标，华电四川公司经营管理形势开始转折向好。
我用四句话简要概括一下2015年以来的经营管理情况吧。
第一句话是扭亏增盈成效显著。
积极应对四川省火电电量骤降28.83%的不利形势，全力以赴抢电量、积极主动降成本、千方百计争政策，有效遏制住经营状况迅速恶化的势头。
千方百计争取电量计划，积极拓展直供电市场，在全省水电利用小时同比下降113小时的情况下，华电四川公司水电利用小时逆势增长，千方百计减少丰水期弃水电量。
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战略方案牵引企业未来生存WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】当前，中国钢铁产业发展迅猛，钢铁市场博弈正由竞争走向竞合，再加之国内钢铁企业的结构调整、资产重组、产业优化升级进入了一个新的阶段，国内钢铁企业将走向何方，正面临新的战略抉择。
以往的激烈竞争主要集中在对低端市场份额的争夺，不是你死就是我活；现在更多的是在高端市场上的竞合，彼此之间不仅互相学习、互相追赶，而且互相促进、互相合作、共存共赢。
在市场竞争国际化，国外大公司猛兽般地涌入的今天，如何在竞合的市场环境下实现战略转型，以宝钢、首钢为代表的一批优秀国（本文来自博锐邓正红专栏）有钢铁企业，从构建和谐竞争环境出发，在战略定向上体现了高度的“和而不同”。
“和”者，就是和谐相处，联盟合作；“不同”者，就是从企业自身的资源状况和文化特质出发，走适合自己生存发展的战略之路。
一、和而不同：适合的才是正确的“和”是讲竞合的市场环境，需要企业共同维护。
“不同”则体现了企业的战略特色。
宝钢和首钢是中国钢铁企业的典型代表，一南一北，一少一老，在战略上具有鲜明的比对性。
宝钢战略风格是站得高看得远，首钢战略风格则是扎得下走得稳。
1．宝钢的外向型战略。
宝钢在中国钢铁行业中属于年轻的一代。
从1985年9月投产至今，二十一年来，宝钢系统把握了规模扩大、结构优化、技术创新三者之间的关系，实现了企业的快速成长，生产经营取得了世人瞩目的成绩。
现在宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力2000万吨左右，赢利水平居世界领（本文来自博锐邓正红专栏）先地位，产品畅销国内外市场。
2004年12月6日，标准普尔评级公司宣布将宝钢集团有限公司的信用评级从“BBB”调升至“BBB+”。
公司信用评级的前期展望均为“稳定”。
2005年7月，宝钢被《财富》杂志评为2004年度世界500强企业第309位，成为中国竞争性行业和制造业中首批蝉联世界500强的企业。
应该说，宝钢的成长是与中国的改革开放事业齐头并进的。
较之国内其他的老钢企（如首钢），宝钢具有起点高、观念新、包袱小、实力强等竞争优势。
宝钢未来的发展战略目标是成为世界500强的优秀企业，钢铁主业综合竞争力进入世界前三名，成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、备受社会尊（本文来自博锐邓正红专栏）重的、“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流跨国公司。
根据新一轮发展目标，宝钢积极实施钢铁精品战略、适度多元化战略、资本经营战略和国际化经营战略。
在管理体制上加速推进一体化运作步伐，到2010年实现一体化运作，直接进入国际资本市场，成为国际化、公众化公司。
从环境、资源、文化的平衡来看，宝钢的战略具有国际化大视野，属于外向型战略。
一是把握了未来竞争环境的变化趋势，主要是专业化生存和合作化生存，与之对应的就是钢铁精品战略和国际化经营战略。
二是体现了雄厚的资源优势，如第一阶段，钢铁主业保持在中国钢铁业中的领先地位，建成中国最大、最具竞争力的钢铁精品基地和钢铁工业新技术、新工艺、新材料研发基地。
第二阶段，到2010年，宝钢钢铁主业综合竞争力进入世界前三名；成为具有自主知识产权和国际竞争力的大型跨国集团。
其未来生存方向远远跳出了国内和地区竞争的圈子。
三是企业文化与企业战略融为一体，从某种意义上，宝钢的战略也体现了宝钢文化的精髓。
宝钢企业文化（本文来自博锐邓正红专栏）主线是：严格苛求的精神，学习创新的道路，争创一流的目标。
严格苛求是企业发展的基础，严格苛求文化是一种实干和从严的文化，是一种基本的态度取向。
学习创新是企业发展的关键，学习创新文化是一种对外开放、崇尚科学、自主发展的文化，是一种充满时代气息的开拓性文化。
争创一流是企业发展的动力，争创一流文化是一种面向全球，为民族复兴而追求卓越的文化，是一种高层次的目标激励文化。
诚信是宝钢基本价值观。
2．首钢的内涵型战略。
首钢与宝钢相比，地域上一南一北，年龄上一老一少，它们所处的环境都是共同的，但由于资源和文化因素的不同，首钢的未来生存发展则选择了内涵型战略。
作为始建于1919年，地处首都北京的大型企业集团，首钢当前正面临着压缩钢产量、转移生产能力，实施战略性结构调整、深化改革、安置大量富余人员的繁重任务，同时也面临着新的发展机遇。
首钢集团发展战略总体构想是：做强做大核心产业钢铁业；大力发展具有高新技术含量和竞争能力的电子机电业、建筑业、服务业、矿产资源业等优势产业；提升拓展海外事业。
每个产业中要培育自己的核心业务（本文来自博锐邓正红专栏）、核心能力，有若干个具有优势产品的骨干企业，形成海内外紧密结合，互为促进的发展格局。
首钢集团销售收入和职工收入，到2005年要比2000翻一番，到2010年力争再翻一番，把首钢建设成为在钢铁业和综合经济实力方面处于国内一流水平的大型企业集团。
与宝钢战略比对，首钢的战略视野主要放在国内，再加上向北京以外地区转移钢铁生产能力，首钢资源空间的流动，使首钢赢得了一次对内部技术和产品结构进行再造升级的战略机遇，如在分步压缩和转移北京地区钢铁冶炼部分的生产能力的同时，用高新技术和先进适用技术改造钢铁业，实现工艺升级、（本文来自博锐邓正红专栏）产品换代。
继续加强环境治理，发展环保产业，为改善社会环境做贡献。
同时，因为受资源和空间环境、特定的地域限制，还有企业八十多年历史所带来的员工思想观念、思维方式的陈旧，决定了首钢必须走一条以内涵型创新发展为主的战略生存之路。
二、由远到近：战术因战略而不同企业战略确定以后，就要按照既定的战略路线，结合现在企业所处的环境、资源存量和企业文化，采取一个又一个灵活的战术措施，一步一步地走下去，直至企业未来生存的战略目标。
这个生存过程既是企业成长、发展的过程，也是企业根据环境变化，运用企业文化来整合资源所进行的自我调适过程；既是企业的战略生存，也是企业的战术生存，整个过程就是将企业战略与战术融为一体。
1．宝钢：从车间主任制调整为作业长制。
宝钢为了实现钢铁精品战略和国际化经营战略目标，将着力点放在大力推进公司体系和整合能力等软实力的建设上，特别强调规模发展、技术创新、体系能力建设和可持续发展４个重点。
在产销研一体化、产品营销体系、战略供应链、重大专有技术和系统集成能力、技术质量一贯制管理、工程建设管理（本文来自博锐邓正红专栏）体系等方面进一步拓展成长空间。
发挥一体化协同效应，形成钢铁主业经营管理“一盘棋”，推进企业文化一体化的融合，使企业文化更好地转化为企业的凝聚力、向心力和软实力，物化为现实的生产力和核心竞争力，使宝钢成为统一的市场竞争主体。
如宝钢集团五钢公司开始把生产管理方式从车间主任制调整为作业长制。
在厂长之下，按照工序流程设置作业长，其下是班组。
调整之后，从前一个炉子要8～9个人，现在只要2～3个人。
宝钢集团旗下，除了已经采取作业长制的股份公司，其他公司都要进行调整，以便将来把钢铁主业（主要是不锈钢和特钢）并入股份公司。
为此，宝钢股份增发股票，筹资280亿来支付此次收购。
从产（本文来自博锐邓正红专栏）品结构来看，新增加的不锈钢和特钢都是高附加值的产品，可以极大改善宝钢股份现在的产品结构。
这也是宝钢精品钢战略的一部分。
随着新生产线的建立，宝钢已经逐步退出一般性钢材市场，主攻汽车板、不锈钢等附加值高的产品。
为了适应新的生产线，集团公司组织各种技能大赛和创新活动，以提高职工专业能力。
从2001年6月起，承担不锈钢项目的一钢公司开展了为期3年的素质工程，以设备更新带动职工技能提高，以教育培训提升职工学习能力，而不断增加的岗位竞争和物质精神激励则把学习和工作很好地互动起来，现在高级工比例从4％提高到30％以上。
在最近的和韩国浦项制铁的对标中，宝钢在人力资源方面的7个指标上，3个超过对方，4个略有差距。
以较低的人工成本，加上一流的现场管理，二者结合所带来的相对制造优势，已成为宝钢新的成本优势。
在实施国际化战略方面，宝钢热轧卷已出口德国、日本，汽车板已登陆欧洲市场。
产品批量进入菲亚特、福特、开利、伊莱克斯、惠而浦、梅洛尼等国际知名汽车、家电企业。
宝钢不断加大国际市场开拓力度，在五大洲都设有贸易公司，形成海外营销网络，已建立经营钢材贸易、原材料采购、航运、采矿（本文来自博锐邓正红专栏）业务的海外公司11家。
宝钢与全球知名钢铁企业合作，实现优势互补，与新日铁、阿塞洛签订协议，合资建设世界顶级汽车板生产厂；与全球最大的钢铁集团阿赛洛等世界钢铁巨头联姻，合作建设激光拼焊项目；与日本住友等合资建设一汽宝友激光拼焊生产线，不仅有效地导入了先进的技术，也通过合作进一步提高了在国际上的品牌知名度。
宝钢实现从单纯的产品出口到对外直接投资，第一个海外直接投资建设项目，与巴西CVRD合资组建钢厂已进入正式启动阶段，将利用巴西低成本、高品位铁矿，建设板坯生产线，产量将达到每年370万吨，预计今后的产能将扩大到每年750万吨。
宝钢技术已开始向国外输出，向马来西亚MEGASTEEL新建冷轧厂提供总体技术咨询、向印度ISPT钢厂输出宝钢喷煤技术、向俄罗斯马钢输出转炉顶底复吹技术、向巴基斯坦钢厂输出炉前扒渣机等对外成套项目并正在交流实施中。
宝钢将以全面推进国际化经营、成为一流跨国公司为目标，推动宝钢进入国际资本市场，实现投融资的国际化和采购营销的全球化，提升宝钢钢铁产品在全球市场的市场份额。
2．首钢：开展“五算清”“五精细”活动。
作为具有87年历史的首钢，在长期的发展中逐步形成了自己的企业文化传统。
但企业文化并不是一成不变的，它是随着时代的发展而发展的。
不然，像首钢这样一个特大型的国有企业，计划经济体制下积淀的不合时宜的思维方式和思想观念，就会像金属上的锈蚀一样，成为改革创新发展的内在阻力。
首（本文来自博锐邓正红专栏）钢面临的新形势新任务对思想文化创新提出了新的要求，既要继承和发扬首钢长期以来形成的优良传统，又要坚持与时俱进，在解放思想中统一思想，用先进的思维来解决面临的各种问题，用先进的思想文化推动先进生产力的发展。
在一个面临搬迁调整的大背景下，面对激烈的市场竞争，首钢根据全国钢铁行业面临严峻形势，寻求摆脱困境的出路，积极主动地适应市场的变化，眼睛向内、苦练内功，不断提高抵御市场风险的能力。
提出了开展“算清品种结构效益账、算清技术经济指标账、算清炉料结构账、算清节能降耗账、算清减（本文来自博锐邓正红专栏）少费用账，精心策划、精心安排、精密组织、精细管理、精确控制”的“五算清”“五精细”活动，“双五”活动不仅是应对市场挑战降成本增效益的需要，更是为今后建设“新世纪新首钢”打下良好的基础。
未来的首钢将定位于钢铁业的高端产品。
大量数据的比较和先进目标的对照表明，“双五”活动是首钢保障战略调整的顺利进行的助推器。