海尔集团竞争战略

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海尔战略分析(3篇)

第1篇一、引言海尔，作为中国家电行业的领军企业，自1984年成立以来，始终坚持“创新、质量、服务”的核心价值观，不断进行战略调整和优化，以适应市场变化和消费者需求。

本文将从海尔的企业战略、核心竞争力、市场定位和未来发展趋势等方面进行分析，以期对海尔的发展现状和未来前景有更深入的了解。

二、企业战略1. 以市场为导向的战略海尔始终坚持以市场为导向，密切关注市场需求和消费者行为，不断调整产品结构和市场布局。

在全球化战略的推动下，海尔将产品和服务拓展到全球市场，实现了从国内市场到国际市场的华丽转身。

2. 以创新为核心的战略海尔高度重视技术创新和产品研发，不断推出具有竞争力的新产品。

通过引进和培养人才，海尔建立了强大的研发团队，使企业始终保持行业领先地位。

3. 以质量为根本的战略海尔始终坚持“用户至上，质量第一”的原则，严格把控产品质量，确保消费者利益。

通过ISO9001质量管理体系认证，海尔赢得了国内外消费者的信赖。

4. 以服务为支撑的战略海尔以客户为中心，不断提升服务水平，打造“一站式”服务体验。

通过线上线下相结合的服务模式，海尔为消费者提供全方位的售后支持。

三、核心竞争力1. 技术创新能力海尔拥有强大的研发团队和先进的技术设备，不断推出具有创新性的产品。

在节能、环保、智能化等方面，海尔产品始终保持行业领先地位。

2. 品牌影响力海尔作为中国家电行业的领军企业，具有较高的品牌知名度和美誉度。

通过全球化的品牌战略，海尔产品在国际市场上也具有较高的竞争力。

3. 供应链管理能力海尔建立了完善的供应链管理体系，确保原材料、零部件和产品的质量和供应。

通过优化供应链，海尔降低了生产成本，提高了产品竞争力。

4. 市场营销能力海尔具备强大的市场营销能力，通过线上线下相结合的营销模式，将产品和服务推广到全球市场。

同时，海尔还积极参与公益事业，提升企业形象。

四、市场定位1. 产品定位海尔产品以中高端为主，兼顾大众市场。

在产品研发和生产过程中，海尔注重技术创新和品质提升，以满足消费者对高品质生活的追求。

海尔集团战略分析efeife[原创]

海尔集团战略分析报告EFE IFE一、海尔集团背景介绍海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。

截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。

2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

2010年，海尔集团全年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元，占总营业额的26%，全年实现利润62亿元人民币。

二、外部环境分析（1）PEST分析模型（PEST Analysis）1．政治法律环境要素（Political Factors）：随着中国已经加入WTO，进口产品整体关税下降，将有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本，引进先进技术；面对日益严重资源紧张的现实，中国政府迫切地感到了走循环经济发展道路，实现经济可持续发展的重要性。

家用电器是资源消耗品，社会保有量巨大，中国作为世界家电最大的消费市场，节能和废旧物处理问题显得非常突出。

目前，政府在家用电器行业推出了一系列涉及环境保护、资源利用方面的管理规定和技术法规，其必将影响到家用电器行业未来的发展方向。

2．经济要素（Economic Factors）：出口在未来若干年内将保持快速增长势头近几年我国家电产品出口呈现稳定增长的局面。

随着世界经济一体化，中国家电工业将面对的是全球大市场，这些需求将带给中国家电业更多的机会，今后若干年，随着中国家电工业国际化步伐和世界家电产业转移的加快，中国家电产品出口将保持快速增长的态势。

海尔集团多元化发展战略分析

在多元化战略下，海尔集团需要加强品牌建设和维护，提升品牌知名度和美誉度，以增强市场竞争力。
市场变化应对
随着市场的不断变化，海尔集团需要及时调整战略和业务模式，以适应市场需求的变化。
资源整合挑战
资金整合
随着多元化业务的拓展，海尔集团需要大量的资金支持，如何有效整合资金资源是面临的重要挑战。
变化，及时调整战略和业务布局。
THANKS
感谢观看
1984年
海尔集团的前身青岛电冰箱总厂成立。
1993年
海尔在A股上市，成为中国首家在A股上市的家电企业。
2018年
海尔集团进入世界500强，排名第440位。
海尔集团的核心业务
01
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冰箱、洗衣机、空调、热水器等家电产品。
智能家居、智慧家庭解决方案。
互联网家电、物联网技术应用。
物流配送、售后服务等增值服务。
海尔集团应持续增加在科技创新方面的投入，不断推出具有竞争力的新产品和解决方案。
培养创新人才
通过建立完善的培训和激励机制，吸引和培养具备创新精神的人才，为企业的持续创新提供源源不断的动力。
提升品牌影响力
通过加强品牌建设和市场营销，提升海尔在全球范围内的知名度和美誉度，从而增强核心竞争力。
加强内外部资源整合，实现协同发展
提升了品牌价值
多元化战略使得海尔集团的品牌影响力得以提升，品牌价值得到进一步彰显，为企业带来了更多的商业机会和价值。
04
海尔集团多元化战略面临的挑战
内部管理挑战
组织结构调整
随着多元化业务的拓展，海尔集团需要不断调整组织结构以适应不同业务领域的管理需求，确保

海尔集团的发展战略解析(ppt 22页)

海尔发展战略
名牌战略阶段（1984年—1991年）
特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
1985年砸毁76台不合格电冰箱
这一锤，砸醒了职工的质量意识，更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战略”的发展道路，不论过去、现在还是未来，质量都将是海尔生存之
德国欧倍德海尔店中店
1998年引进海尔冰箱生产线技术的冰箱厂在印度奠基揭幕
中东海尔经销商 A先生获得海尔产品经销权
美国海尔大厦
2002年的海尔巴黎广告
2003年8月20日，海尔霓虹灯广告在日本东京银座四丁目这一黄金地段点亮
全球化品牌战略阶段（２００５－至今）
提出“人单合一”信息化管理思路。
功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。
本。
85年12月的一天，时任青岛(海尔) 电冰箱总厂厂长的张瑞敏收到一封用户来信，反映工厂生产的电冰箱有质量问题，他带领管理人员检查了仓库，发现仓库的400 多台冰箱中有76台不合格。在现场，张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许明天再生产760台、7600台这样的不合格冰箱。放行这些有缺陷的产品，就谈不上质量意识。”他宣布，把这些不合格的冰箱全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大
经历了前三阶段的发展，国际市场规模日渐扩大，库存和应收两个问题日渐突出。张瑞敏提出，海尔在全球市场上取得胜利的竞争模式就是“人单合一”。具体来说，就是人与市场结合为一体，每个人都有他的定单（市场），都要为定单负责，而每一张定单都有人对它负责。“一”就是争第一的竞争力。如果你是创造定单的型号经理，你就要创造最有竞争力的产品；如果你是获取定单的客户经理，你就要获取最具附加值的客户定单；如果你是上螺丝的操作工，你就要创造全世界最高超的上螺丝技术等等。

在竞争中寻求优势—兼论海尔集团的差别化竞争战略

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善的服务，海尔获得超常规的发展速度，且刨出使并了高达３０多亿元的商标品牌。０
二、差别化战略的竞争优势
从决定产业竞争结构的五种力量的分析来看，采用差别化战略的企业一般可以获得如下的竞争优势：１在产业竞争中，客对具有他们认为重要的（）顾差别化产品是非常忠诚的越是对品牌忠诚的顾客，
一
１家电制造商中，有３家美国公司、两家欧洲公Ｏ家
司和４家日本公司中国人围的企业仅海尔１。家
个环节都要求 “ 高标准、细化、缺陷 ” 保证了精零，
２服务至上。海尔以 “ 户永远是对的 ” 服务用为
还处于发展初期时，尔就高赡远瞩地把 “ 量”作海质为企业的生命。“ 冰箱 ” 件尽管令当时的其他厂砸事家迷惑不解，拉开了海尔差别化战略的序幕。尔却海以满足所有消费者的需要为目标，设计到检验，从每
６ — ４ —
维普资讯
ＭＯＤＥＲＯＮＮＥＣＯＭＩＥＥＣＲＳＡＲＣＨ
的角度对海尔的成功作一孔之分析。
海尔产品在质量上的卓越表现。宗旨，在国内第一个推出了 “ 心桥工程 ” ，建成大型２４小时电话服务中心，出 “ 户只需一个电话，推用其
余的事我来办 ” 服务创举。为此，９６年６月获得的１９

海尔集团企业文化与战略管理

证的厂家
路漫漫其悠远
奠定基础期海尔集团战略（1992－1997 ） “吃休克鱼”经营扩展战略
“吃休克鱼”就是挑选硬件好但软件不好(即经营管理不好)的企业作为兼并对象。而 “克隆海尔鱼”是指先做好一种产品，在生产和管理上形成一套成功的、可操作的模式，然后将模式移植到另一个企业或产品上，获得相同的效果。通过先吃后克隆的方式海尔集团由单一电冰箱生产厂商成为了全家电生产厂商，由青岛走向了全国。主要的兼并扩展案例有： ➢ 1991年12月20日，兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂 ➢ 1995年7月将全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司兼并 ➢ 1995年12月收购武汉蓝波希岛公司60％股份 ➢ 1997年3月，出资60％在广东合资建立顺德海尔电器公司 ➢ 1997年4月收购青岛第三制药厂80％的股份 ➢ 1997年9月，出资60％与杭州西湖集团合资建杭州海尔电器公司 ➢ 1997年12月，出资59％合资建贵州海尔电器公司（冰箱） ➢ 1997年12月，兼并黄山电子公司
兵，并争创国际名牌 ➢ 大科研，量:每年开发并投放市场的品种占同行业之冠;质:有研究三年以后产品的
机构和进行当年投产领先产品的机构 ➢ 大市场，量:在国内市场中的份额不低于前三名;质:产品分布国内和国际市场，实
行三个1/3制 ➢ 资本活:制定与资本有关的经济指标考核体系，设定标准警戒线和否决线，使资
创业期
奠定基础期
国际发展期
经受挑战期
1984--1992
1992--1997
• 张瑞敏出任厂长
• “质量高于利润”的名牌战略
• OEC管理法形成
• 实现产品生产向商品生产的战略调整
• 琴岛海尔集团正式成立
• 更名为海尔集团
• 青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市

海尔集团三步曲战略案例

海尔集团的三部曲战略青岛海尔集团使我国家电行业中规模最大、产品品种最多、规格最齐全的领航企业。

从1984年两家濒临破产的集体小厂合并成立青岛冰箱总厂算起，海尔的成长用集团董事局主席张瑞敏的话来总结，是执行了三部曲战略，即由品牌战略到多样化战略到国际化经营战略。

一、1984--- 1991年：名牌战略阶段1984年青岛冰箱总厂成立时，国内冰箱厂生产企业林立，国外产品蜂拥而入。

张瑞敏经过仔细分析市场后，毅然提出＂创名牌、高起点＂的战略，在收集和比较国外30多家企业的技术资料基础上，决定引进德国利勃海尔公司的先进技术和设备。

为了培育职工严格的质量意识，张瑞敏到厂不久，究责令将厂里生产的76台不合格的冰箱砸毁，并宣布从他到所有的管理人员全部受罚。

从此，＂质量是企业的生命＂、＂质量高于利润＂、＂只有一等品，没有二等品、三等品＂，就成了海尔人贯彻品牌战略的经营理念。

经过严格健全的质量管理制度，1985年，以”青岛----利勃海尔”命名的电冰箱正式投放市场，很快就以高质量、高技术赢得广大消费者的信任。

1987年，海尔被全国48家大型商场联合推荐为最受消费者欢迎产品冰箱类第一名，名牌战略初战告捷。

1989年，在其他冰箱因滞销而纷纷降价之际，海尔却给自己的冰箱提价12%，其销量反而上升。

此后，海尔的冰箱以及其他家电产品一直突出高速质量、优服务，从不低价促销。

二、1991----1998年：多样化战略阶段在创出名牌、实力壮大之后，张瑞敏认为必须扩大企业规模，在市场竞争中，如果有名牌而无规模，名牌将无法保持和发展。

于是，海尔逐步采用兼并收购的办法执行多样化战略。

1991年12月，海尔兼并了青岛电冰柜总厂和空调器厂；1995年7月，海尔兼并了青岛红星电器厂，进入洗衣机领域；1995年12月，收购武汉希宝实业60%的股权，成立武汉海尔公司，实现首次跨地域扩张；1997年3月，海尔出资60%与广东爱德集团合资组建顺得海尔公司；同年八月，合资成立莱阳海尔公司，进军小家电（比如电熨斗）市场。

2023年度海尔集团企业战略与发展年报

2023年度海尔集团企业战略与发展年报一、引言海尔集团作为全球领先的家电和消费电子制造商之一，在2023年度取得了令人瞩目的成绩。

本年报将全面介绍海尔集团在战略与发展方面所取得的进展，并展望未来的发展前景。

二、经营概况1.市场环境2023年，全球经济持续恢复增长，家电和消费电子市场表现强劲。

然而，市场竞争愈发激烈，消费者需求日趋多元化，企业需要不断创新和突破。

2.发展策略海尔集团以“放大家庭生活美好”为企业使命，坚持创新驱动，高质量发展。

稳步推进智能家电产品和智能家居解决方案，提高品牌知名度和市场份额。

3.核心竞争力海尔集团拥有先进的研发能力和技术实力，建立了全球研发网络。

以用户为中心，实现产品个性化定制。

并通过卓越的供应链管理和全球化生产布局，提升效率和竞争力。

4.区域市场海尔集团在全球范围内均取得了可观的市场份额，继续加大在新兴市场的布局。

特别是在亚太、欧洲和北美市场，海尔品牌备受认可。

三、战略规划与实施1.创新驱动海尔集团坚持以创新为核心驱动力，加强全面创新能力的培育。

注重技术研发和创新实践，推动产品、技术和服务创新。

2.智能家居战略海尔集团将智能家电和智能家居解决方案作为重点发展领域，实现在家庭领域全方位的智能化。

通过技术集成和生态合作，构建智慧家庭生态系统。

3.国际化布局海尔集团积极布局全球市场，加强国际化合作。

通过收购、合资、自建等方式，拓展国际市场份额，提高全球竞争力。

4.品牌建设海尔集团注重品牌建设和传播，提升品牌价值和影响力。

通过市场推广等活动，巩固品牌地位，树立行业标杆形象。

四、业绩展示1.营业收入2023年度，海尔集团实现营业收入XXXX亿元，同比增长XX%。

各业务板块均取得了良好的营收表现。

2.利润增长海尔集团实现净利润XXX亿元，同比增长XX%。

盈利能力得到显著提升。

3.研发投入海尔集团持续加大研发投入，2023年度投入XXXX亿元用于技术创新和产品研发。

4.市场份额在全球主要市场，海尔集团保持了稳定的市场份额，并在一些关键领域实现了领先地位。

海尔战略三阶段与国际化之路

海尔战略三阶段与国际化之路一、海尔的三个战略阶段海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的,在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业,是中国首批公布的10大驰名商标中唯一的家电名牌。

海尔从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌,产品包括42门类8600多个品种,冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位,企业销售收入以平均每年82.8%的速度稳定增长,1998年集团工业销售收入实现162亿元。

1997年8月,海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一,重点扶持冲击世界500强。

海尔的发展经历了三个战略阶段。

1.名牌发展战略阶段—名牌战略与国际化的关系—只有国内市场做大做强,才有资格谈国际化的问题这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位,其代表事件就是“砸冰箱”,通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识,树立名牌观念。

海尔84年起步时管理混乱,无优势产品,职工人心涣散,要摆脱这种局面,必须高起点切入,给企业注入生存的希望。

当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起,但没有名牌,因此我们决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术,生产世界一流的冰箱,创出冰箱行业的中国名牌。

1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌,标志着名牌战略初步成功。

自1990年以来,海尔采取“先难后易”的出口战略,即首先进入发达国家建立信誉,创出牌子,然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场,取得了显著成效。

以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉,并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整,因此创出了在国内市场稳固发展的同时,有力地开拓了国际市场的大好局面。

海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略,因此,出口产品都打海尔自己的品牌,并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。

海尔品牌战略

海尔品牌战略一、背景介绍海尔集团是中国领先的家电制造商和品牌之一，成立于1984年，总部位于青岛市。

多年来，海尔以其卓越的产品质量、创新的技术和优质的服务赢得了全球消费者的信赖和认可。

然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，海尔需要制定一项全面的品牌战略，以进一步巩固其市场地位和提高品牌价值。

二、目标1. 提升品牌知名度：通过积极的市场推广和品牌宣传活动，使更多的消费者了解和认可海尔品牌。

2. 增加市场份额：通过不断创新和提高产品质量，占据更多的市场份额。

3. 建立品牌形象：塑造海尔作为可靠、创新和高品质的品牌形象，以吸引更多的消费者选择海尔产品。

4. 提升品牌忠诚度：通过提供卓越的客户服务和建立良好的客户关系，增强消费者对海尔品牌的忠诚度。

三、品牌定位海尔将定位为高品质、可靠和创新的家电品牌。

海尔致力于为消费者提供优质的产品和卓越的用户体验，通过不断创新和技术突破，满足消费者对品质和功能的需求，并为他们创造更加舒适和便捷的生活方式。

四、市场推广策略1. 广告宣传：通过电视、广播、报纸、杂志等传统媒体渠道，以及互联网和社交媒体等新媒体渠道，进行品牌宣传和广告推广。

广告内容应突出海尔产品的优势和创新特点，吸引消费者的注意力。

2. 产品展示：参加国内外的家电展览和展销会，展示海尔的产品线和最新的技术创新，向消费者展示海尔产品的品质和功能。

3. 品牌合作：与知名品牌和设计师合作，推出联名产品或限量版产品，提升品牌的时尚和高端形象。

4. 品牌大使：邀请知名明星或体育偶像担任品牌大使，通过他们的影响力提升品牌知名度和认可度。

5. 线下体验店：在主要城市开设海尔品牌体验店，让消费者亲身体验海尔产品的品质和功能，并提供专业的产品咨询和售后服务。

五、产品创新与质量提升1. 技术创新：加大研发投入，不断推出具有创新性和差异化的产品，满足消费者对智能化、节能环保和健康生活的需求。

2. 质量控制：建立严格的质量管理体系，确保产品符合国际标准和消费者的期望，提供可靠和耐用的产品。

海尔集团战略分析

海尔集团战略分析Page PAGE 1 ,青岛海尔企业战略课程论文青岛海尔战略分析学生徐傅霖学号 04351106课程企业战略管理教师王玉目录一、公司简介 3二、外部环境分析 4(一)政治环境 4(二)经济环境 4(三)技术环境 5(四)社会文化环境 5(五)自然环境 5内外部环境分析表格 6三、海尔,企业远景 10(一)企业远景的类型 10(二)企业远景的内容 11(三)企业远景的转变 11四、海尔,企业使命 12(一)企业使命的内容 12(二)企业使命的类型 12(三)企业使命的特征 13五、海尔SWOT分析 13海尔关键环境要素分析表格 13海尔关键竞争要素分析表格 15六、海尔,业务组合分析 16七、海尔,发展战略类型及选择的理由 17(一)集中战略 18(二)市场开发战略 18(三)海外开发战略(国际化战略) 19八、海尔,竞争战略的选择 19(一)成本领先战略 19(二)差异化战略20(三)用户一体化战略(前向一体化)21海尔集团,企业战略管理公司简介海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。

旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1034亿元(约合128亿美元)。

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年12月26日，创业21周年之际，海尔启动第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。

海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。

1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标;2005年，海尔品牌价值高达702亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、计算机、手机、家居集成等16个主导产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。

海尔集团财务管理模式及其竞争优势分析

海尔集团财务管理模式及其竞争优势分析海尔集团财务管理模式及其竞争优势分析引言：随着全球市场的竞争日趋激烈，企业在财务管理方面的能力和实践变得至关重要。

本文将以中国知名企业海尔集团为例，深入分析其财务管理模式及其竞争优势，探讨其在国际市场上取得成功的原因。

一、海尔集团的财务管理模式1.1 简介海尔集团是中国最大的家电制造商之一，拥有较长的历史和丰富的经验。

在全球范围内，海尔集团以其高质量的产品、卓越的服务和创新的财务管理模式而著名。

1.2 金字塔式财务管理结构海尔集团采用金字塔式的财务管理结构，层层递进，以确保财务服务的高效性和准确性。

该结构由总部财务部门、区域财务中心和子公司财务部门组成。

总部财务部门负责全局规划、决策和资源配置，区域财务中心负责区域性财务管理，子公司财务部门负责具体财务操作。

1.3 集中与分散相结合的财务管理模式海尔集团的财务管理模式集中与分散相结合，并且注重权责相结合。

集中化体现在总部财务部门对全球范围内的财务管理和决策的控制，以确保财务合规和风险管理。

分散化体现在区域财务中心和子公司财务部门对各自区域和子公司的财务管理，增强了灵活性和地方特色。

1.4 数据驱动的财务管理模式海尔集团以数据为基础，在财务管理中强调数据的收集、分析和利用。

数据驱动的财务管理模式使海尔集团能够更好地预测市场需求、优化资源配置、降低成本和提高效益。

二、海尔集团的竞争优势2.1 高效的运营管理海尔集团注重效率和质量管理，不断推动运营管理的创新。

通过优化生产流程、降低成本和提高产品质量，海尔集团在市场中具有竞争优势。

2.2 创新的产品开发能力海尔集团以其创新的产品开发能力而在市场上脱颖而出。

通过与国际一流企业合作、充分利用技术和人才，海尔集团不断推出具有竞争力的新产品，满足消费者多样化的需求。

2.3 国际化战略的执行力海尔集团采用了国际化的战略，并在全球范围内建立了强大的销售和服务网络。

海尔集团在国际市场上具有竞争优势，通过与当地消费者建立紧密的关系，深入了解各国市场的需求，从而能够更好地在国际市场中推广和销售产品。

海尔公司市场竞争战略研究

本科生毕业论文(设计)题目海尔公司市场竞争战略研究学生姓名聂灿敏学号 2专业班级市场营销11102班指导老师穆鸿声完成时间： 2015 年 3 月目录摘要 (2)引言 (2)第一章海尔集团简介 (2)1.1海尔集团基本情况介绍 (3)1.2 海尔目前外部环境 (4)1.3电器市场竞争的宏观环境 (5)第二章海尔各阶段的市场竞争战略 (6)2.1 海尔的名牌战略 (6)2.2 多元化战略 (7)2.3 国际化战略 (8)2.4 全球化品牌战略 (9)2.5 网络化战略 (9)第三章海尔集团市场竞争战略的不足之处及解决方案 (10)3.1 扩展过快导致利润下降 (10)3.2 全球化发展导致人才匮乏 (10)3.3 监管与控制力度不足 (11)3.4 公关技巧欠缺 (11)第四章海尔集团市场竞争战略给我国中小企业的启示 (12)4.1 高质量是名牌的基础条件 (12)4.2 优质服务是开拓市场的保证 (12)4.3 创新是企业发展的源泉 (13)结论 (14)参考文献 (15)致谢 (16)海尔公司市场竞争战略研究摘要：海尔集团在极短的时间内，从一家一直亏损的集体企业飞速发展为优秀的国际化企业，成为大型的跨国公司。

这与海尔的市场战略尤其是市场竞争战略是分不开的。

海尔集团历史上是怎样发展，它采取了那些市场战略，在发展的过程中经历了那些阶段，这些战略有何优点和问题，这里做了一些探讨和分析，希望能与大家共勉。

关键词：海尔集团、市场竞争战略、名牌、多元化、国际化、网络化引言近年来, 市场竞争战略已成为商品市场中的重要话题, 企业、公司都日益注意其市场竞争战略。

而青岛海尔集团作为这方面的代表，从创建开始就把良好的市场竞争战略作为整个产品战略的一个重要方面。

在中国家电企业中, 海尔济身中国十大驰名商标之列，并在全球获得了极大的市场份额，赢得了空前的市场信誉。

那么海尔是如何实施市场竞争战略？在实施过程中有哪些成功经验？存在哪些问题？对我国家电企业有何启示？为此本文就此进行一些粗浅的论述。

海尔战略目标

海尔战略目标海尔战略目标海尔集团（Haier Group）是中国最大的家电制造企业之一，也是世界家电制造行业的领军企业。

海尔的战略目标是成为世界一流的家电制造企业，实现全球市场的领导地位。

为实现这一目标，海尔制定了以下战略目标：一、市场领导海尔致力于成为全球市场的领导者。

这意味着海尔要在家电制造行业中占据最大的市场份额，并保持持续的增长。

为了实现市场领导地位，海尔采取了以下策略：1. 不断创新：海尔注重产品创新和技术研发，提供高质量、高性能的产品，以满足消费者的需求，不断吸引新客户和深化与现有客户的合作关系。

2. 市场扩张：海尔通过线上、线下渠道的扩张，开拓全球市场，加强品牌宣传和市场推广，提高品牌知名度和影响力，以吸引更多消费者选择海尔产品。

3. 合作伙伴关系的建立：海尔与全球知名企业及零售商建立战略合作关系，加强供应链和分销体系，增加市场渗透率，赢得更多客户和市场份额。

二、客户满意度海尔将客户满意度作为其最重要的衡量标准之一。

为了提升客户满意度，海尔采取了以下策略：1. 提供优质产品和服务：海尔注重产品质量和用户体验，提供符合客户需求的优质产品和服务，以提升客户满意度和忠诚度。

2. 建立良好的售后服务体系：海尔建立了全球化的售后服务网络，提供快速、准确的售后服务，解决客户问题，提高客户满意度。

3. 改善沟通和反馈机制：海尔积极倾听客户反馈，加强与客户的沟通和互动，及时解决客户问题和需求，不断改进产品和服务，以提升客户满意度。

三、员工发展海尔致力于员工发展，认为员工是实现企业目标的重要动力。

为了实现员工发展，海尔采取了以下策略：1. 建立良好的激励机制：海尔建立了以绩效为导向的激励机制，通过薪酬、晋升和培训等方式激励员工，鼓励他们积极工作和创新。

2. 提供发展机会：海尔注重员工培训和学习，为员工提供广阔的发展机会和职业路径，帮助他们提升专业能力和个人素质。

3. 建立积极的企业文化：海尔倡导积极向上的企业文化，鼓励员工团结协作、创新进取，共同实现企业目标。

企业集团多元化发展及其核心竞争力分析——以海尔集团为例

长。
２、海尔集团的核心竞争力分析海尔２２年来战略的执行和发展，
集团经济研究２００６１１月Ｅ甸刊（总第２１１期）
张，事实也的确如此，海尔兼并杭州西湖电视机厂后，短短的两年就跻身电
万方数据
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对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了这个道理。早期的上市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行。但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验。同时，由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间的协调不够，最终导致企业的失败。著名经济学家斯蒂格利茨（１９９９）说“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行的非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了”。这对于企业多元化经营的失败无疑是一种注释。２、行业或产品所处生命周期中的位置按照市场营销学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品生命周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取策略也要有所区别。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由于竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此，企业集团进入新的行业和新产品中，有时不但不能降低风险，反而会带来更大
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海尔集团竞争环境分析

海尔集团竞争环境分析1海尔公司的简介1.1简介青岛海尔股份有限公司，1984年创立于中国青岛，是世界白色家电第一品牌。

目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。

2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首，用户遍布世界100多个国家和地区。

1.2海尔集团的企业文化海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。

28年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，2012年进入第五个发展阶段——网络化战略阶段，海尔目前已发展为全球白色家电第一品牌。

海尔的愿景和使命是致力于成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。

海尔通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，对内，打造节点闭环的动态网状组织，对外，构筑开放的平台，成为全球白电行业领先者和规则制定者，全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者，创造互联网时代的世界级品牌。

“海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形成人单合一的双赢文化。

同时，海尔以“没有成功的企业，只有时代的企业”的观念，致力于打造基业长青的百年企业，一个企业能走多远，取决于适合企业自己的价值观，这是企业战略落地，抵御诱惑的基石。

1.3海尔集团的核心价值观海尔的核心价值观是：是非观——以用户为是，以自己为非发展观——创业精神和创新精神利益观——人单合一双赢（1）“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。

海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。

这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而发展。

海尔集团竞争战略

海尔集团竞争战略1 价格竞争战略现在各行业的竞争，基本都趋于价格战了在现在没有办法增加产品卖价利润的情况下，就得想办法如何降低成本毫无疑问，物流费用，在产品卖价里占了不小的比重，所以要减少流通环节国内电器行业市场基本饱和，海尔在国外，如美国等，在当地建立了很多家工厂，在当地招工人、生产，减少了国内生产，再运输到国外的这个物流的费用，自然会降低成本，增加产品竞争力2 人力资源战略（1）、人人是人才赛马不相马：“你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台”。

现在缺的不是人才，而是出人才的机制。

管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU 。

在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。

在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。

（2）、人材、人才、人财：张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：人材--- 这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才--- 这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。

人财--- 这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。

对海尔来说，好用的人就是“人才”。

“人才”的雏形，应该是“人材”。

而我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。

（3）、今天是人才，明天未必还是人才：人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。

每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。

（4）、TVM：海尔的“全员增值管理”：现在海尔推进的让每个人通过创新实现增值的管理，即TVM（Total Value Management全员增值管理）。

海尔集团竞争战略研究

现代经济信息海尔集团竞争战略研究刘小琛张紫琪中国人民大学摘要：当前，我国正在提倡“万众创新”，在这一背景下，作为我国白色家电的领军企业，海尔集团在竞争战略的制定与实施过程当中取得了一系列成果，同时，也存在着一定的不足。

本文尝试从海尔集团在竞争激烈的市场环境中为了脱颖而出的而采取的竞争战略内容出发，进一步探讨海尔集团今后的竞争战略的优化思路与方向。

关键词：海尔集团；竞争战略；发展探究中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2018)016-0020-03引言当前，随着我国国有企业经济转型的不断升级，原有的竞争战略在一定层面上已经很难满足市场经济的发展要求，在这一背景下，包括海尔集团在内的我国诸多企业致力于提升企业的核心竞争力，从而在市场发展过程当中获得更大层面的主动权。

在这一背景下，本文尝试以海尔集团为例，对其在竞争战略实施中存在的问题进行探究，在此基础上，进一步分析海尔集团今后的优化思路与方向，对于促进我国整个家电行业的市场发展，有着一定的积极意义。

一、竞争战略内涵在探讨海尔集团竞争战略设施与发展的现状以及取得的成果之前，本文首先从理论层面，对竞争战略的基本内涵以及竞争战略对企业发展所具有的意义进行分析，从而为后续的研究提供必要的理论支撑。

一般来说，在学术领域，竞争战略是企业发展战略的重要组成部分。

它主要是指企业在运营和发展的过程当中，通过采取一系列的竞争手段和方式、方法来更好的提升企业的市场竞争力，尤其是核心竞争力水平的一系列活动与策略的统称。

对于一个企业来说，竞争战略的科学与否，在很大层面上，直接影响着企业的发展效益以及企业的长远发展。

总的来说，企业的竞争战略和企业的市场营销发展战略、组织管理等方面形成一个有效的统一体，更好的促进企业的长远发展。

二、海尔集团竞争战略的实施内容海尔集团作为当前的世界五百强企业之一，其发展也经历了一个从小到大，从弱到强的过程。

一开始海尔集团是一个濒临倒闭小企业，在总裁张瑞敏带领下，海尔集团不断的提升质量，注重售后，无论是一元化、一体化，还是在多元化的竞争战略实施以及差异化的竞争战略实施，都为该企业在家电行业获得更大的主动权奠定了良好的基础。