专题三 目标管理与标杆超越PPT幻灯片
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7
4、设定新的绩效目标 • 根据组织战略及考核结果，调整绩效目标 • 为新一轮绩效循环设立绩效标准 • 上下级共同确定各层级绩效目标并就如何
测量达成共识
8
XXX公司目标管理卡
目标执行人:
所属部门:
职务:
序 号
工作目标 （项目及数
量）
实施计划
重 要 性 %
完
时间进度
工作条件 自
成
（资源及 行 考
情
专题三：目标管理与标杆超越 一、目标管理
目标是在一定时期内对组织、部门及个体活动成果的期望，
是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织、部门及 个体活动有效性的标准。
目标管理（Management By Objective）是一种程序或过程，
它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定 一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目 标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门、个 人绩效产出对组织贡献的标准。
16
以标杆为基础设计绩效考核体系
▪全面了解企业现状 ▪审视企业战略及策略 ▪绘制；流程图，分析 诊断关键业务流程 ▪找出需设立标杆的内 容及领域（各绩效指标）
▪根据企业实施标杆超 越的具体目标： ▪选择内部标杆 ▪选择竞争标杆 ▪选择行业标杆 ▪选择最优标杆
1、发现瓶颈
▪2、选择标杆
6、采取行动并及时反 馈信息
目标管理法与KPI的比较
• 如果每一个KPI都可以单独拿出来看作是一个可操作化 的具体任务的话，这个指标就可以看作是一个目标， 对该目标的管理，可以是目标管理。
• MBO设置的目标最多不会超过5个，而每个部门或者 岗位的KPI指标可能会有十多个，这些指标并 不能单 独拿出来作为一个具体目标而操作，他们在一起反映 的是一个组织经营绩效各个方面的测度，它可能反映 基础性管理数据，这些指标可以说是组织运营的过程 指标。KPI本身是根据组织发展需要而分解来下的，并 不完全与工作任务对应，所以它的考核也就是对众多 指标进行分配权重考核后计算总分。
5、内部沟通与交流
▪收集实施标杆的数据 ▪收集实施标杆超越的部 门或企业的各类数据 ▪通过多种途径进行各类 数据的收集
▪3、数据收集
4、比较与分析确定 绩效标准
▪制定具体实施的推进 方案 ▪优化关键业务流程 ▪调整实施方案 ▪提供反馈信息
▪自上而下就标杆超越的 实施进行沟通 ▪讨论并适时调整绩效标 准 ▪确认各层级的绩效标准
4
目标管理系统是否成功，绩效目标陈述是关键之一
• 目标必须是上下级员工一致认同的 • 目标必须符合SMART原则 • 目标需要有适度的挑战性 • 目标最好存在于一完整的工作任务中 • 目标越少越好(合并指标或者采用新指标替代)
5
2、确定目标达成的时间框架 • 目标管理强调“自我控制”，但绝不放弃
管理控制。 • 是用双向沟通代替了专制管理，通过确定
绩效目标达成时间的有效约束，有效保证 组织目标的实现。 • 把好绩效目标的“权重观”，把工作按照 重要性和迫切性划分为四个象限。
6
3、实际绩效水平与绩效目标相比较 • 发现异常的绩效水平并分析产生原因 • 上下级就绩效改进达成共识 • 制订解决办法和矫正方案 • 为目标修正提供反馈信息
13
2、标杆管理的类型 • 内部标杆管理 • 竞争标杆管理 • 职能标杆管理 • 流程标杆管理
14
3. 标杆管理的作用 • 标杆管理是一种绩效管理工具 • 标杆管理有助于建设学习型组织 • 标杆管理有助于企业的长远发展
15
4. 标杆管理的实施
• 确认标杆管理的目标 • 确定比较目标 • 收集与分析数据，确定标杆 • 系统学习和改进 • 评价与提高
目标管理（MBO）的概念是管理专家Peter·drucker在
1954年于其名著《管理实践》中最先提出来的，其后他又 提出了‘目标管理和自我控制的主张”.
1
目标管理法的实施程序
1、绩效目标 设定
ຫໍສະໝຸດ Baidu
2、确定目标 达成的时间
框架
3、实际绩效 水平与绩效 目标相比较
4、设定新的 绩效目标
▪明确组织战 略，自上而下 逐级分解组织 目标 ▪上下共同制 定各层级绩效 目标 ▪上下级就绩 效标准及如何 测量达成共识
配合要 检 核
况 月 月 月 月 月 月 求） 讨
计划
实绩
计划
实绩
计划
实绩
计划
实绩
9
对目标管理法的评价
优势
缺陷
• 目标管理在全世界被广泛应用，作为 一种绩效考核工具，目标管理的有效 性得到了广泛的认可。
• 对组织内易于度量和分解的目标会带 来良好的绩效。
• 有助于改进组织结构的职责分工
• 启发自觉性，调动员工的主动性、积 极性和创造性
2
目标设定过程
企业愿景/使命(长期目标)
组
主要的成果(年度目标)
织
共同目标
支持目标
自设目标 部
门
主管与部属协议目标
修改目标
定期追踪进度 绩效评估
咨询/协助 个 人
3
1、绩效目标设定:目标的分解
• 剥洋葱法
大目标
小目标
更小目标 即时目标
多树叉法 树干代表大目标
每一个树枝代表小目标
叶子代表即时的目标， 即现在要做的每一件事
▪确定各项绩 效目标的重要 程度 ▪确定各项绩 效指标的重要 程度 ▪上下级就绩 效目标的完成 时间、期限进 行沟通并确认
▪发现异常的 绩效水平并分 析产生原因 ▪上下级就绩 效改进达成共 识 ▪制订解决办 法和矫正方案 ▪为目标修正 提供反馈信息
▪根据组织战略 及考核结果，调 整绩效目标 ▪为新一轮绩效 循环设立绩效标 准 ▪上下级共同确 定各层级绩效目 标并就如何测量 达成共识
11
案例分析：诸葛亮的烦恼
问题
• 小组讨论（每小组10人左右） • 诸葛亮在让下属参与计划问题上究竟犯了
什么错误？ • 如果你是诸葛亮，你将如何摆脱眼下的困
境？
12
二、标杆超越
1、标杆超越的含义
(Benchmark/Benchmarking)
不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以 此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而 自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司， 创造优秀业绩的良性循环过程。
• 较为公平
• 相当适用且费用不高
• 促进了员工和主管之间的意见交流和 相互了解，改善了组织内部的人际关 系
• 目标难以制订 • 目标商定可能会带来管
理成本的上升 • 目标管理倾向于Y理论，
对员工的动机作了过分 乐观的假设 • 缺乏必要的行为指导 • 倾向于聚焦短期目标 • 经常不能被使用者接纳
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4、设定新的绩效目标 • 根据组织战略及考核结果，调整绩效目标 • 为新一轮绩效循环设立绩效标准 • 上下级共同确定各层级绩效目标并就如何
测量达成共识
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XXX公司目标管理卡
目标执行人:
所属部门:
职务:
序 号
工作目标 （项目及数
量）
实施计划
重 要 性 %
完
时间进度
工作条件 自
成
（资源及 行 考
情
专题三：目标管理与标杆超越 一、目标管理
目标是在一定时期内对组织、部门及个体活动成果的期望，
是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织、部门及 个体活动有效性的标准。
目标管理（Management By Objective）是一种程序或过程，
它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定 一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目 标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门、个 人绩效产出对组织贡献的标准。
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以标杆为基础设计绩效考核体系
▪全面了解企业现状 ▪审视企业战略及策略 ▪绘制；流程图，分析 诊断关键业务流程 ▪找出需设立标杆的内 容及领域（各绩效指标）
▪根据企业实施标杆超 越的具体目标： ▪选择内部标杆 ▪选择竞争标杆 ▪选择行业标杆 ▪选择最优标杆
1、发现瓶颈
▪2、选择标杆
6、采取行动并及时反 馈信息
目标管理法与KPI的比较
• 如果每一个KPI都可以单独拿出来看作是一个可操作化 的具体任务的话，这个指标就可以看作是一个目标， 对该目标的管理，可以是目标管理。
• MBO设置的目标最多不会超过5个，而每个部门或者 岗位的KPI指标可能会有十多个，这些指标并 不能单 独拿出来作为一个具体目标而操作，他们在一起反映 的是一个组织经营绩效各个方面的测度，它可能反映 基础性管理数据，这些指标可以说是组织运营的过程 指标。KPI本身是根据组织发展需要而分解来下的，并 不完全与工作任务对应，所以它的考核也就是对众多 指标进行分配权重考核后计算总分。
5、内部沟通与交流
▪收集实施标杆的数据 ▪收集实施标杆超越的部 门或企业的各类数据 ▪通过多种途径进行各类 数据的收集
▪3、数据收集
4、比较与分析确定 绩效标准
▪制定具体实施的推进 方案 ▪优化关键业务流程 ▪调整实施方案 ▪提供反馈信息
▪自上而下就标杆超越的 实施进行沟通 ▪讨论并适时调整绩效标 准 ▪确认各层级的绩效标准
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目标管理系统是否成功，绩效目标陈述是关键之一
• 目标必须是上下级员工一致认同的 • 目标必须符合SMART原则 • 目标需要有适度的挑战性 • 目标最好存在于一完整的工作任务中 • 目标越少越好(合并指标或者采用新指标替代)
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2、确定目标达成的时间框架 • 目标管理强调“自我控制”，但绝不放弃
管理控制。 • 是用双向沟通代替了专制管理，通过确定
绩效目标达成时间的有效约束，有效保证 组织目标的实现。 • 把好绩效目标的“权重观”，把工作按照 重要性和迫切性划分为四个象限。
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3、实际绩效水平与绩效目标相比较 • 发现异常的绩效水平并分析产生原因 • 上下级就绩效改进达成共识 • 制订解决办法和矫正方案 • 为目标修正提供反馈信息
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2、标杆管理的类型 • 内部标杆管理 • 竞争标杆管理 • 职能标杆管理 • 流程标杆管理
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3. 标杆管理的作用 • 标杆管理是一种绩效管理工具 • 标杆管理有助于建设学习型组织 • 标杆管理有助于企业的长远发展
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4. 标杆管理的实施
• 确认标杆管理的目标 • 确定比较目标 • 收集与分析数据，确定标杆 • 系统学习和改进 • 评价与提高
目标管理（MBO）的概念是管理专家Peter·drucker在
1954年于其名著《管理实践》中最先提出来的，其后他又 提出了‘目标管理和自我控制的主张”.
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目标管理法的实施程序
1、绩效目标 设定
ຫໍສະໝຸດ Baidu
2、确定目标 达成的时间
框架
3、实际绩效 水平与绩效 目标相比较
4、设定新的 绩效目标
▪明确组织战 略，自上而下 逐级分解组织 目标 ▪上下共同制 定各层级绩效 目标 ▪上下级就绩 效标准及如何 测量达成共识
配合要 检 核
况 月 月 月 月 月 月 求） 讨
计划
实绩
计划
实绩
计划
实绩
计划
实绩
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对目标管理法的评价
优势
缺陷
• 目标管理在全世界被广泛应用，作为 一种绩效考核工具，目标管理的有效 性得到了广泛的认可。
• 对组织内易于度量和分解的目标会带 来良好的绩效。
• 有助于改进组织结构的职责分工
• 启发自觉性，调动员工的主动性、积 极性和创造性
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目标设定过程
企业愿景/使命(长期目标)
组
主要的成果(年度目标)
织
共同目标
支持目标
自设目标 部
门
主管与部属协议目标
修改目标
定期追踪进度 绩效评估
咨询/协助 个 人
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1、绩效目标设定:目标的分解
• 剥洋葱法
大目标
小目标
更小目标 即时目标
多树叉法 树干代表大目标
每一个树枝代表小目标
叶子代表即时的目标， 即现在要做的每一件事
▪确定各项绩 效目标的重要 程度 ▪确定各项绩 效指标的重要 程度 ▪上下级就绩 效目标的完成 时间、期限进 行沟通并确认
▪发现异常的 绩效水平并分 析产生原因 ▪上下级就绩 效改进达成共 识 ▪制订解决办 法和矫正方案 ▪为目标修正 提供反馈信息
▪根据组织战略 及考核结果，调 整绩效目标 ▪为新一轮绩效 循环设立绩效标 准 ▪上下级共同确 定各层级绩效目 标并就如何测量 达成共识
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案例分析：诸葛亮的烦恼
问题
• 小组讨论（每小组10人左右） • 诸葛亮在让下属参与计划问题上究竟犯了
什么错误？ • 如果你是诸葛亮，你将如何摆脱眼下的困
境？
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二、标杆超越
1、标杆超越的含义
(Benchmark/Benchmarking)
不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以 此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而 自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司， 创造优秀业绩的良性循环过程。
• 较为公平
• 相当适用且费用不高
• 促进了员工和主管之间的意见交流和 相互了解，改善了组织内部的人际关 系
• 目标难以制订 • 目标商定可能会带来管
理成本的上升 • 目标管理倾向于Y理论，
对员工的动机作了过分 乐观的假设 • 缺乏必要的行为指导 • 倾向于聚焦短期目标 • 经常不能被使用者接纳
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