中层管理者的角色与职责ppt课件
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中层管理课件PPt
目标设定
明确团队目标，并将其与成员个 人目标相结合。
人才培养
关注成员成长，提供培训和发展机 会。
团队文化
塑造积极向上的团队文化，提升团 队凝聚力。
创新能力
创新思维
鼓励团队成员提出新思路、新方 法和新观点。
创新实践
将创新想法付诸实践，不断优化 和改进工作流程。
创新文化
培养敢于尝试、宽容失败的创新 氛围，激发团队创造力。
时间调整
根据实际情况和变化，适时调整时间安排，保持工作的高效性和 灵活性。
绩效评估
1 2 3
评估标准
制定明确的绩效评估标准，确保评估的公正性和 客观性。
评估方法ห้องสมุดไป่ตู้
选择合适的绩效评估方法，如关键绩效指标（ KPI）、平衡计分卡等，对员工的工作表现进行 全面评估。
反馈与改进
将绩效评估结果及时反馈给员工，并针对不足之 处提出改进建议，帮助员工提升工作表现。
中层管理课件
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
• 中层管理概述 • 中层管理技能 • 中层管理实践 • 中层管理挑战与解决方案 • 中层管理案例分析
目录
CONTENTS
01
中层管理概述
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
中层管理的定义与角色
计划与执行
制定计划
根据目标制定详细的工作计划，包括时间安排、 资源分配、任务分工等。
执行监控
对计划的执行过程进行监控，确保各项工作按照 计划进行，及时发现和解决执行过程中的问题。
调整优化
根据实际情况和反馈，适时调整计划，优化资源 配置，提高工作效率。
明确团队目标，并将其与成员个 人目标相结合。
人才培养
关注成员成长，提供培训和发展机 会。
团队文化
塑造积极向上的团队文化，提升团 队凝聚力。
创新能力
创新思维
鼓励团队成员提出新思路、新方 法和新观点。
创新实践
将创新想法付诸实践，不断优化 和改进工作流程。
创新文化
培养敢于尝试、宽容失败的创新 氛围，激发团队创造力。
时间调整
根据实际情况和变化，适时调整时间安排，保持工作的高效性和 灵活性。
绩效评估
1 2 3
评估标准
制定明确的绩效评估标准，确保评估的公正性和 客观性。
评估方法ห้องสมุดไป่ตู้
选择合适的绩效评估方法，如关键绩效指标（ KPI）、平衡计分卡等，对员工的工作表现进行 全面评估。
反馈与改进
将绩效评估结果及时反馈给员工，并针对不足之 处提出改进建议，帮助员工提升工作表现。
中层管理课件
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
• 中层管理概述 • 中层管理技能 • 中层管理实践 • 中层管理挑战与解决方案 • 中层管理案例分析
目录
CONTENTS
01
中层管理概述
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
中层管理的定义与角色
计划与执行
制定计划
根据目标制定详细的工作计划，包括时间安排、 资源分配、任务分工等。
执行监控
对计划的执行过程进行监控，确保各项工作按照 计划进行，及时发现和解决执行过程中的问题。
调整优化
根据实际情况和反馈，适时调整计划，优化资源 配置，提高工作效率。
《中层管理者的职责》PPT课件
做好. • 9、人生处处是考场,人生事事皆考题,人生人人
为我师. • 10、工作流于形式,原因在于没有检查.
第五讲、用人之道〔中〕
• 1、企业中四种人： • 精品：一流的心态,一流的能力； • 次品：心态特别好,能力差一点； • 废品：心态差,能力差； • 毒品：才华一流,心态极差；
• 2、企业如何留人： • 1〕薪酬留人； • 2〕情感留人； • 3〕知识留人； • 4〕远景留人；
• 2〕、身为管理者应将所学知识融会贯通,不 断的锤炼和提高自身能力,同时还要身先士卒, 做好表率,打造一个卓越的团队,推动企业的快 速、健康发展.
thank you !
各负其责〔反思自己的工作,寻找别人的不足〕 ；
• 解释 • 示范 • 使用 • 检查 • 重复
• 5、一个部门的障碍,一定是最高领导；一个企 业的障碍,一定是最高长官.
• 6、其语恶者为予师,其语善者为予友,阿谀奉承 者皆为予贼也.
• 人生当中自身正不令则从,自身不正虽令不从.
第三讲、中层的定位与责〔下〕
• 1、任何事物,因人而异,因地而异,因时而异. • 2、停止管理,学会领导. • 3、如何把管理变成领导〔领导：引领督导〕 • 4、管理者要具备良好的态度. • 5、影响一生的锁链：态度=报酬=态度 • 行为→习惯→性格→命运
• 6、如果你对你的报酬不满意,你应该看看你的 态度,你满意吗？如果我相信你的态度,是让你 满意的,你的报酬一定是让你满意的；如果你的 报酬让你满意,你的态度一定会更好；
• 5、实现"非职务影响力"的要素： • 1〕重承诺.公狼会在母狼怀孕后,一直保护母狼,直到小狼有独立能力.无论
多 • 么艰难与危险,哪怕是生命的代价！因为这是公狼对母狼的"承诺"！许下
为我师. • 10、工作流于形式,原因在于没有检查.
第五讲、用人之道〔中〕
• 1、企业中四种人： • 精品：一流的心态,一流的能力； • 次品：心态特别好,能力差一点； • 废品：心态差,能力差； • 毒品：才华一流,心态极差；
• 2、企业如何留人： • 1〕薪酬留人； • 2〕情感留人； • 3〕知识留人； • 4〕远景留人；
• 2〕、身为管理者应将所学知识融会贯通,不 断的锤炼和提高自身能力,同时还要身先士卒, 做好表率,打造一个卓越的团队,推动企业的快 速、健康发展.
thank you !
各负其责〔反思自己的工作,寻找别人的不足〕 ；
• 解释 • 示范 • 使用 • 检查 • 重复
• 5、一个部门的障碍,一定是最高领导；一个企 业的障碍,一定是最高长官.
• 6、其语恶者为予师,其语善者为予友,阿谀奉承 者皆为予贼也.
• 人生当中自身正不令则从,自身不正虽令不从.
第三讲、中层的定位与责〔下〕
• 1、任何事物,因人而异,因地而异,因时而异. • 2、停止管理,学会领导. • 3、如何把管理变成领导〔领导：引领督导〕 • 4、管理者要具备良好的态度. • 5、影响一生的锁链：态度=报酬=态度 • 行为→习惯→性格→命运
• 6、如果你对你的报酬不满意,你应该看看你的 态度,你满意吗？如果我相信你的态度,是让你 满意的,你的报酬一定是让你满意的；如果你的 报酬让你满意,你的态度一定会更好；
• 5、实现"非职务影响力"的要素： • 1〕重承诺.公狼会在母狼怀孕后,一直保护母狼,直到小狼有独立能力.无论
多 • 么艰难与危险,哪怕是生命的代价！因为这是公狼对母狼的"承诺"！许下
中层管理者的角色及能力-角色及定位(ppt42页)
- 你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手； - 安排给部门同事的工作，经常不能按要求完成，而你却不知
道该怎么办？
- 如何把培训好的人才留住？
- 在工作安排及催促项目进度时，员工易情绪化，工作难推进
除了烦恼，这些问题，你有吗？
如何改变？
——依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务； ——虽有目标，但缺乏目标控制； ——不善于不习惯做计划； ——不知道如何做好沟通 ——救火现象普遍； ——认为对人的管理是人事部门的事，不善于招 聘、
目录 CONTENTS
1 管理的定
义
中层管理者的定
2位
⦁ 中层管理者的角色 ⦁ 中层管理者的定位误区
3 中层管理者的成长之
路
团队角色体验游
戏
⦁每个团队有“狮子”狐“狸”斑“马”羚“ 羊”棕“熊”5个角色； ⦁ 每个团队完成一个任务
规则二：严格按照游戏纸规定的要求与固定人员进行沟通，不 能随意和其他人沟通、偷看。否则扣分
中层管理者常见的定位误区
四 老好
人
谁也不得罪
• 怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过 且过；对部门同事的指导、纠正和严格要 求不够，过于泛人情化。
• 管理过于严格，怕员工有可能产生抵触 心理，也知道一味温情会纵容，经常讨价 还价，左右为难，索性不管，自己看着办 ，能干成什么算什么
⦁ 有情的领导；无情的管理；绝情的制度。 ⦁ 不干活，就不会有机会成长，自然没机会提升，员工反过来肯定埋怨领导
选拔、培训、激励部门同事； ——不属于建立有效的工作团队和工作网络；
目录 CONTENTS
1 管理的定
义
2 中层管理者的定
位
中层管理者的成长之
路
3
道该怎么办？
- 如何把培训好的人才留住？
- 在工作安排及催促项目进度时，员工易情绪化，工作难推进
除了烦恼，这些问题，你有吗？
如何改变？
——依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务； ——虽有目标，但缺乏目标控制； ——不善于不习惯做计划； ——不知道如何做好沟通 ——救火现象普遍； ——认为对人的管理是人事部门的事，不善于招 聘、
目录 CONTENTS
1 管理的定
义
中层管理者的定
2位
⦁ 中层管理者的角色 ⦁ 中层管理者的定位误区
3 中层管理者的成长之
路
团队角色体验游
戏
⦁每个团队有“狮子”狐“狸”斑“马”羚“ 羊”棕“熊”5个角色； ⦁ 每个团队完成一个任务
规则二：严格按照游戏纸规定的要求与固定人员进行沟通，不 能随意和其他人沟通、偷看。否则扣分
中层管理者常见的定位误区
四 老好
人
谁也不得罪
• 怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过 且过；对部门同事的指导、纠正和严格要 求不够，过于泛人情化。
• 管理过于严格，怕员工有可能产生抵触 心理，也知道一味温情会纵容，经常讨价 还价，左右为难，索性不管，自己看着办 ，能干成什么算什么
⦁ 有情的领导；无情的管理；绝情的制度。 ⦁ 不干活，就不会有机会成长，自然没机会提升，员工反过来肯定埋怨领导
选拔、培训、激励部门同事； ——不属于建立有效的工作团队和工作网络；
目录 CONTENTS
1 管理的定
义
2 中层管理者的定
位
中层管理者的成长之
路
3
中层管理者的角色与职责
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中层管理者的角色与职责
部属对上级有哪些不满？
自己做错了不认错（16.8%） 下达的命令很快又改变（11.2%） 不看部属的潜在能力（10%） 把别人的话当耳边风（9.8%） 做事太随便（9.8%） 转嫁责任（9.5%）
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中层管理者的角色与职责
部属希望上级怎样做？
中层管理者的角色与职 责
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2020/11/7
中层管理者的角色与职责
•知识清 单
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•管理者角色转 换 •作用与核心价 值 •管理者角色定 位 •管理者工作职 责
中层管理者的角色与职责
出现的问题
过去的角色习惯难以改变 总是觉得没时间，可却没办成什么事 不知道该不该管、如何去管 到底是个人业绩重要还是团队业绩重要 缺乏承担责任的胸怀与勇气，推诿责任 不知道何时当员工何时当经理 频于奔命、忙于救火
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中层管理者的角色与职责
•那么，为什么会有这样的一些偏差？ •执行偏差可能来自于企业的各个层级，但最主 要还是来自于企业的中层。企业的执行，关键 靠中层。只有中层把企业决策层的管理理念、 战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准 确地传递给基层的每一个员工，企业的战略目 标才能得以有效实现。中层执行力的缺失是导 致企业发展滞后甚至最终消亡的重要根源之一。
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中层管理者的角色与职责
对部署的正确观念
赞赏员工的能力 了解员工的需求 理解员工的爱恨交集的感情 正确理解“老板永远都是对的”原则 员工的绩效决定你的成败 要升官就得培养接班人
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中层管理者的角色与职责
有效领导下属的八个要点
1、与下属同甘共苦； 2、公平对待每一个人； 3、尊重每一个员工的工作； 4、制度不要朝令夕改，严格执行，一视同仁； 5、自己领导的部门，职责与权限要明确； 6、以身作则，严以律已，不为自己设特权； 7、善于为员工谋利，设身处地为员工着想； 8、与下属保持一定的距离，太过亲密则难获敬畏。
中层管理ppt课件
通过实际案例展示了该公司在面临挑战和问题时中层管理者的决策和解决问题过程，以及取得的良好效果。
[ 感谢观看 ]
THANKS
03
02
01
冲突解决与团队和谐是中层管理的重要任务，对于维护团队稳定和提高工作效率至关重要。
总结词
及时发现和解决团队内部冲突，采取有效措施化解矛盾，保持团队和谐氛围。
冲突解决
营造积极、和谐的团队氛围，促进团队成员之间的相互信任和支持，提高工作效率和团队协作。
团队和谐
中层管理挑战与解决方案
明确目标
领导风格
培养积极向上的团队文化，包括团队精神、创新思维和开放沟通等，有助于提高团队凝聚力和执行力。
团队文化
绩效评估与员工发展是中层管理的重要职责，对于提升团队整体绩效和员工个人成长至关重要。
总结词
绩效评估
员工发展
建立科学、公正的绩效评估体系，定期对员工进行评估，为员工提供明确的反馈和改进建议。
关注员工个人成长，提供培训、晋升和职业发展规划等机会，激发员工的积极性和创造力。
总结词
中层管理者需要在复杂的情境下做出明智的决策，并具备快速解决问题的能力。
信息收集与分析
收集相关数据和信息，进行深入分析，为决策提供有力支持。
中层管理实践
领导风格与团队文化是中层管理的核心要素，对于团队凝聚力和执行力至关重要。
总结词
中层管理者应具备明确、积极的领导风格，如民主、权威或变革型领导等，以激发团队成员的潜力，促进团队协作。
招聘与选拔
设计和实施培训计划，帮助团队成员提升技能和知识，促进个人和团队的发展。
培训与发展
建立公平、客观的评估体系，对团队成员的工作表现进行定期评估，并提供反馈和改进建议。
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THANKS
03
02
01
冲突解决与团队和谐是中层管理的重要任务，对于维护团队稳定和提高工作效率至关重要。
总结词
及时发现和解决团队内部冲突，采取有效措施化解矛盾，保持团队和谐氛围。
冲突解决
营造积极、和谐的团队氛围，促进团队成员之间的相互信任和支持，提高工作效率和团队协作。
团队和谐
中层管理挑战与解决方案
明确目标
领导风格
培养积极向上的团队文化，包括团队精神、创新思维和开放沟通等，有助于提高团队凝聚力和执行力。
团队文化
绩效评估与员工发展是中层管理的重要职责，对于提升团队整体绩效和员工个人成长至关重要。
总结词
绩效评估
员工发展
建立科学、公正的绩效评估体系，定期对员工进行评估，为员工提供明确的反馈和改进建议。
关注员工个人成长，提供培训、晋升和职业发展规划等机会，激发员工的积极性和创造力。
总结词
中层管理者需要在复杂的情境下做出明智的决策，并具备快速解决问题的能力。
信息收集与分析
收集相关数据和信息，进行深入分析，为决策提供有力支持。
中层管理实践
领导风格与团队文化是中层管理的核心要素，对于团队凝聚力和执行力至关重要。
总结词
中层管理者应具备明确、积极的领导风格，如民主、权威或变革型领导等，以激发团队成员的潜力，促进团队协作。
招聘与选拔
设计和实施培训计划，帮助团队成员提升技能和知识，促进个人和团队的发展。
培训与发展
建立公平、客观的评估体系，对团队成员的工作表现进行定期评估，并提供反馈和改进建议。
中层管理者的角色与职责PPT幻灯片课件
21
对部署的正确观念
赞赏员工的能力 了解员工的需求 理解员工的爱恨交集的感情 正确理解“老板永远都是对的”原则 员工的绩效决定你的成败 要升官就得培养接班人
22
有效领导下属的八个要点
1、与下属同甘共苦； 2、公平对待每一个人； 3、尊重每一个员工的工作； 4、制度不要朝令夕改，严格执行，一视同仁； 5、自己领导的部门，职责与权限要明确； 6、以身作则，严以律已，不为自己设特权； 7、善于为员工谋利，设身处地为员工着想； 8、与下属保持一定的距离，太过亲密则难获敬畏。
15
对上级领导的正确观念
让领导省事，办实事，做大事，不出事 支持他们 积极正面的看待,处理问题 养成良好的工作习惯 愿意并渴望学习 及时解决人事问题 与同事们合作 不断的创新与改进 不情绪化
16
对部属：
——公司代言人 ——指挥者 ——监督者 ——培育者 ——激励者
19
部属希望上级怎样做？
明确工作目标(66.8%) 明确必须达到的目标基准(43%) 委派权限：授权(31.1%) 明确方针与想法(27.1%) 清楚告知工作的做法(10.9%)
20
他们期望你是——
纠纷的调解者 出错的辩护者 利益的保护者 事业的促进者 困境的解脱者 职务的指导者 行为的反馈者
7
中层经理执行力缺失的原因： 一方面，是企业发展的成熟度还不高，缺少
有效的提升企业执行力的管理模式。 另一方面，企业80%~90%的中层经理都是从业
务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来，属于 “半路出家”搞管理，缺乏对管理角色、管理职 能、管理的基本方法和基本流程的了解，也不具 备相应的管理能力，不能及时转换角色，仍然把 自己定位在骨干员工、技术人才上，没有发挥其 应有的管理职能。
对部署的正确观念
赞赏员工的能力 了解员工的需求 理解员工的爱恨交集的感情 正确理解“老板永远都是对的”原则 员工的绩效决定你的成败 要升官就得培养接班人
22
有效领导下属的八个要点
1、与下属同甘共苦； 2、公平对待每一个人； 3、尊重每一个员工的工作； 4、制度不要朝令夕改，严格执行，一视同仁； 5、自己领导的部门，职责与权限要明确； 6、以身作则，严以律已，不为自己设特权； 7、善于为员工谋利，设身处地为员工着想； 8、与下属保持一定的距离，太过亲密则难获敬畏。
15
对上级领导的正确观念
让领导省事，办实事，做大事，不出事 支持他们 积极正面的看待,处理问题 养成良好的工作习惯 愿意并渴望学习 及时解决人事问题 与同事们合作 不断的创新与改进 不情绪化
16
对部属：
——公司代言人 ——指挥者 ——监督者 ——培育者 ——激励者
19
部属希望上级怎样做？
明确工作目标(66.8%) 明确必须达到的目标基准(43%) 委派权限：授权(31.1%) 明确方针与想法(27.1%) 清楚告知工作的做法(10.9%)
20
他们期望你是——
纠纷的调解者 出错的辩护者 利益的保护者 事业的促进者 困境的解脱者 职务的指导者 行为的反馈者
7
中层经理执行力缺失的原因： 一方面，是企业发展的成熟度还不高，缺少
有效的提升企业执行力的管理模式。 另一方面，企业80%~90%的中层经理都是从业
务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来，属于 “半路出家”搞管理，缺乏对管理角色、管理职 能、管理的基本方法和基本流程的了解，也不具 备相应的管理能力，不能及时转换角色，仍然把 自己定位在骨干员工、技术人才上，没有发挥其 应有的管理职能。
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15
对上级领导的正确观念
让领导省事，办实事，做大事，不出事 支持他们 积极正面的看待,处理问题 养成良好的工作习惯 愿意并渴望学习 及时解决人事问题 与同事们合作 不断的创新与改进 不情绪化
16
对部属：
——公司代言人 ——指挥者 ——监督者 ——培育者 ——激励者
17
部属对上级期待什么？
14
让上级满意的六个要点：
做好分内事，有效率地完成上级交给的各项任务； 取得成绩时，不要令人认为功高震主； 了解上级的为人和工作方式，留意其习惯，注意其忌讳； 不要用过激的语言，尽量避免发生直接争执； 当自己某一方面超过上级时，不可恃才傲物； 能谋善谏，善于将建议或方案整理成文，交上级去决策。
23
对同级：
——内部客户 ——支持者 ——配合者 ——并肩作战的战友
24
对同级的正确观念
搞好同事关系是你成功的基础 及时完成任务是帮助同事的最好办法 与同事互助互勉才能保证持续成功 避免错误学习 保持高度团队精神
25
管理者角色转换 作用与核心价值 管理者角色定位 管理者工作职责
26
完成Team的目标
4
管理者角色转换 作用与核心价值 管理者角色定位 管理者工作职责
5
作用
中层经理的作用：执行 优秀企业成功的秘诀： 根据调查，一家企业的成功，30%靠战略，40%
靠执行，还有30%靠其它因素。 优秀企业和一般企业最大区别在于执行力。优
秀的企业总是“说一不二”，不但有好的战略规划， 而且能将好的规划执行到位。而发展一般的企业尽 管同样拥有一个好的战略、好的规划，但往往不能 执行到位，或执行时发生的很大的偏差，以致企业 最终走向死亡。
“学而优则仕，绩/技而优则官（管）”
8
核心价值
中层经理的执行力 中层经理的领导力 中层经理的创新力
9
支持 配合
承上
1、承担部门职责 2、达成组织目标 3、执行上司批示
沟通 协作
1、协调 2、支持 3、沟通
启下
1、做好组织管理 2、带领团队达成任务 3、使资源有效发挥价值
10
管理者角色转换 作用与核心价值 管理者角色定位 管理者工作职责
21
对部署的正确观念
赞赏员工的能力 了解员工的需求 理工的绩效决定你的成败 要升官就得培养接班人
22
有效领导下属的八个要点
1、与下属同甘共苦； 2、公平对待每一个人； 3、尊重每一个员工的工作； 4、制度不要朝令夕改，严格执行，一视同仁； 5、自己领导的部门，职责与权限要明确； 6、以身作则，严以律已，不为自己设特权； 7、善于为员工谋利，设身处地为员工着想； 8、与下属保持一定的距离，太过亲密则难获敬畏。
中层管理者的角色与职责
陈健
1
知识清单
管理者角色转换 作用与核心价值 管理者角色定位 管理者工作职责
2
角色转换
执行者——决策者 被领导者——领导者 被支配者——支配者 关注局部者——关注全局者 承担小责任——承担大责任 相对独立工作——发挥团队作用 被激励者——激励者
3
出现的问题
过去的角色习惯难以改变 依然围绕个人思考问题 依然以个人为中心的行为模式 关注个人业绩重于关心团队业绩 缺乏承担责任的胸怀与勇气，推诿责任 把自己混为员工、或高高在上脱离群众 忙于救火而不是解决问题
7
中层经理执行力缺失的原因： 一方面，是企业发展的成熟度还不高，缺少
有效的提升企业执行力的管理模式。 另一方面，企业80%~90%的中层经理都是从业
务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来，属于 “半路出家”搞管理，缺乏对管理角色、管理职 能、管理的基本方法和基本流程的了解，也不具 备相应的管理能力，不能及时转换角色，仍然把 自己定位在骨干员工、技术人才上，没有发挥其 应有的管理职能。
19
部属希望上级怎样做？
明确工作目标(66.8%) 明确必须达到的目标基准(43%) 委派权限：授权(31.1%) 明确方针与想法(27.1%) 清楚告知工作的做法(10.9%)
20
他们期望你是——
纠纷的调解者 出错的辩护者 利益的保护者 事业的促进者 困境的解脱者 职务的指导者 行为的反馈者
6
那么，为什么会有这样的一些偏差？ 执行偏差可能来自于企业的各个层级，但最主 要还是来自于企业的中层。企业的执行，关键 靠中层。只有中层把企业决策层的管理理念、 战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准 确地传递给基层的每一个员工，企业的战略目 标才能得以有效实现。中层执行力的缺失是导 致企业发展滞后甚至最终消亡的重要根源之一。
希望给自己发挥能力的机会（41.1%） 希望承认自己的工作成果（38.5%） 希望对自己完成目标所付出的努力给予评价（33.9%） 希望给予自己一定的职责范围并相信自己（29.5%） 希望提供公司内部信息（42.5%）
18
部属对上级有哪些不满？
自己做错了不认错（16.8%） 下达的命令很快又改变（11.2%） 不看部属的潜在能力（10%） 把别人的话当耳边风（9.8%） 做事太随便（9.8%） 转嫁责任（9.5%）
11
角色定位
12
对上级：
——服从者 ——执行者 ——受训者 ——协助者
13
上级对部属期待什么？
希望朝着目标行动（70.9%） 希望发现问题和提出建议（58.3%） 希望具有挑战精神（55.3%） 希望能够明确地表明自己的方向和战略（50.4%） 希望能以宽阔的视野考虑问题（42.5%）
管事
工作管理 目标管理 销售管理 绩效评估 解决问题
执行力
自我管理 角色定位 心智修炼 情绪管理 时间管理
影响力
管自己
管人
领导力
员工管理 员工激励 员工培育 团队建设
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避免中层经理的两种病症
◆新经理并发症 症状： －急于表现：由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工， 为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职 责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过 于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人， 导致人际关系处理不当。 －过于缓和：不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同 “好好先生”，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工 还不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。
对上级领导的正确观念
让领导省事，办实事，做大事，不出事 支持他们 积极正面的看待,处理问题 养成良好的工作习惯 愿意并渴望学习 及时解决人事问题 与同事们合作 不断的创新与改进 不情绪化
16
对部属：
——公司代言人 ——指挥者 ——监督者 ——培育者 ——激励者
17
部属对上级期待什么？
14
让上级满意的六个要点：
做好分内事，有效率地完成上级交给的各项任务； 取得成绩时，不要令人认为功高震主； 了解上级的为人和工作方式，留意其习惯，注意其忌讳； 不要用过激的语言，尽量避免发生直接争执； 当自己某一方面超过上级时，不可恃才傲物； 能谋善谏，善于将建议或方案整理成文，交上级去决策。
23
对同级：
——内部客户 ——支持者 ——配合者 ——并肩作战的战友
24
对同级的正确观念
搞好同事关系是你成功的基础 及时完成任务是帮助同事的最好办法 与同事互助互勉才能保证持续成功 避免错误学习 保持高度团队精神
25
管理者角色转换 作用与核心价值 管理者角色定位 管理者工作职责
26
完成Team的目标
4
管理者角色转换 作用与核心价值 管理者角色定位 管理者工作职责
5
作用
中层经理的作用：执行 优秀企业成功的秘诀： 根据调查，一家企业的成功，30%靠战略，40%
靠执行，还有30%靠其它因素。 优秀企业和一般企业最大区别在于执行力。优
秀的企业总是“说一不二”，不但有好的战略规划， 而且能将好的规划执行到位。而发展一般的企业尽 管同样拥有一个好的战略、好的规划，但往往不能 执行到位，或执行时发生的很大的偏差，以致企业 最终走向死亡。
“学而优则仕，绩/技而优则官（管）”
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核心价值
中层经理的执行力 中层经理的领导力 中层经理的创新力
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支持 配合
承上
1、承担部门职责 2、达成组织目标 3、执行上司批示
沟通 协作
1、协调 2、支持 3、沟通
启下
1、做好组织管理 2、带领团队达成任务 3、使资源有效发挥价值
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管理者角色转换 作用与核心价值 管理者角色定位 管理者工作职责
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对部署的正确观念
赞赏员工的能力 了解员工的需求 理工的绩效决定你的成败 要升官就得培养接班人
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有效领导下属的八个要点
1、与下属同甘共苦； 2、公平对待每一个人； 3、尊重每一个员工的工作； 4、制度不要朝令夕改，严格执行，一视同仁； 5、自己领导的部门，职责与权限要明确； 6、以身作则，严以律已，不为自己设特权； 7、善于为员工谋利，设身处地为员工着想； 8、与下属保持一定的距离，太过亲密则难获敬畏。
中层管理者的角色与职责
陈健
1
知识清单
管理者角色转换 作用与核心价值 管理者角色定位 管理者工作职责
2
角色转换
执行者——决策者 被领导者——领导者 被支配者——支配者 关注局部者——关注全局者 承担小责任——承担大责任 相对独立工作——发挥团队作用 被激励者——激励者
3
出现的问题
过去的角色习惯难以改变 依然围绕个人思考问题 依然以个人为中心的行为模式 关注个人业绩重于关心团队业绩 缺乏承担责任的胸怀与勇气，推诿责任 把自己混为员工、或高高在上脱离群众 忙于救火而不是解决问题
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中层经理执行力缺失的原因： 一方面，是企业发展的成熟度还不高，缺少
有效的提升企业执行力的管理模式。 另一方面，企业80%~90%的中层经理都是从业
务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来，属于 “半路出家”搞管理，缺乏对管理角色、管理职 能、管理的基本方法和基本流程的了解，也不具 备相应的管理能力，不能及时转换角色，仍然把 自己定位在骨干员工、技术人才上，没有发挥其 应有的管理职能。
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部属希望上级怎样做？
明确工作目标(66.8%) 明确必须达到的目标基准(43%) 委派权限：授权(31.1%) 明确方针与想法(27.1%) 清楚告知工作的做法(10.9%)
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他们期望你是——
纠纷的调解者 出错的辩护者 利益的保护者 事业的促进者 困境的解脱者 职务的指导者 行为的反馈者
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那么，为什么会有这样的一些偏差？ 执行偏差可能来自于企业的各个层级，但最主 要还是来自于企业的中层。企业的执行，关键 靠中层。只有中层把企业决策层的管理理念、 战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准 确地传递给基层的每一个员工，企业的战略目 标才能得以有效实现。中层执行力的缺失是导 致企业发展滞后甚至最终消亡的重要根源之一。
希望给自己发挥能力的机会（41.1%） 希望承认自己的工作成果（38.5%） 希望对自己完成目标所付出的努力给予评价（33.9%） 希望给予自己一定的职责范围并相信自己（29.5%） 希望提供公司内部信息（42.5%）
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部属对上级有哪些不满？
自己做错了不认错（16.8%） 下达的命令很快又改变（11.2%） 不看部属的潜在能力（10%） 把别人的话当耳边风（9.8%） 做事太随便（9.8%） 转嫁责任（9.5%）
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角色定位
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对上级：
——服从者 ——执行者 ——受训者 ——协助者
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上级对部属期待什么？
希望朝着目标行动（70.9%） 希望发现问题和提出建议（58.3%） 希望具有挑战精神（55.3%） 希望能够明确地表明自己的方向和战略（50.4%） 希望能以宽阔的视野考虑问题（42.5%）
管事
工作管理 目标管理 销售管理 绩效评估 解决问题
执行力
自我管理 角色定位 心智修炼 情绪管理 时间管理
影响力
管自己
管人
领导力
员工管理 员工激励 员工培育 团队建设
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避免中层经理的两种病症
◆新经理并发症 症状： －急于表现：由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工， 为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职 责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过 于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人， 导致人际关系处理不当。 －过于缓和：不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同 “好好先生”，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工 还不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。