领导力四重境界修炼

好领导的收益有： 好领导的收益有：
• 团队是整体工作，大家为共同目标奋斗。 团队是整体工作，大家为共同目标奋斗。 • 整个团队都明确自己的目标，并与其他目标适应。 整个团队都明确自己的目标，并与其他目标适应。 • 团队成员相互支持和沟通合作。 团队成员相互支持和沟通合作。 • 团队的目标不仅是干工作而且争取最优化。 团队的目标不仅是干工作而且争取最优化。 • 每个人明确自己扮演的角色，清楚团队要干什么。 每个人明确自己扮演的角色，清楚团队要干什么。 • 团队尽最大可能激励大家积极工作。 团队尽最大可能激励大家积极工作。 • 特殊任务总能选择特别合适的人来干。 特殊任务总能选择特别合适的人来干。
(领导力、员工管理与团队建设) 领导力、员工管理与团队建设)
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企业价值链和生态平衡
企业价值
忠诚 关爱
客户价值
服务
员工价值
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领导与管理的区别
对 象 区 别 工作方向 关注点 中心对象 要素 领导 做正确的事 客户满意度 人 远景、价值、 文化、行为 管理 把事做对 流程 管理系统 效率、目标、 系统结构
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课程大纲
一、企业家面临新环境的挑战 二、企业家的四重境界修炼 三、员工管理的基本法则 四、新时代企业家核心能力塑造 五、高效团队建设的方法 六、卓越领导力的培育 结语、 结语、企业家的成长之路
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一、企业家面临新环境的挑战
• 外部市场的竞争 • 内部伙伴的管理 • 组织转型的阵痛 • 基础管理的缺乏 • 系统流程的建设 • 制度化和标准化 • 全球一体化，高度信息化， 全球一体化，高度信息化，
企业家四重境界修炼
高级培训师： 高级培训师：狄振鹏
狄振鹏
博士
2004年中国 十大杰出培训师” 2004年中国“十大杰出培训师” 年中国“ 中国科学院研究员/ 中国科学院研究员/管理博士 国家注册企业管理顾问师导师 资深营销顾问、 资深营销顾问、管理技能训练师 上海学睿智业特聘金牌培训师 国际金融集团高级经理、 国际金融集团高级经理、培训经理 麦肯锡管理咨询项目推广经理等
领导力、 领导力、员工管理与团队建设
二、企业家四重境界修炼
领 袖 型 ―― ―― 靠 文 化 企业家 教 练 型 ―― ―― 靠 培 育 楷 模 型 ―― ―― 靠 魅 力 法 理 型 ―― ―― 靠 职 权
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法理型——靠职权 法理型——靠职权
职务权带来的强制影响力
领导力
品格: 个性、形象、道德… 品格: 个性、形象、道德….. 知识: 知识: 信息、能力、专业、技术
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5、多管事不要管人
系统因素：制度或流程；人员因素：--系统因素：制度或流程；人员因素： 好的和坏的制度： 好的和坏的制度：财务制度 中国医院和宾馆的服务流程 流程固化、僵化，流程重组 流程固化、僵化， 大娘水饺与麦当劳的流程 五种道路：羊肠小道、省道、国道、高速 五种道路：羊肠小道、省道、国道、 公路、 公路、高速轨道
二十一世纪的企业家
• 二十一世纪企业家要想卓有成效，不能靠强制命 二十一世纪企业家要想卓有成效， 令的手段，只能建立和完善一种员工关系。 令的手段，只能建立和完善一种员工关系。 • 我们不能强求人们的尊重，权利和地位已经不够 我们不能强求人们的尊重， 了，但我们必须靠领导技能赢得他。 但我们必须靠领导技能赢得他。 • 企业家的三维能力 针对人的精神（大脑）、情感 企业家的三维能力:针对人的精神 大脑）、 针对人的精神（ ）、情感 心脏）和本能（肾脏）三方面的软能力—— （心脏）和本能（肾脏）三方面的软能力
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企业家管理技能结构
自我管理自我管理-影响力
角色定位 心智修炼 时间管理
工作管理-执行力 工作管理 执行力
目标管理 有效授权 有效沟通 绩效评估
人员管理-领导力 人员管理 领导力
员工激励 员工培育 团队建设
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企业家的三大力
影响力：职权、权威、 影响力：职权、权威、人格魅力 执行力：完成落实工作任务 执行力： 领导力：建设团队、鼓舞士气 领导力：建设团队、
影响力
非职务权带来的 非强制影响力
资历: 资历: 阅历、经验、成功实绩 情感: 情感: 爱心、感情、氛围
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楷模型——靠魅力 楷模型——靠魅力
领导魅力的价值 权力影响与非权力影响力比较 非权力影响力的来源 魅力型领导评析
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领导魅力的价值
权力因素和非权力因素的统一 利益因素和情感因素的协调 神秘性和坦诚性的结合 超前性和保守性的相承
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领袖型——靠文化 领袖型——靠文化
1、描绘远景 2、创造价值 3、制定规划 4、创造结构 思考：对员工是改正缺点还是 思考： 发挥长处、建立优势？ 发挥长处、建立优势？
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三、员工管理的原则： 员工管理的原则：
1、更多地了解你的员工 2、正人先正已 3、明确工作范围 4、聆听员工的心声 5、多管事不要管人
识别潜在领导者 提高潜在领导者 培养潜在领导者 发展潜在领导者 装备潜在领导者 复制潜在领导者
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教练型——靠培育 靠培育 教练型
• 教练型领导的价值
• • • • • • • 最接近领导者的人将决定该领导的成功程度 组织成长的潜力与其人员的潜质直接相关 潜在的领导者帮助分担责任 领导者吸引潜在的领导者 培育将倍增其效率 经过培养的领导者能扩展和强化组织的前景 领导的人越多需要的领导者就越多
正人先正已： 2、正人先正已：
“已所不欲，勿施于人。” 已所不欲，勿施于人。 已所不欲 令人尊敬的主管，承担责任。 令人尊敬的主管，承担责任。 领导者的职务权力因素大还是 个人魅力因素大？ 个人魅力因素大？ 你的自我要求够严格吗？ 你的自我要求够严格吗？
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领导者的含义： 领导者的含义：
领导是为达成目标而指导他人行 动，影响他人行为的创造力。 影响他人行为的创造力。 领导是驱使其他人的行动，让其 领导是驱使其他人的行动， 他人朝着共同的目标各自前进的 一种动力。 一种动力。
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4、善于聆听员工的心声： 善于聆听员工的心声：
调动员工积极性的最有效的方法： 调动员工积极性的最有效的方法： –消灭盲区，反馈沟通。 –同理心建立，心心相印。 –心理反射定律：你怎么对待员 工 员工怎么对待你。 员工怎么对待你。
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பைடு நூலகம்
问 题：
1、你多久没有与员工谈心了？ 你多久没有与员工谈心了？ 2、你通常在什么时间，什么地点， 你通常在什么时间，什么地点， 用什么形式与员工沟通？ 用什么形式与员工沟通？ 3、员工在你面前是你说还是他说？ 员工在你面前是你说还是他说？ 你听还是他听？ 你听还是他听？
下属间经常职责不明，相互推诿 下属间经常职责不明， 或者相互干扰，效率低下。 或者相互干扰，效率低下。 职权利清晰分明，明确分工。 职权利清晰分明，明确分工。 授权不等于是授责， 授权不等于是授责，还需要监控 进度，质量。 进度，质量。
卫生大扫除的怪现象
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唐朝济州修城墙： 唐朝济州修城墙：
十丈分为50段 每段二尺长， 十丈分为50段，每段二尺长，每个 50 工匠负责一段， 10名工匠 名工匠， 工匠负责一段，雇10名工匠，配杂 10人 编为一班。 役10人，编为一班。 一丈内有五个班，配一名监工指挥。 一丈内有五个班，配一名监工指挥。 整齐开工，整齐休息。 整齐开工，整齐休息。 劳动竞赛，优胜奖励。 劳动竞赛，优胜奖励。
确信的原则和经验、对环境变化的认知、 学习的新知识、新事物、新经验。
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2、前瞻预见力
情报、经验分析 情报、 推测 未来应该会是 怎样 当作已知 决定企业资源投入运用 决定企业变化 的方向 如何培养您的预见力—— 如何培养您的预见力 养成把握大势的视点，先人半步 养成把握大势的视点， 在较广阔的角度来界定企业战略范围
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1、更多的了解你的员工
你了解你的员工多少： 你了解你的员工多少： 姓名、性别、年龄、家庭、 姓名、性别、年龄、家庭、文化 爱好、追求、关心、价值观、梦想 爱好、追求、关心、价值观、 员工是手段还是目的： 员工是手段还是目的： 员工可能只是你的一台机器还是一个有 七情六欲的人？ 七情六欲的人？
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非权力影响力
品格、能力、知识、 品格、能力、知识、感情
职位、 职位、制度 强制 组织赋予
法定的、 法定的、机制规定
自觉 自然形成、 自然形成、内在引发 自我调试 长期的、 长期的、无限的 领导人个体素质
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来源 变更 时效
取决因素
暂时的、 暂时的、有限的 职位
教练型——靠培育 教练型——靠培育
教练型领导的核心工作
知识经济， 知识经济，过剩经济
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国际性长期的管理难题
• 为什么企业组织的平均寿命很短？ 为什么企业组织的平均寿命很短？ • 为什么员工工作总是不积极努力？ 为什么员工工作总是不积极努力？ • 为什么大公司的员工还是要跳槽？ 为什么大公司的员工还是要跳槽？ • 为什么有好的方案而执行力不够？ 为什么有好的方案而执行力不够？ • 为什么大多数目标管理不能完成？ 为什么大多数目标管理不能完成？ • 为什么有绩效考核却似乎没有用？ 为什么有绩效考核却似乎没有用？
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四、新时代企业家核心 能力的塑造
理性思考力 前瞻预见力 学习成长力 问题解决力 • • • • 危机应变力 人格影响力 科学决策力 创新思维力
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1、理性思考力
理性思考的内涵与价值
理性思考是一种综合判断力，是领航者 不可欠缺的能力。
概念产生的过程
现状分析、机会或问题发现、概念产生
理性思考力的来源
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园丁领导法（成君忆）
渔夫式管理：博弈、对抗、输赢 渔夫式管理：博弈、对抗、 园丁式领导：关爱、和谐、平衡 园丁式领导：关爱、和谐、 员工的归属和忠诚：家公司， 员工的归属和忠诚：家公司，仁爱
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优秀企业家： 优秀企业家：
评分（ ） 评分（%）
• 及时与下属沟通资讯和目前的状况； 及时与下属沟通资讯和目前的状况； • 尊重下属的工作技能并充分信任、真诚； 尊重下属的工作技能并充分信任、真诚； • 帮助下属提高技能并促进其职业的发展； 帮助下属提高技能并促进其职业的发展； • 通过适当授权的任务委以责任； 通过适当授权的任务委以责任； • 对下属的行为给予积极的建议； 对下属的行为给予积极的建议； • 适当的时候表扬和激励下属； 适当的时候表扬和激励下属； • 承认自己的错误并会说“抱歉”； 承认自己的错误并会说“抱歉” • 全力帮助和支持下属。 全力帮助和支持下属。
坏领导的代价有： 坏领导的代价有：
• 人们不清楚要干什么，浪费时间和资源。 人们不清楚要干什么，浪费时间和资源。 • 人们得不到激励，做事拖拖拉拉，敷衍交差。 人们得不到激励，做事拖拖拉拉，敷衍交差。 • 群体而不是团队，发挥不出团队作用。 群体而不是团队，发挥不出团队作用。 • 人们最多只能把工作做完，不能承受压力。 人们最多只能把工作做完，不能承受压力。 • 人们想离开工作场所，没有吸引力。 人们想离开工作场所，没有吸引力。 • 个人工作技能得不到提高，无法解决新问题。 个人工作技能得不到提高，无法解决新问题。
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3、学习成长力
学习力= 学习力=竞争力
学习的动力\能力\ 学习的动力\能力\毅力
学习的五个层次
硬层次： 硬层次：知识和能力 软层次：思维、观念、 软层次：思维、观念、心态
学习=教育+训练， 学习=教育+训练，实战训练
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提升学习力要点
学习和批判相结合 方法比内容更重要 重点是思维创新 宽泛的而非专业的 关键是带领团队学习 建立完善企业培训体系 系统、 长期、 持续、 分层、 针对、 系统 、 长期 、 持续 、 分层 、 针对 、 内 外结合、 外结合、培养内部培训师
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领导者的三个要求： 领导者的三个要求：
1、自发地发挥个人的能力 2、有着共同的奋斗目标 3、能够影响他人的行为
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人的习惯心理定势： 人的习惯心理定势：
归罪于外
过错的第一责任往往不是自己， 过错的第一责任往往不是自己， 而是其他人或者客观理由、借口。 而是其他人或者客观理由、借口。
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3、明确工作范围： 明确工作范围：
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魅力领导型的负作用
形成心理依赖， 形成心理依赖，阻碍创新 强大的个人魅力， 强大的个人魅力，影响集体科学决策 对领导的崇敬和宽容， 对领导的崇敬和宽容 ， 削弱应有的监 督和制约 掩盖危险因素， 掩盖危险因素 ， 限制异已力量的合理 存在
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权力影响力与非权力影响力之比较
权力影响力 组成
影响方式