MRP与ERPMRPII的计划层次
MRP,MRPII,ERP,MPS的概念
1 MRP，MRPII，ERP，MPS的概念MRP是Material Requirements Planning的英文简写，其中文含义是物料需求计划；MRPII 是Manufacturing Resources Planning的英文简写，其中文含义是制造资源计划；ERP是Enterprise Resources Planning的英文简写, 其中文含义是企业资源计划；MPS是Master Production Schedule的英文简写,其中文含义是主生产计划；2 MRP，MRPII，ERP的核心思想MRP的核心思想是把产品中的物料分为独立需求和相关需求，按照需用时间的先后（优先级）及提前期的长短，确定各个物料在不同阶段的需求量和订单的下达时间，从而达到供需平衡的原则；MRPII的核心思想是以工业工程的计划与控制为主线的、体现物流与资金流信息集成得管理信息系统。
与管理会计集成，采用模拟法支持决策；ERP的核心思想是供需链管理、敏捷制造、精益生产、约束理论、价值链，强调人、机、物是一个整体，是不可分割的。
3 MRP系统中数据规范与精确性(P46—P47)数据规范化是实现信息集成的首要条件，规范化是准确性的前提。
在ERP中我们把各种管理数据分成三类，静态数据、动态数据和中间数据。
MRP是一种人机交互的管理信息系统，它提供的信息的价值在于人们能够利用它做出正确的决策或作为优化的依据来指导工作。
在一个管理信息系统中，静态数据和动态数据是输入数据，中间数据是经处理后的输出数据。
如果输入数据不可靠，那么加工处理后的中间数据也是不可相信的，不可能做出正确的决策。
4 物料的类型与分类(P50)物料类型最基本的任务是在编制计划时说明物料的来源，MRP展开时根据物料类型决定对该物料生成加工计划还是采购计划，此外物料类型还要说明物料在计划中的特征；物料分类的基本作用是查询库存物料用，还用一项作用是同相关的会计科目相对应，说明物料的资产价值、成本及差异、体现物料同资金信息的静态集成。
第13章MRP、MRPII与ERP生产与运作管理课件
第十三章 MRP、MRPII与ERP
1)盲目性
由于需求的不均匀以及对需求的情况不了解，企业不得不保持一个较 大数量的安全库存来应付这种需求。这样盲目地维持一定量的库存会 造成资金积压，造成浪费。
2)高库存与低服务水平
传统的订货点方法使得低库存与高服务水平两者不可兼得。服务水 平越高则库存越高，还常常造成零件积压与短缺共存的局面。
+本时区计划产出量
l净 需 求 ( Net requirements) 还 缺 什 么 ？
净需求=本时区毛需求- (前时区期末的可用库存+本时区计划接收量) +安全
库存量 l计划产出量 (Planned order receipts) 为了满足净需求应生产量(考虑批量) l计划投入量 ( Planned order release) 什么时间下达订单即投入生产或订货
最高储备
订货时间
时间 2
第十三章 MRP、MRPII与ERP
订货点法的缺陷：
传统的库存控制方法是 订货点法， 要根据物料的需求情况来确定订货点和 订货批量。这类方法适合于需求比较稳 定的物料。然而，在实际生产中，随着
市场环境发生变化，需求常常是不稳定 的、不均匀的，在这种情况下使用订货 点法便暴露出一些明显的缺陷。
毛需求量
10 10 20 10 10 10 15 10
计划接收量
20
A产品
批量20
预计可用库存量 15
期初库存5 净需求量
55
15 5
20 10
15 20 10 10 5
计划产出量
20 20
20 20
计划投入量 毛需求量
20 20 40 40
20 20 40 40
MRP与ERPMRPII的计划层次
物料管理
• APICS字典：物料管理集中了支持物流 全过程的所有管理功能，从采购到生产 物料，所有在制品的计划与控制，到成 品的入库，发货和分销。
• MRPII的物料管理强调系统的观点和动态 的观点，强调物料间的相关性。
• MRPII的主线是计划管理，计划管理的基 础是物料管理。
销售收入的分解
零部件制造商 设备制造商 消费品制造商
• 是各计划层次的依据。
销售和运作规划
• 目标：建立适当的生产率，在满足 用户要求的同时，控制库存量和未 完成订单。
• 输入和批准：输入来自市场、生产、 工程、财务等部门，每月应有一次 由主管上述部门的副总经理主持的 生产规划会议批准生产规划。
• 展望期：12－24个月，滚动
销售和运作规划
• 确定计划时界 • 计划审查频度：月 • 产品族的划分 • 预测的责任：市场部门 • 库存目标
•
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。2 2:11:34 22:11:3 422:11 10/17/2 020 10:11:34 PM
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 10.1722 :11:342 2:11Oc t-2017- Oct-20
•
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。22:11:3422 :11:342 2:11Saturday , October 17, 2020
主生产计划的有关数值
• 生产预测：用于指导主生产计划的编制， 使得主计划员在编制主生产计划时能遵 循生产规划的目标
• 未消耗的预测：指出对此项物料在不超 过预测的前提下还可以满足多少客户订 单
• 总需求：客户订单、未消耗预测和非独 立需求之和
主生产计划的有关数值
十八.MRP MRPⅡ和ERP
要点: ① 仅是一种管理工具,不是包治百病的 "灵丹妙药" ② 管理替代不了领导和决策 ③ ERP不是管理的终极 ④ 实施ERP的投入与产出分析
�
采购数据 净需求量
库存数据
采购/制造 采购提前期 加工提前期
分解采购单
分解加工单
订货原则Biblioteka 优化原则采购计划生产计划
计算方法如下: 第一步:计算毛需求量 0层:独立需求,各层次的毛需求量由上层净 需求量按照BOM分解后得到. 第二步:计算净需求量 净需求量= 毛需求量-(库存可用量+采购在途量)+ = + + 计划入库量 第三步:区分制造或者采购,确定产品完成的时段. 第四步:计算制造订单(加工单) 第五步:计算采购订单.考虑采购批量和定货原则 合并同类.
⑤ 模块功能不同: MRPⅡ:制造,采购,库存,销售,财务 等. ERP:另增支持供应链物流和资金流通的 模块.
3.ERP的国内外发展状况
90年代够涌现,500多种产品,美国为主, 法国. SAP AG公司 R/3 System BAANV(荷兰) AG BAANV BPCS(美国)Oracle公司 BPCS Oracle 国内:和佳ERP 金蝶K/3 江苏金思维JSERP 北京希门JW-ERP
2.闭环MRP
增加点:主生产计划(MPS)后应该进行 粗能力平衡.制造订单和采购订单后要 进行生产能力平衡.
闭环MRP的逻辑
3.MRPⅡ
① 物流和资金流的集成:3个方面 成本发生和累计:(最为复杂) 收货与应付款同步 发货与应收款同步.
②
逻辑框图:
③ MRPⅡ的特点:
以生产指挥为中心,按照零部件组织生产. 同时编制零部件的加工计划和采购计划 采用多时段计划方法,能够根据优先级安排 生产 具有模拟功能,能够提前预测计划的结果 支持计划滚动和重排
MRP,MRPII与ERP
批 量：230 生产周期： 周 生产周期：2周 安全库存： 个 安全库存：50个 6 7 8 150 120
部件C 部件C的需求量和需求时间的计算过程
周次 期初库存 预计 粗需求 入库量 ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ 230 － 0 0 0 0 0 0 0 － － － － － － － 150 0 0 120 0 150 120 0 是否缺货 计划 订货量 0 0 0 230 0 0 230 0 ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ 现有 库存量 127 127 127 237 237 87 197 197
应用环境
需求预测有一定的可靠性 生产工艺、生产能力有一定的稳定性→ 生产工艺、生产能力有一定的稳定性→ 科学管理基础 供应商的可靠程度
思考与建议
观念的转变 科学管理基础的建立 适用软件的选择：最大、 适用软件的选择：最大、最全不一定最 好 项目的适当实施：ERP系统引入与管理变 项目的适当实施：ERP系统引入与管理变 革必须结合
再订货点法在相关需求问题上的局限性举例
平均 需求 椅子A 椅子A 椅子B 椅子B 支架C 支架C 30 20 50？ 50？ 生产 批量 150 120 230 再订 货点 60 40 150 装配( 装配(生 产)周期 1周 1周 1周 1周 2周 2周
库存量A 库存量A
150 100
生产出150 生产出150个A 150个
250
椅子A 椅子A和B共 270个 需270个C
200 150
再订货点 椅子A 椅子A需 150个 150个C
100
50
C缺货
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
周次
MRP 与传统计划方法的区别
即使对最终产品的需求量是均衡的、 即使对最终产品的需求量是均衡的、其库 存可用再订货点法进行控制， 存可用再订货点法进行控制，考虑到零部 件的生产批量以及一种零部件可能用于多 种最终产品， 种最终产品，从而对零部件的需求是非连 不均衡的。 续、不均衡的。这意味着再订货点法用于 零部件的库存控制是不适宜的。 零部件的库存控制是不适宜的。
ERP与MRP、MRPII的主要区别
从ERP形成的过程中可以认识到：（1）ERP是一个高度集成的信息系统。
（2）从MRP到MRPⅡ再到ERP，是制造业管理信息集成的不断扩展和深化。
（3）MRP是一种保证既不出现短缺，又不积压库存的计划方法，解决了制造业所关心的生产过程中物料的缺件与超储的矛盾；MRP仅仅解决了企业物料供需信息的集成，而MRPⅡ融入了财务会计信息，实现了物料信息与资金信息集成；ERP是包括MRP和MRPⅡ所有信息集成功能的面向供应链管理的信息集成系统。
简单的说，MRP是ERP的核心功能，MRPⅡ是ERP的重要组成。
ERP与MRP、MRPⅡ的主要区别：（1）资源管理范畴方面:MRP是对物料需求的管理，MRPⅡ实现了物料信息同资金信息的集成，ERP在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链并对供应链上的所有环节进行有效管理。
（2）生产方式管理方面：MRPⅡ系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准。
而到了90年代初期，企业为了紧跟市场的变化，ERP能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业的多角化经营需求。
（3）在管理功能方面：ERP除了MRPⅡ系统的制造、分销、财务管理功能外，还充分利用企业业务流程重组的思想，增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的管理。
（4）事务处理控制方面：MRPⅡ是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只能实现事中控制。
而ERP支持在线分析处理OLAP （Online Analytical Processing）、售后服务及质量反馈，强调企业的事前控制能力，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。
MRP与ERPMRPII的计划层次
主生产计划有关数值的计算
• 未消耗预测： 在一个时区中尚未被实际客户订单 抵销掉的那部分预测。早于需求时 界的累计未消耗预测将按选定的预 测处理规则来处理，或删除，或移 到需求时界之后的第一个时区。
主生产计划有关数值的计算
• 总需求： 在一个时区内的客户订单、 未消耗预测和非独立需求 之和
主生产计划有关数值的计算
• 总需求：客户订单、未消耗预测和非独 立需求之和
主生产计划的有关数值
• 累计可承诺量：指出在不改变主生 产计划的前提下，积累到目前所考 虑的时区关于此项物料还可向客户 作出多大数量的供货承诺
• 预计可用量：反映在未来时区将会 出现的库存量
主生产计划有关数值的计算
• 生产预测： 该产品族的总产量中预期分配到 该项产品的部分，其计算通常使 用百分比清单来分解生产规划
•
15、我就像一个厨师，喜欢品尝食物。如果不好吃，我就不要它。2021年8月下午7时39分21.8.1519:39August 15, 2021
•
16、我总是站在顾客的角度看待即将推出的产品或服务，因为我就是顾客。2021年8月15日星期日7时39分18秒19:39:1815 August 2021
MRPII的计划层次
• 经营规划 • 销售和运作规划 • 主生产计划 • 物料需求计划 • 能力需求计划
经营规划
是企业的战略规划，确定企业的经营目标和策 略，内容包括：
• 产品开发 • 市场占有率 • 质量标准 • 技术改进，企业扩充 • 职工培训，队伍建设 • 销售收入和利润
经营规划
• 在企业高层领导的主持下会 同销售、市场、技术、生产、 物料、财务等各部门负责人， 共同制定。
•
17、利人为利已的根基，市场营销上老是为自己着想，而不顾及到他人，他人也不会顾及你。下午7时39分18秒下午7时39分19:39:1821.8.15
第十一章 MRP-ERP
何欣
第一节 MRP简介
一、概念 二、 老式需求库存方法的局限性 三、MRP的基本原理 四、制定MRP所需的关键信息要素 五、MRP系统的输出 六、MRP的基本计算模型 七、MRP的计算机管理信息系统
2009年2月18日 兰州大学管理学院 何欣
一、概念
主生产计划确定后，生产部门首要的工作就 是，保障所有资源的按计划到位。 物料需求计划（materials requirement planning. MRP）：就是原材料采购、零部件 生产和库存计划。 MRP是用已有的最终产品的生产计划为主要信 息来源，而不是根据过去的统计平均值来制定 采购、生产和库存计划的一个管理系统。
2009年2月18日 兰州大学管理学院 何欣
六、MRP的基本计算模型
（一）库存记录要素及计算 （二） MRP记录中的计划因子
2009年2月18日
兰州大学管理学院
何欣
（一）库存记录要素及计算
（1）粗需求量：根据主生产计划所确定 的最终产品产量，推出的零部件需求量。 （2）预计入库量：指订单已发出，而货 尚未收到的量。
2009年2月18日
兰州大学管理学院
何欣
（一）库存记录要素及计算
（3）现有库存记录（POH） 计算式：
It = It − 1 + SR , t + PR , t − GR , t
It
PR , t
——t周末的POH
——t周的计划订货入库量
SR , t ——t周的预计入库量
GR , t
2009年2月18日
2009年2月18日 兰州大学管理学院 何欣
知识回顾
主生产计划（master production schedule ,MPS)： 由企业最高生产主管生产部门编制，确定每一具体的 最终产品在一个具体时间段内的生产数量。 粗生产能力计划（rough-cut capacity planning,RCCP)：主生产计划制定出来后，生产管 理人员必须根据企业各项资源的约束条件检查MPS 的可行性，是对实际资源需求的一个大致的估计。
MRPII基本原理及各层计划的制定
(三)净需求：指任意给定的计划周期内，某项目实际需求数量 毛需求指“需要多少?”，而净需求指“还缺多少?”
1、当前库存量
2、计划入库量
指根据正在执行的采购订
3、提前期
单指或为生防产止订需单求，或在供某应个方周面
※45：、、安订产全购品库批结存量量构信息（（，12也））指存期的指 始 的在固经即工放中入不仓执到定济厂的这库可物行完订批仓可些量预中某成料货量库用订。测应项的批法清实库单在的该任所量际存的这需保单务耗法量标些求持从过的订波的开程物单动库标，存。
MRPII基本原理及各层计 划的制定
2024/2/2
1.MRPII的基本原理 2. 销售与生产规划(PP) 3. 主生产计划(MPS) 4. 物料需求计划(MRP) 5.能力需求计划(CRP)
ERP理论的发展历程
MRPII是企业的物流信息流资金 流并使之通畅的动态的反馈过程
订货点方法
时段式MRP阶段
的数据输入
5工厂日历
3工艺路线文件
4工作中心文件
不同于普通的日历，工厂 日历一般只关心人员、 设备在岗工作的时间 地点、日期，而将非生产 日期排斥在外。
编制工作中心负荷报告
（1）以倒序排产的方法编制工序计划，即从订单交货期开始，减去传送、 加工、准备和排队时间来确定工艺路线上个工序的考公日期。
（2）计算每道工序和每个工作中心的负荷。方法是用订单中得到的生产数量 乘以从工艺路线文件中得到的单个零件每道工序的定额工时，对每道工序 再加上标准准备时间。
MRP_MRPII_ERP三者比较
MRP,MRPII,ERP三者比较MRP，MPRII，ERP三者并不是孤立的，他们是在前者的基础上发展起来的，所以，要比较三者流程的不同，首先要从它们的产生背景开始论述。
一.MRP，MRPII，ERP的产生及发展（一）MRP的产生及发展传统的库存方法与控制方法是订货点法。
订货点法适合于需求比较稳定的物料，在实际生产中，随着市场环境发生变化，需求常常是不稳定的、不均匀的，在这种情况下，使用订货点法来处理制造过程中的物料便暴露出了一些明显的缺陷。
缺陷表现在：（1）盲目性（2）高库存和低服务水平（3）形成块状需求。
针对这些情况，在20世纪60年代，美国IBM公司的J.Orlicky博士设计并组织了第一个MRP系统。
MRP的基本思想分为五点，分别是：1.根据产品出产计划倒推出相关物料的需求。
2.围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。
3.MRP处理的是相关需求。
4.强调以物料为中心组织生产，体现了为顾客服务的宗旨和按需定产的思想。
5.将产品制造过程看作是从成品大批原材料的一系列订货过程。
但是，值得一提的是，20世纪60年代初发展起来的MRP仅是一种物料需求计算器，它只能根据对产品的需求，产品结构和物料库存数据来计算各种物料的需求，将产品出产计划变成零部件投入出产计划和外购件、原材料的需求计划，从而解决生产过程中需要什么，何时需要，需要多少的问题。
但是，随着制造业企业面对着更加激烈的竞争，MRP需要进行新的变革。
（二）MRPII的产生与发展在MRP和MRPII之间，其实有一个过渡的阶段，叫做闭环MRP，这在原MRP的基础上补充了两个功能，分别是（1）编制能力需求计划（2）建立信息反馈机制。
这样，把财务子系统和生产子系统结合为一体，采用计划－执行－反馈的管理逻辑，有效地对生产各项资源进行规划和控制。
到了80年代，为了更好的应对市场的变化，80年代末，人们又将生产活动中的主要环节销售、财务、成本、工程技术等与闭环MRP集成为一个系统，成为管理整个企业的一种综合性的制定计划的工具。
MRP、MRPII、ERP数字化管理系统介绍及分析
1、MRP、MRPII、ERP的含义是什么？MRP:即物料需求计划，是在产品结构的基础上，运用网络计划原理，以每个物料为计划对象，以完工日期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物料下达计划时间的先后顺序。
MRPII：即制造资源计划，是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一计划和控制的有效系统.也是企业物流、信息流和资金流的集成，并使之畅运的动态反馈系统。
MRPII的核心是物流，主线是计划,伴随着物流过程，同时存在资金流和信息流。
ERP:即企业资源计划，是建立在信息技术的基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营负债评估的全方位和系统化的管理平台。
2、ERP的核心管理思想是什么？（P6)实现对企业整个供需链的有效管理。
供需链是用过程观对企业活动的一种描述，即企业从最初获取原材料到转换成最终产品、直至交付给最终用户的整个生产、销售过程是由若干“供”-“需”环节进行有序链接的.供需链包括了再企业内、外制造产品和提供用户服务的增值链中的全部功能。
因此，供需链涉及两个以上通过物流、信息流和资金流关联在一起的法律上独立的组织.由于目前的企业往往是多产品的，供需链实际上是以自身企业为核心的全部增值过程的网络。
3、ERP的发展经历了哪几个阶段？(P10）(1）20世纪40年代的订货点管理（2）20世纪60年代时段式MRP（3）20世纪70年代闭环式MRP系统（4）20世纪80年代的MRPII(5）20世纪90年代的ERP6、订货点法有哪些基本假设？(P12）（1）对各种物料的需求是相互独立的（2)物料需求是连续发生的（3)提前期是已知的和固定的（4）库存消耗之后，应被重新填满9、ERP与MRPII有什么区别？（1）在资源管理范围方面的差别MRPII 人、财、物资源；ERP 扩散到管理范围（2）在生产方式管理方面的差别M几种典型生产方式进行管理如重复制造，批量生产,MTO,ATO，MTS;ERP支持混合制造环境(3）在管理功能方面的差别M制造、分销、财务；E供应链上供、产、需各环节运输、仓储、质量管理等（4）在事务处理控制方面的差别M计划及滚动，失效性差；E在线分析处理、售后服务反馈，对整个供应链的实施.(5）在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别E完整组织架构，支持多国，多语言,多币种（6)在计算机信息处理技术方面的差别E支持Internet，电子商务，EDI，还可以实现不同平台上互动。
MRP与ERP
(1)既然MRP可精确记录库存，为何不根据它计算费用？ (2)既然MRP可得出真正要制造和购买的元件,为何不利用它进行采购 预算呢？ (3)既然生产计划已被分解成确定要实现的零部件的投入出产计划， 为何不借助MRP实现生产计划与经营计划的协调一致呢？
(3) 区别：
计划期：执行计划（确定性1周）＋预计计划（4周）：比最长产品生产周期要长；
滚动期：与MRP的运行周期一致（1周）；
(4) 分类：
确定性计划(近期－订单) 尝试性计划(远期－订单＋预测)；
三、MRP的输入
2、产品结构文件－物料清单文件(Bill of Materials, BOM)
(1) 内容： (2) 表示：
1500
1500
400
10000辆
1600 1500
二、MRP在生产经营系统中的地位
预测
经营计划
库存状态文件
生产计划
产品出产预计划
产品出产计划 (主生产计划)
MRP
工厂当前条件 粗略能力平衡
产品结构文件
外购件需求计划
自制品投入出产计划
采购订单
能力需求计划
供货单位信息反馈
车间生产作业计划
作业统计与控制
第三节 MRPII
一、从MRP到MRPII 1、开环MRP：——物料需求量和需求时间
将产品出产计划编程零部件投入出产计划和外购件、原材料的需求计划；
2、闭环MRP：——生产能力（车间、供应、设备）
(1) 将与物料需求有关的能力需求、车间生产作业计划和采购等因素考虑进去 ; (2) 控制论：计划制定与实施之后，需取得反馈信息，以便修改计划与指导计划实施
三、MRP的输入
2、产品结构文件－物料清单文件(Bill of Materials, BOM)
ERP中的5个计划层次
ERP中的5个计划层次！ERP有五个计划层次，即:经营规划、销售与运作规划（生产规划）、主生产计划、物料需求计划、车间作业控制（或生产作业控制）。
采购作业也属于第5个层次，但它不涉及企业本身的能力资源.。
划分计划层次的目的是为了体现计划管理由宏观到微观，由战略到战术、由粗到细的深化过程.在对市场需求的估计和预测成分占较大比重的阶段，计划内容比较粗略，计划跨度也比较长；一旦进入客观需求比较具体的阶段，计划内容比较详细，计划跨度也比较短，处理的信息量大幅度增加，计划方法同传统手工管理的区别也比较大。
划分层次的另一个目的是为了明确责任，不同层次计划的制订或实施由不同的管理层负责。
在五个层次中，经营规划和销售与运作规划带有宏观规划的性质。
主生产计划是宏观向微观过渡的层次.物料需求计划是微观计划的开始，是具体的详细计划;而车间作业控制或生产作业控制是进入执行或控制计划的阶段。
通常把前3个层次称为主控计划(Master Planning）,说明它们是制定企业经营战略目标的层次。
企业的计划必须是现实和可行的，否则，再宏伟的目标也是没有意义的。
任何一个计划层次都包括需求和供给两个方面,也就是需求计划和能力计划.要进行不同深度的供需平衡，并根据反馈的信息,运用模拟方法加以调整或修订。
每一个计划层次都要回答3个问题：①生产什么?生产多少？何时需要？②需要多少能力资源？③有无矛盾？如何协调?换句话说，每一个层次都要处理好需求与供给的矛盾。
做到计划既落实可行，又不偏离经营规划的目标.上一层的计划是下一层计划的依据，下层计划要符合上层计划的要求。
如果下层计划偏离了企业的经营规划,即使计划执行得再好也是没有意义的.全厂遵循一个统一的计划，是ERP/MRPⅡ计划管理最最基本的要求。
1。
经营规划企业的计划是从长远规划开始的，这个战略规划层次在ERP系统中称为经营规划。
经营规划要确定企业的经营目标和策略，为企业长远发展做出规划，主要是：①产品开发方向及市场定位，预期的市场占有率；②营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润率和资金利润率（ROI);③长远能力规划、技术改造、企业扩建或基本建设；④员工培训及职工队伍建设.企业经营规划的目标，通常是以货币或金额来表达。
第七章 MRP、MRPⅡ与ERP(生产与运作)
第一节 MRP概述
部件P 第0层 部件A 部件B 部件C 第1层
部件A1
部件A2
部件B1
部件B2
部件B3
部件C1
部件C2
第2层
A1
A2
A3
第3层
图7—1 产品结构或物料清单
第一节 MRP概述
(二)MRP的原理和逻辑 1.MRP的原理 (1)根据主生产计划(Master Production Schedule MPS)确定 独立需求产品或备件备品的需求数量和日期。 (2)依据物料清单自动推导出构成独立需求物料的所有相 关需求物料的需求，即毛需求。 (4)由毛需求以及现有库存量和计划接收量得到每种相关 需求的净需求量。 (4)根据每种相关需求物料的各自提前期(采购或制造)推 导出每种相关需求物料开始采购或制造的日期。如图7－ 2为MRP的处理过程图。 净需求量＝毛需求量－计划接收量－现货量(现有库存量)
(三)能力需求计划
工作中 心文件
工厂 日历
工艺路 线文件
车间在 制任务 文件
零部件 作业 计划
A
零件工序进度计算编制 工作中心可用 能力计算
工序进 度计划 文件
工序进度维护
工作中心负荷计算
负荷与能力的分析
负荷与能力的直方图
负荷分布报告
工作中心可用 能力计算
人工进行 负荷调平
决定加班或替换 工作中心 任务提前或拖期 零部件作业 计划修改
B计划投入量
C 总需求量 可用库存量40 净需求量 计划交货量 计划投入量 D 总需求量 可用库存量30 净需求量 计划交货量 计划投入量 1530 30 30 1560 1560 0 1530 1530 1200 40 40 40
MRPII的计划层次
MRPII的计划层次引言MRPII（Manufacturing Resource Planning II）是一种用于生产管理的计划系统，它是MRP（Material Requirements Planning，物料需求计划）系统的进一步发展和完善。
MRPII系统通过集成和管理企业内部各个层次的计划，从而实现生产资源的最优利用和生产计划的高效执行。
本文将重点介绍MRPII的计划层次，包括战略计划、运营计划和控制计划。
1. 战略计划战略计划是企业的长期计划，它涵盖了企业的整体战略目标和发展方向。
在MRPII系统中，战略计划主要包括以下内容：•企业愿景和使命：明确企业的长期发展目标和核心价值观。
•市场分析和竞争环境：了解市场需求和竞争对手的情况，为企业的产品和服务定位提供参考。
•产品组合和产品路线图：确定企业的产品组合和产品发展计划，包括产品的设计、开发、生产和销售等方面。
•生产能力和资源需求：评估企业的生产能力和资源需求，为后续的运营计划提供依据。
战略计划是MRPII系统的基础，它为企业的运营计划和控制计划提供了指导和支持。
2. 运营计划运营计划是将战略计划转化为可执行的操作计划，以实现企业的生产目标和要求。
在MRPII系统中，运营计划主要包括以下内容：•生产计划：确定产品的生产数量、生产周期和生产排程等信息，以满足市场需求和交货日期。
•物料计划：根据生产计划，计算和确定所需的物料和零部件的数量和交货时间，以保证生产进程的连续性和顺畅性。
•工序计划：安排和调度生产工序的顺序和时间，为生产线提供指导和支持。
•资源计划：协调和管理生产所需的人力、设备、工具和能源等资源，以确保生产进程的正常运行。
•质量计划：制定和执行产品质量控制和检验计划，以确保产品的质量符合要求。
运营计划是将战略计划落地的关键环节，它通过细化和具体化企业的生产要求，为后续的生产控制提供了依据。
3. 控制计划控制计划是通过监控和调整生产过程，使生产计划得以顺利执行的计划。
MRP,MRPII&ERP
MRP, MRPII和ERP一基本定义1.1 MRPMRP(Material Requirements Planning, 物料需求计划)是在产品结构的基础上，运用网络计划原理，根据产品结构各层次物料的从属和数量关系，以每个物料为计划对象，以完工日期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物料下达计划时间的先后顺序。
换句话说，要使计划做到在需用的时刻所有物料都能配套备齐，而在不需用的时刻又不要过早地积压，从而达到减少库存量和占有资金的目的。
通俗地说，MRP是一种“既要降低库存，又要不出现物料短缺”的计划方法。
这也是国外“生产与库存管理”的原始含义——就是说，既要保证生产又要控制库存。
保证生产是为了满足市场需求，控制库存是为了降低成本。
1.2 MRPIIMRPII(Manufacturing Resources Planning, 制造资源计划)是在MRP基础上发展起来的、把物流和资金流统一起来而形成的一个完整的生产经营计划管理系统。
1.3 ERPERP(Enterprises Resources Planning, 企业资源计划)是在MRPII的基础上进一步发展起来的企业管理信息系统。
ERP的核心管理思想是统一物流、资金流和信息流，实现对整个供应链的有效管理。
二 MRP的发展MRP的发展大体经历了四个阶段：作为一种库存定货计划——MRP（Material Requirements Planning）,即物料需求计划阶段，或称基本MRP阶段。
作为一种生产计划与控制系统——闭环MRP阶段（Closed-loop MRP）。
作为一种企业经营生产管理信息系统——MRPII阶段。
企业资源计划——ERP阶段。
表2.1说明了MRPII的发展与计算机技术和相关生产管理技术发展的关系。
2.1 从订货点法到MRP早期的物料库存计划通常采用定货点法，它始于30年代初期。
定货点法是一种使库存量不得低于安全库存的库存补充方法，物料逐渐消耗，库存逐渐减少。
MRP、DRP、ERP
现代物流管理
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25
DRP的原理
DRP在两类企业中可以得到应用。一类是流通 企业，如储运公司、配送中心、物流中心、流 通中心等。这些企业的基本特征是，不一定搞 销售，但一定有储存和运输的业务，它们的目 标是在满足用户需要的原则下，追求有效利用 资源（如车辆等），达到总费用既搞生产又搞 流通，产品全部或一部分自己销售。企业中有 流通部门承担分销业务，具体组织储、运、销 活动。
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6
4
订单 (生产计划)
MRP II 系统的要素
物料清单 库存记录
物料需求计划 (MRP)
能力需求计划 (CRP)
否
现实吗 ? 执行能力计划
是
执行物料计划
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（二） 闭环MRP
销售预测 销售订单 生产规则
闭 环 MRP 理 论
主生产计划与 物料需求计 划（MRP） 应该是可行 的 考虑能力约束 控制投入与 产出 保证物料需求 计划的执行 和实现。
资源清单
销售规划
决策层
可行 Y 主生产计划 粗能力计划
N
客户信息
需求信息
应收账款
会计科目 成本中心 库存信息 物料清单
可行 Y 物料需求计划
N
计划层
总 账 工作中心 工艺路线 应付账款
能力需求计划
可行 Y 采购作业
N
供应商信息
车间作业
执行层
成本会计
MRP-II逻辑流程图
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业绩评价
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20
JIT系统运行流程图
erp课后答案
第一章1、ERP MRP MRP2MRP(Material Requirement Planning)物料需求计划：是以物料计划人员或存货管理人员为核心的物料需求计划体系，它的涵盖范围仅仅为物料管理这一块。
主要用于非独立性需求（相关性需求）性质的库存控制，是一种保证既不出现短缺，也不积压库存的计划方法。
MRP是一种以计算机为基础的编制生产与实行控制的系统，它不仅是一种新的计划管理方法，而且也是一种新的组织生产方式。
MRP的出现和发展，引起了生产管理理论和实践的变革。
制造资源计划Manufacturing Resource Planning（MRPII），它是对制造业企业的生产资源进行有效计划的一整套生产经营管理计划体系，是一种计划主导型的管理模式。
MRPII 是闭环MRP的直接延伸和扩充，是在全面继承MRP和闭环MRP基础上，把企业宏观决策的经营规划、销售/分销、采购、制造、财务、成本、模拟功能和适应国际化业务需要的多语言、多币制、多税务以及计算机辅助设计（CAD）技术接口等功能纳入，形成的一个全面生产管理集成化系统。
ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称,它是当今最先进的一种企业管理模式,在体现先进企业管理理论的同时,也提供了企业信息化集成的最佳解决方案它把企业的物流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。
MRPⅡ是以MRP为核心，覆盖企业生产活动所有领域、有效利用资源的生产管理思想和计算机管理系统。
它解决了企业物料供需信息集成，但是还没有说明企业的经营效益。
MRP Ⅱ同MRP的主要区别就是它运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的效益，实现物料信息同资金信息集成。
衡量企业经营效益首先要计算产品成本，产品成本的实际发生过程，还要以2、ERP的核心管理思想？ERP的核心管理思想是供需链管理。
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MRP与ERPMRPII的计划层次
主生产计划有关数值的计算
• 累计可承诺量： 从最早的时区开始，把各个时区 的可承诺量累加到所考虑的时区 • 预计可用量： 同MRP的计算
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MRP与ERPMRPII的计划层次
•需求时
•计划时界
界
过去 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
• 展望期：12－24个月，滚动
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MRP与ERPMRPII的计划层次
销售和运作规划
• 确定计划时界 • 计划审查频度：月 • 产品族的划分 • 预测的责任：市场部门 • 库存目标
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MRP与ERPMRPII的计划层次
销售和运作规划
• 公司领导对MRP系统的输入 • 对使用相似资源的一组相似产品
物料管理的目标
• 在降低成本、减少库存资金占用的同时，
保证物料按计划流动，即保证生产过程
中的物料需求。
•库存周转次数
＝
•年销售产品成 本•库存平均价值
• 国外机械行业 一般2－6
• JIT
10以上
• 日本丰田 25
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MRP与ERPMRPII的计划层次
库存控制准则和功能
• 库存量过大被喻为“众弊之源” • 控制库存量要从两方面考虑：
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主生产计划有关数值的计算
• 总需求： 在一个时区内的客户订单、 未消耗预测和非独立需求 之和
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MRP与ERPMRPII的计划层次
主生产计划有关数值的计算
• 可承诺量：
主生产计划量减去实际需求量。此项计算 从计划展望期的最远时区开始由远及近 逐个时区进行。如果在一个时区内实际 需求量大于计划量，超出的需求量可从 早先时区的可承诺量中预留出来，如果 在第一个时区内可承诺量是负值，则保 持负值。
0.15
0.40
总成本
0.84
0.86
0.79
利润
0.14
0.21
销售收入 1.00
1.00
1.00
从表中可以看出，在产品总成本中劳力成本占
的比例比较小（平均10％），而物料成本占了
相当大的比例。对于有些大型机械设备，物料 成本的比例甚至可高达75％。
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MRP与ERPMRPII的计划层次
• MRPII的主线是计划管理，计划管理的基 础是物料管理。
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MRP与ERPMRPII的计划层次
销售收入的分解
零部件制造商 设备制造商 消费品制造商
劳力 0.11
0.07
0.04
物料 0.28
0.43
0.25
管理费 0.20
0.21
0.10
工厂成本 0.59
0.71
0.39
销售费用 0.25
• 生产预测： 该产品族的总产量中预期分配到 该项产品的部分，其计算通常使 用百分比清单来分解生产规划
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MRP与ERPMRPII的计划层次
主生产计划有关数值的计算
• 未消耗预测： 在一个时区中尚未被实际客户订单 抵销掉的那部分预测。早于需求时 界的累计未消耗预测将按选定的预 测处理规则来处理，或删除，或移 到需求时界之后的第一个时区。
MRP与ERPMRPII的计 划层次
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2020/11/2
MRP与ERPMRPII的计划层次
经营规划
是企业的战略规划，确定企业的经营目标和策 略，内容包括：
• 产品开发 • 市场占有率 • 质量标准 • 技术改进，企业扩充 • 职工培训，队伍建设 • 销售收入和利润
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MRP与ERPMRPII的计划层次
可签约量
超可用量
累计可签约量
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MRP与ERPMRPII的计划层次
生产预测
过去 1
•需求时界
23 4
•计划时 界
5 6 7 8 9 10
200 200 200 200 200 200 200 200 200 200
增加的 客 户订单
预测的 客 户订单
未兑现的预测
130 28 198 145 234 145 167 145 150 100 34 0 0 0 23 55 33 55 50 100 166 200
MRP与ERPMRPII的计划层次
工作中心负荷图
能力
•20
•可用能力
0
•180
•15
0
•100
•5
0 •0
•时区
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MRP与ERPMRPII的计划层次
能力需求计划(CRP)
3. 分析结果，反馈调整 4. 能力控制
– 投入产出报告 – 劳力报告 – 设备运行记录
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MRP与ERPMRPII的计划层次
• 在自动维护时，主计划员不对主 生产计划进行控制
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2.7 MRP系统的运行方式
•重生成(Regeneration) •净改变(Net Change)
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2.8 能力需求计划
• 粗能力计划 • 能力需求计划
的总体计划 • 使用百分比物料清单把生产规划
分解成对各项产品的生产预测
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2.6 主生产计划
• 什么是主生产计划 • 编制主生产计划的目的 • 主生产计划的输入 • 生产规划 • 主生产计划有关数值及其计算 • 主生产计划的维护
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– 库存目的－－ 没有目的就没有存储的必要
– 库存费用
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库存目的
• 安全库存 • 预期库存（或季节库存） • 批量库存 • 在途库存 • 囤积库存
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MRP与ERPMRPII的计划层次
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
什么是主生产计划
• 主生产计划不是对最终项目的需 求预测
• 主生产计划是对最终项目的供应 描述
• 主生产计划用来控制MRP系统中 所有的其他计划
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MRP与ERPMRPII的计划层次
编制主生产计划的目的
• 按公司的目标控制MRP系统的所有 其他计划
• 接收反馈信息 • 作为编制粗能力计划的依据 • 把生产和市场需求结合起来 • 控制MRP系统的敏感性
经营规划
• 在企业高层领导的主持下会 同销售、市场、技术、生产、 物料、财务等各部门负责人， 共同制定。
• 是各计划层次的依据。
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销售和运作规划
• 目标：建立适当的生产率，在满足 用户要求的同时，控制库存量和未 完成订单。
• 输入和批准：输入来自市场、生产、 工程、财务等部门，每月应有一次 由主管上述部门的副总经理主持的 生产规划会议批准生产规划。
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粗能力计划(RCCP)
• 只对主生产计划所需的关 键生产能力进行估算，给 出能力需求的概貌
• 用以评估主生产计划的可 行性
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能力需求计划(CRP) CRP把MRP的物料 数量转化为标准负 荷小时，把物料需 求转化为能力需求。
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能力需求计划(CRP)
CRP的编制过程：
1.数据输入
– 已下达生产订单 – MRP计划订单 – 工艺路线 – 工作中心 – 工厂日历
2.编制工作中心负荷报告
– 编制工序计划：倒序排产，确定各工序的开工日期 – 按时区累计负荷，产生负荷报告或图
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2.9 物料管理和订货批量
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MRP与ERPMRPII的计划层次
物料管理
• APICS字典：物料管理集中了支持物流 全过程的所有管理功能，从采购到生产 物料，所有在制品的计划与控制，到成 品的入库，发货和分销。
• MRPII的物料管理强调系统的观点和动态 的观点，强调物料间的相关性。
生产预测
200 200 200 200 200 200 200 200 200 200
增加的 客户订 单
预测的 客户订 单
未兑现的预测
130 28 198 145 234 145 167 145 150 100 34 0
总需求
主生产计划
400 0 400 0 400 0 400 0 400 0
预计可用量 175
超可用量
194 49 215 70 173
100
累计可签约量 175 183 183 183 183 183 183 333 333 699 699
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MRP与ERPMRPII的计划层次
主生产计划的维护
• 计划时界：在计划时界之前，由 主计划员对主生产计划进行手工 维护，在计划时界之后，由MRP 系统自动维护
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2020/11/2
MRP与ERPMRPII的计划层次
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MRP与ERPMRPII的计划层次
主生产计划的有关数值
• 生产预测：用于指导主生产计划的编制， 使得主计划员在编制主生产计划时能遵 循生产规划的目标
• 未消耗的预测：指出对此项物料在不超 过预测的前提下还可以满足多少客户订 单