富士康是一种发展到极致的现代化代工企业的管理模式
富士康管理制度
富士康管理制度富士康是一家享有盛誉的全球电子制造服务提供商，其成功的管理制度是它成为世界领先企业的重要原因之一。
富士康管理制度注重以人为本，强调员工的发展和参与，以及合理的激励机制，保证企业的稳定发展。
首先，富士康管理制度非常注重员工的发展和培训。
公司为员工提供多种培训课程，帮助他们提高专业技能和管理能力。
无论是新员工还是资深员工，都有机会参加培训和学习。
通过培训，员工可以提升自己的职业素养，提高工作效率和质量，从而为公司的发展做出贡献。
其次，富士康管理制度非常强调员工的参与。
员工是公司最宝贵的资源，他们的意见和建议能够帮助公司不断改进和创新。
因此，公司鼓励员工积极参与决策过程，建立了各种沟通渠道和机制，如员工意见箱、员工座谈会等。
通过这些渠道，员工能够与管理层直接沟通，发表自己的看法和建议，提出问题和解决方案。
这样的参与能够增加员工的归属感和工作动力，同时也帮助公司更好地理解员工需求，从而做出更合理的决策。
此外，富士康管理制度还设立了一套完善的激励机制，以激励员工为公司创造价值。
公司建立了绩效考评和奖励制度，根据员工的工作表现和贡献评定奖金和晋升。
这种激励机制能够激发员工的工作积极性和创造力，提高工作效率和质量。
此外，公司还注重员工的福利待遇，提供多种福利，如住房补贴、医疗保险、休假制度等，让员工感受到公司的关怀和尊重，增强他们的归属感和忠诚度。
最后，富士康管理制度中注重质量和安全管理，保障产品品质和员工的安全。
公司实施了一系列严格的质量控制措施，确保产品达到客户要求和行业标准。
与此同时，公司也注重员工的安全和健康，设立了一套完善的安全制度和培训计划，教育员工有关安全和健康的知识，提供必要的保护措施。
这种注重质量和安全的管理制度不仅有利于公司的声誉和竞争力，也保护了员工的权益和安全。
综上所述，富士康管理制度通过注重员工的发展和参与，合理的激励机制，质量和安全管理等措施，保证了企业的稳定发展和员工的满意度。
培训教材富士康的经营与管理模式向意愿
集团文化 科技以人为本。富士康科技集团立志成为中国科技产业的人 才摇篮和中国科技公司先进企业文化的代表。“人才本土化、人 才科技化、人才国际化”是集团挑战21世纪的人才经营策略。 集团建立一套完善的“选才、育才、用才、留才”制度，“1-38留才工程”为优秀人才在富士康创造一个安居乐业的工作环境； 干部海外派驻制度为中国优秀人才打开世界门窗，使他们在海外 设厂、制造管理、客户服务、外籍员工培训和自身学历教育的过 程中，培养科技素养和国际胸怀；集团在深圳、台北、捷克帕杜 比策、昆山、北京、杭州、晋城等地设立大型员工培训中心，从 职业道德到企业文化，从体能素质到专业技能，对员工进行全方 位的教育训练；集团尊重员工信仰，成立了台资企业第一个中共 党委；鼓励员工积极向上，自我学习，发挥各方面才能，为此创 办了国内最大型企业期刊《鸿桥》，成立多媒体制作中心、员工 文工团及球类、棋类等多个运动团队。
发展简史
自1988年在深圳地区投资建厂以来，经由集团总裁郭台铭先生对科技产 业发展动态的前瞻性把握和果断决策，以及富士康全体同仁的辛勤耕耘，集 团规模迅速壮大，在中国大陆、中国台湾、日本、东南亚及美洲、欧洲等地 拥有数十家子公司，现有员工120余万人。产品从当初单一的电气连接器发展 到今天广泛涉足电脑、通讯、消费性电子等3C产业的多个领域。自1991年至 今集团年均营业收入保持超过60%的复合成长率，已发展成为全球最大的电 脑连接器、电脑准系统生产厂商，并连续七年入选美国《商业周刊》发布的 全球信息技术公司100大排行榜，蝉联2002年和2003年中国大陆出口200强第 一名，自2001年起一直稳居台湾最大民营制造商，2003年度跻身为中国工业 企业三强。集团杰出的营运绩效和扎根大陆﹑深耕科技的投资策略，深为国 家与地方领导肯定：胡锦涛﹑江泽民、温家宝、李瑞环、尉健行、李长春、 钱其琛等国家领导人多次莅临集团视察，给集团“扎根中国，运筹全球”以 钜力支持。
富士康的成长与管理模式
富士康的成长与管理模式从 1974 年生产电视机塑料旋钮的小厂起家，经过三十多年的发展，郭台铭领导下的富士康已经成为全球IT、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主。
从上世纪90 年代以来，富士康先后进入了连接器、电脑机壳和零部件、电脑整机、网络设备、手机、数码相机等众多领域，连年保持30%以上的增长率，并从2004 年开始连续多年稳居全球最大EMS 企业的宝座。
那么，富士康是如何实现如此快速的发展的呢？通过对富士康发展战略和内部管理方式的研究，我们发现，富士康的成功主要源自三个方面。
第一，富士康通过不断提升模具和零部件制造能力，并将其延伸为最终产品制造能力，增强自身在客户价值链制造环节的作用；第二，富士康通过合理的生产布局和人力资源管理实现了对“客户需求的快速响应”以及“总成本领先”这两大竞争优势；第三，我们还发现郭台铭独特的管理风格使富士康形成了高度注重执行力的企业文化，这也进一步增强了富士康的竞争力。
另外，本文也发现富士康的未来发展也面临一定的风险。
比如：过分集中于制造的业务构成使富士康面临原材料和劳动力成本提高的系统性风险；强势的管理风格和极度强调执行力的企业文化使富士康的员工面临高度的压力。
快速成长的富士康1已经成为制造领域中的霸主，其生产产品覆盖了多个领域。
从1974年生产电视机塑料旋钮起家，目前富士康的产品已经涵盖电子产品上游零部件生产和下游的电脑、通讯、消费性电子等，并开始切入汽车电子、镁铝合金等领域在零部件方面，富士康生产电脑机壳、内存扩展槽、显卡、风扇等除CPU和内存外的等几乎所有电脑零件; 富士康生产的最终产品包括电脑、手机、游戏机、MP3播放器、显示器、数码相机等–强大的电子元件和模块制造能力为富士康在最终产品代工领域的快速扩张奠定了基础，在众多领域已经成为行业领先企业; 2000年，富士康进入手机代工领域，到2005年已成为全球最大的手机代工厂; 2006年，富士康成为全球最大的数码相机模块代工厂。
富士康科学管理案例
富士康科学管理案例1. 富士康科学管理的概念：富士康科学管理是指富士康科技集团在管理实践中采用的一套科学、系统、高效的管理方法和理念。
富士康科学管理倡导以人为本、追求卓越、持续改善、全员参与的管理理念，通过标准化、流程优化、信息化等手段提高生产效率和质量，实现企业的可持续发展。
2. 富士康科学管理的起源：富士康科学管理起源于1988年，当时富士康的创始人郭台铭开始引进日本的精益生产管理模式，通过改进生产流程、提高效率，使富士康能够在全球市场上竞争。
3. 富士康科学管理的核心要素：富士康科学管理的核心要素包括标准化、流程优化、信息化和人力资源管理。
富士康注重制定标准化的工作流程和操作规范，通过流程优化来提高生产效率和质量，同时运用信息技术来实现生产过程的监控和管理，并重视人力资源的培养和激励。
4. 富士康的标准化管理：富士康通过建立标准化的工作流程和操作规范，实现生产过程的规范化和标准化。
标准化管理使得富士康能够高效地组织生产，确保产品质量的稳定性，同时也降低了员工的培训成本和工作风险。
5. 富士康的流程优化：富士康通过不断优化生产流程，提高生产效率和质量。
富士康运用精益生产的方法，通过减少浪费和非价值增加的活动，优化生产过程，实现生产效率的提升。
6. 富士康的信息化管理：富士康运用信息技术来实现生产过程的监控和管理。
富士康建立了全球统一的信息系统，实现了对生产过程的实时监控和数据分析，以便及时发现问题并采取措施解决，保证生产的稳定性和可靠性。
7. 富士康的人力资源管理：富士康注重人力资源的培养和激励。
富士康通过培训和技能提升，提高员工的专业素质和工作能力。
同时，富士康实行激励机制，给予员工相应的奖励和晋升机会，激发员工的积极性和创造力。
8. 富士康的全员参与：富士康倡导全员参与的管理理念，鼓励员工积极参与管理和改进工作。
富士康建立了一套全员参与的机制，包括员工提出改进意见、参与改进项目、参与决策等，以促进员工的参与感和归属感。
富士康管理模式
富士康在泰罗制基础上改进管理，为了对付“磨洋工”，泰罗制用科学的方法提高生产现场的生产效率。
1、劳动方法标准化。
通过分析找出最合理的方式方法，剔除多余和不合理的动作。
2. 制定出完成每个标准动作所需要的标准时间，作为定额管理和支付工资的依据；3. 严格挑选工人；4. 通过考察，明确职责分工。
富士康采用流水线生产，细化分工，体现了亚当·斯密及查理·巴贝奇对于劳动分工益处的分析。
每名员工只负责某一特定工序，甚至只负责某一动作，工人只能按规定的标准从事实际操作，进行严苛的军事化管理。
在富士康，很多员工“被迫”加班。
富士康员工绝大部分来自农村，文化水平不高，企业管理者把工人看作“经济人”。
加班工资在一定程度上防止了工作效率的降低，更能提高劳动生产率，激发员工积极性，并在一定程度上保证了出勤率。
在“双因素理论”中，加班工资既是保健因素，又是激励因素。
一、弊1、缺乏管理伦理。
泰勒制仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。
2、分工过于细化，容易导致工作过于单调，枯燥无味。
从赫兹-伯格双因素理论来看，工作本身属激励因素。
该因素的缺失，直接影响了员工工作满意的提高。
富士康的工资构成一定程度上保证了员工的生产率和出勤率，但较低的满意度往往会导致较高的流动率。
3、管理制度不够人性化，没有以人为本马斯洛的“需要层次理论”提出，当低级需求未被满足时，较高需求会屈从于低级需求。
而在这种管理模式下，这种需要往往会被忽略。
而且在富士康这个以生产为导向的大企业里，个人的社会需求往往会被忽略。
4、人才战略存在问题5、品牌与企业文化战略存在问题讲求“效率和纪律”的企业文化，成就了富士康的成功；同样，这样的企业文化也注定了永远不会得到认可。
富士康必须转变经营战略。
二、利1、节省了管理成本由于使用规范化操作与垂直式管理，基层管理者只需按部就班执行就可，对其素质要求不必太高。
富士康人性化管理中存在的问题和对策
富士康人性化管理中存在的问题与对策摘要：全球最大的代工企业——富士康科技集团陆续发生了17起自杀事件引发了社会的广泛关注。
凸显了企业缺失人性化管理，为此，笔者探求企业人性化管理之必要性。
由此，做出了以下的措施建议：转变用工思路;“非正式组织”合理运用；积极构建充满活力的企业文化；注重培养员工的“幸福感”；企业逐渐转型等。
通过更多的施行人性化管理可以使企业与员工共同发展。
关键词：人性化管理富士康问题引言：2010年1月至8月期间，全球最大的代工企业——富士康科技集团（下文简称“富士康”）陆续发生了17起自杀事件。
这一系列被媒体称作“连环跳”、造成13死4伤的惨剧引发了社会的广泛关注。
在其背后隐藏着的原因主要有：转型时期我国社会的剧烈变动；劳动密集型企业的存在的问题等。
逝者长已矣，生者如斯夫。
面对如此高频发的跳楼事件，面对冷漠数字背后的一条条鲜活生命的离去，显然它不再是一个偶然的事件，而这一跳楼事件频发的背后，隐藏着的是哪些不为人知的原因呢？一、公司简介富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。
凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。
2008年富士康依然保持强劲发展、逆势成长，出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9％，连续7年雄居大陆出口200强榜首；跃居《财富》2009年全球企业500强第109位。
董事长郭台铭2010年福布斯全球巨富排行榜第136位，在台湾富豪排行榜中位居第一。
二、富士康存在的人性化问题深层剖析富士康跳楼的连锁效应，引起了后继者的共鸣，但是为什么偏偏会发生在富士康，且这么密集，目的是暴露富士康，引起大家的共同注意,进行调查，还是作为一个死者留下来的密码暗号。
2022年兰州理工大学工商管理专业《管理学》科目期末试卷A(有答案)
2022年兰州理工大学工商管理专业《管理学》科目期末试卷A（有答案）一、选择题1、以下哪一个不是激发组织创新力的因素？（）A．结构因素 B．人力资源因素C．技术因素 D．文化因素2、某电器公司决定采取收购方式进入家用空调产业，以分散经营风险，从战略层次或类型的角度看，该战略属于（）。
A．公司层战略 B．事业层战略 C．职能层战略 D．技术运作层战略3、决定是否与另一个组织合并，如何重组以提高效率，或是否关闭一个亏损的工厂，这些都是典型的（）。
A．确定型决策 B．非程序化决策C．例常型决策 D．重复性决策4、管理者在制定决策时，面临这样一种条件：在这种条件下，决策者能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果。
我们称这种决策制定条件为（）决策。
A．确定性 B．不确定性 C．风险性 D．概率性5、（）是第一个将管理定义为一组普遍适用的职能的人，他认为管理是人类所从事的一种共同活动。
A．明茨伯格B．法约尔C．德鲁克D．韦伯6、管理中与激励问题有关的公平理论是由（）提出的。
A．马斯洛B．麦格雷戈C．赫茨伯格D．亚当斯7、如下选项中哪个不属于影响计划工作的权变因素？（）A．组织的层次B．权力的大小C．环境的不确定性D．未来投入的持续时间8、组织行为学尤其关注的是（）。
A．组织中人们的心理状况B．人们的行为在工作中的表现C．人们在工作中的活动D．活动所创造的组织绩效9、竞争优势是使组织别具一格和有与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的（）。
A．战略 B．结构 C．文化 D．核心能力10、在工作设计上，通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展，增加工作的深度。
这种方法是（）。
A．工作扩大化 B．工作丰富化C．工作多元化 D．工作纵深化二、名词解释11、创造力（Creativity）与创新（Innovation）12、非程序化决策13、迈克尔·波特的竞争五力模型14、强文化15、人际关系角色16、组织17、团队结构18、强制权三、简答题19、简述霍桑实验的结论及其意义。
富士康现在的管理制度
富士康现在的管理制度1. 管理理念富士康的管理理念可以概括为“以人为本，鼓励创新，追求卓越”。
公司致力于为员工创造良好的工作环境，提供广阔的职业发展空间，鼓励员工勇于创新，并且追求卓越的绩效。
2. 组织结构富士康的组织结构非常庞大复杂，公司内部分为多个不同的业务部门和地区分部。
整个集团采用了扁平化的组织结构，以提高决策效率，加强部门间的协作与沟通，并且能够更好地应对市场的变化。
3. 人力资源管理富士康在人力资源管理方面采用了一系列先进的管理制度，包括员工招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等方面的政策。
在员工招聘方面，富士康严格按照能力、素质和学历等要求进行筛选，确保每一位员工都具备足够的素质和能力来胜任自己的工作。
在员工培训方面，富士康注重为员工提供系统化的培训计划，确保员工不断提升自己的知识和技能。
在绩效考核方面，富士康采用了科学的绩效考核制度，为员工提供公平、公正的评价。
在薪酬福利方面，富士康为员工提供了具有竞争力的薪酬制度和丰厚的福利待遇，使员工在工作中能够有更好的发展。
4. 质量管理富士康在质量管理方面一直以来都非常重视，公司致力于不断提高产品和服务的质量水平。
富士康采用了一系列先进的管理制度，包括ISO9001质量管理体系认证、ISO14001环境管理体系认证、OHSAS18001职业健康安全管理体系认证等。
通过这些认证，公司能够不断提升自身的管理水平和产品质量水平，为客户提供更好的产品和服务。
5. 创新管理富士康一直以来都非常重视创新管理，公司不断引入先进的科技和管理手段，以提升自身的创新能力和竞争力。
富士康在创新管理方面采用了一系列先进的管理制度，包括知识产权管理制度、研发管理制度、创新激励制度等。
通过这些制度，公司能够不断激励员工的创新意识，提高研发创新的效率和质量。
6. 安全管理富士康一直以来都非常重视安全管理，公司致力于为员工提供安全的工作环境和生活环境。
富士康在安全管理方面采用了一系列先进的管理制度，包括职业健康安全管理体系、安全生产管理制度、应急管理制度等。
富士康管理模式
企业的管理模式很大程度上取决于其领导的个人阅历，曾在军队服役的郭台铭，将军队的强硬作风引入了企业。
在生产环节比较低级，员工不成熟的情况下，这种高命令、低关系的专制领导方式无疑是有效的，但也存在着一些问题。
（以下讨论仅仅局限于一线工人,或针对一线工人的管理。
）或针对一线工人的管理。
）一）泰勒制基础上改进定额管理一）泰勒制基础上改进定额管理为了对付“磨洋工”，泰勒制中把实行定额管理作为企业科学管理的首要举措。
而富士康则将其进一步发展。
按泰勒制要求，企业需设定一个专门制定定额的部门或机构，而在富士康，这样的机构是不存在的。
作为代工型企业，富士康的生产属于接单生产，订单一旦接下，生产任务就会分摊到相应生产部门，而生产部门主管只需将生产指标简单除以部门一线员工人数就可以了。
在正常生产的8小时之内，员工的工作额以日计算，称作日工作量；而在八小时之外的加班时间则是以小时计算，两者皆有其底线。
按照国家现行劳动法规定，员工拥有选择在8小时之外工作或不工作的权利。
但在富士康，很多员工是“被”加班的。
截止至2010年5月，富士康一线员工基本工资为760元，按照现在消费水平，760元在满足一青少年每月日常生活所需之外，元在满足一青少年每月日常生活所需之外，所剩无几。
所剩无几。
富士康员工绝大部分来自农村，绝大部分来自农村，经济人假设在此是成立的，据调查结果显示一线员工的收入在经济人假设在此是成立的，据调查结果显示一线员工的收入在1800元及其以上者达66.7%，随机访谈的几十名员工都承认在企业内除工资与加班费少有其他创收途径，由此可以推算加班费要占到这部分员工日常收入的47%以上；而约有6.1%的一线员工月收入在2500元以上，加班费在其总收入中所占比重高达66%。
8小时以外的加班时间的工作定额以小时计算，在一定程度上防止了由于长时间劳作所带来的工作效率的降低，较单一定额生产更能提高劳动生产率。
此外在订单量较大，时间较为紧迫时，劳动定额会有所上浮，加班时间会延长，但除了伙食补助会稍有提高外，工资及加班费用不会变化；而在订单较少时，公司则强制员工休假，期间保留其基本工资，撤销所有补助。
管理学案例分析富士康科学管理
管理学案例分析富士康科学管理目录一、内容概括 (2)1.1 研究背景与意义 (3)1.2 研究方法与数据来源 (4)二、富士康科学管理概述 (5)2.1 富士康简介 (6)2.2 科学管理理念的发展历程 (7)2.3 富士康科学管理的核心原则 (9)三、富士康科学管理实践 (10)3.1 供应链管理 (11)3.1.1 供应商选择与评估 (12)3.1.2 库存管理与优化 (14)3.1.3 物流与配送管理 (15)3.2 生产制造管理 (16)3.2.1 工艺流程优化 (17)3.2.2 质量控制体系 (18)3.2.3 人力资源配置与培训 (19)3.3 研发与创新管理 (20)3.3.1 研发体系构建 (21)3.3.2 创新文化与激励机制 (23)3.3.3 知识产权保护与管理 (24)四、富士康科学管理的效果与影响 (25)4.1 经济效益提升 (26)4.2 产品质量与客户满意度提高 (27)4.3 企业竞争力增强 (28)五、结论与展望 (29)5.1 研究结论总结 (30)5.2 对其他企业的启示与借鉴 (31)5.3 研究局限性与未来展望 (32)一、内容概括本论文以富士康科学管理为案例，深入探讨了现代企业管理的各个方面。
富士康作为全球电子制造业的领军企业，其科学的管理方法和成功经验对于其他企业具有重要的借鉴意义。
文章首先介绍了富士康的基本情况，包括其发展历程、市场地位以及面临的挑战。
从人力资源管理、生产管理、质量控制、供应链管理和研发创新五个方面，详细阐述了富士康科学管理的具体内容和实施策略。
在人力资源管理方面，富士康注重员工的选拔和培训，通过完善的激励机制和职业发展通道，提高员工的工作积极性和满意度。
在生产管理方面，富士康采用精益生产方式，通过消除浪费、提高生产效率来实现企业的持续发展。
在质量控制方面，富士康坚持质量第一的原则，通过严格的质量控制和检测手段，确保产品的质量和可靠性。
浅析富士康管理模式 .
富士康的管理现状
• 富士康现行的生产方式为流水线作业， 其管理模式为垂直专制的军事化管理。 富士康的管理模式被大众认定为泰勒制。 • 企业的管理模式很大程度上取决于其领 但通过对富士康的调研结果分析，认为 导的个人阅历，曾在军队服役的郭台铭， 富士康的管理模式只是契合了泰勒制中 将军队的强硬作风引入了企业。在生产 的部分特点。 我们暂且称为“富士康 “ 环节比较低级，员工不成熟的情况下， 这种高命令、低关系的专制领导方式无 式泰勒制” 式泰勒制”。 疑是有效的。但不得不以较低的员工满 意度与较高的员工流动率作为补偿。
Ⅱ
Ⅲ
生产线管理人员管理素质问题存 争议
军事化管理过于严苛
Ⅳ
泰勒制基础上改进定额管理
为了对付“磨洋工”，泰勒制中把实行定额管 理作为企业科学管理的首要举措。而富士康则 将其进一步发展。 • 按泰勒制要求，企业需设定一个专门制定定额 的部门或机构，而在富士康，这样的机构是不 存在的。 • 作为代工型企业，富士康的生产属于接单生产， 订单一旦接下，生产任务就会分摊到相应生产 部门，而生产部门主管只需将生产指标简单除 以部门员工人数就可以了。 • 在正常生产的8小时之内，员工的工作额以日 计算，称作日工作量；而在八小时之外的加班 时间则是以小时计算，两者皆有其底线。 •
浅析富士康 管理模式
08级机电一体化 级机电一体化 组员： 组员：
认识富士康
位居《财富》全球 强第60名 位居《财富》全球500强第 名 强第 2011
跻身《财富》全球 跻身《财富》全球500强 强
1988
1974
2005
在深圳建厂
在台湾肇基
富士康的成功来源
富士康通过不断提升模具和零部件制造能 力，并将其延伸为最终产品制造能力，增 强自身在客户价值链制造环节的作用。 富士康通过合理的生产布局和人力资源管 理实现了对“客户需求的快速响应”以及 “总成本领先”这两大竞争优势。 还有郭台铭 郭台铭独特的管理风格使富士康形成 郭台铭 了高度注重执行力的企业文化，这也进一 步增强了富士康的竞争力。
富士康的发展模式与现实困境探讨
本科毕业设计题目：富士康的发展模式与现实困境探讨学院:专业:学号:学生姓名:指导教师:日期:目录摘要 (I)Abstract (II)1引言 (1)1.1选题目的和意义 (1)1.2关于富士康发展的相关国内外文献综述 (1)1.2.1国外研究现状 (1)1.2.2国内研究现状 (1)1.3论文的主要内容 (3)二、富士康的发展模式概况 (4)2.1发展历程 (4)2.2发展模式简介 (5)2.3富士康现今发展现状 (5)三、富士康发展模式的特点 (7)3.1优越的全球布局和中华地区资源铺垫 (7)3.2深耕细作，步步为营 (7)3.3整合资源，优化市场 (7)3.4非常好的研发能力 (8)3.5完善的售后模式 (8)四、富士康发展模式的现实困境 (10)4.1绩效考核出现问题 (10)4.1.1考核工作未得到重视 (10)4.1.2缺乏评价标准 (10)4.1.3考核主体单一 (10)4.2激烈竞争问题 (11)4.2.1竞争激烈导致的利润降低 (11)4.2.2现有和潜在的竞争对手威胁 (11)4.3人民币汇率持续上升 (12)4.4富士康企业生产过程中的资金困境 (12)4.5富士康转型过程中的创新问题 (13)4.6富士康企业发展过程中销售渠道困境 (13)4.7管理模式没有跟上的时代 (14)4.8生产现场管理问题 (14)4.8.1s8管理问题 (14)4.8.2看板管理 (15)五、富士康发展模式的对策 (16)5.1健全资金融合模式 (16)5.1.1原发型资金保障 (16)5.1.2程序化资金管控 (16)5.2谋求发展模式转型升级 (17)5.3销售渠道的丰富和完善 (17)5.3.1电子渠道的加强 (17)5.3.2建立国内销售渠道 (18)5.4科技创新 (18)结论 (20)参考文献 (21)致谢 (22)摘要富士康(是郭台铭台湾鸿海公司在大陆建立的一个全资子集团公司1988年正式落户祖国大陆，经过30多年的发展现已发展成为全球IT、消费电子产品制造高科技领域毋庸置疑的霸主。
富士康的成长和管理模式
从1974 年生产电视机塑料旋钮的小厂起家，经过三十多年的发展，郭台铭领导下的富士康已经成为全球IT、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主。
从上世纪90年代以来，富士康先后进入了连接器、电脑机壳和零部件、电脑整机、网络设备、手机、数码相机等众多领域，连年保持30%以上的增长率，并从2004 年开始连续多年稳居全球最大EMS 企业的宝座。
那么，富士康是如何实现如此快速的发展的呢？通过对富士康发展战略和内部管理方式的研究，我们发现，富士康的成功主要源自三个方面。
第一，富士康通过不断提升模具和零部件制造能力，并将其延伸为最终产品制造能力，增强自身在客户价值链制造环节的作用；第二，富士康通过合理的生产布局和人力资源管理实现了对“客户需求的快速响应”以及“总成本领先”这两大竞争优势；第三，我们还发现郭台铭独特的管理风格使富士康形成了高度注重执行力的企业文化，这也进一步增强了富士康的竞争力。
另外，本文也发现富士康的未来发展也面临一定的风险。
比如：过分集中于制造的业务构成使富士康面临原材料和劳动力成本提高的系统性风险；强势的管理风格和极度强调执行力的企业文化使富士康的员工面临高度的压力富士康的成长和管理模式文章出处：中国三星经济研究院 Samsung Economic Research Institute China 时间：2008年6月24日（编注：三星经济研究院（SERI）是韩国三星集团的研究机构，其总部位于首尔，被公认为是韩国顶尖的智囊机构，研究对象广泛的涵盖了社会，经济和商业领域的重大问题。
作为全球化战略中的重要一步，SERI 在北京开设了中国三星经济研究院（SERIC）。
中心成立之初，将主要工作目标定位于为中国三星的运营服务，目前SERIC已经发展成为中国三星的重要成员，在各类管理经营问题上为中国三星提供策略指导和建议。
除中国三星内部的事务以外，SERIC还广泛参与了社会性应用研究，不断发掘认识和分析思考对中国国内公司及跨国公司的管理和战略有重要实践价值的经济问题。
富士康的经营战略是什么
富士康的经营战略是什么经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。
下面让店铺来告诉大家富士康的经营战略，希望能帮到你。
富士康的经营战略是什么1，代工(OEM)不能成就一个百年企业，富士康经营战略必须转型。
OEM，俗称代工或贴牌生产，是企业根据客户订单和图样生产经营的一种最原始的企业运营模式，由于企业没有自己的销售渠道和品牌，自然面对的是时饥时饱的订单和微薄的利润。
代工企业大量出现于经济繁荣时期，一些终端销售商或渠道销售商在供不应求时，或觉得生产环节不再是关键环节时，往往将需求发外代工生产。
代工企业一般多出现于发展中国家，或者是产业将要转移的国家。
而目前的中国、现有的经济形势、和富士康的现有规模已经不适合再继续代工经营模式。
其一是人民币升值、出口补贴减少、劳动力成本上涨、土地成本上涨、原材料成本上涨、新合同法的实施，代工赖以存在的低成本环境已不复存在;从国家的政策引导来看，国家已不大力支持低附加值企业、行业、和经营模式的存在(中国不但要做世界的工厂，还要做世界的服务、品牌、文化和资本运作中心)。
其二，全球5~10年经济危机即将来临，这场危机已经摧毁了美国最大的5大投资银行，说明因此次危机造成的财富大挪移十分严重，全球消费萎缩将成为未来数年消费市场的主题，富士康这样严重处在关键环节的企业，生存必然举步维艰，以致惠普股票下跌，连累富士康股票跌停。
其三，富士康已经将代工做到登峰造极，再继续做代工已规模不经济，取得的增长也必然十分有限，相反，则会造成台资企业更加激烈的生存拼杀。
富士康曾在2008年初作过试探性的战略调整：即购买赛博直接进入电子市场;通过和阿里巴巴的合作创建网络销售平台;招聘销售人员，拟组建自己的销售渠道和团队。
但伴随着郭台铭(富士康创始人兼最大老板，2008年7月再婚)的淡出直接经营，战略转型似乎又烟消云散。
仅余一些非核心的链条继续存在，如做物流的富士康独资子公司富泰通。
富士康管理模式分析
富士康管理模式摘要：接连的“十一跳”将富士康推上风口浪尖，其管理模式也遭到越来越多人的质疑。
富士康现行的生产方式为流水线作业，其管理模式被大众认定为泰勒制。
富士康现行的垂直专制的军事化管理确实有利于企业生产效率的提高，但不得不以较低的员工满意度与较高的员工流动率作为补偿。
一、富士康的管理现状（军事化（层级制）及泰勒制的特点）企业的管理模式很大程度上取决于其领导的个人阅历，曾在军队服役的郭台铭，将军队的强硬作风引入了企业。
在生产环节比较低级，员工不成熟的情况下，这种高命令、低关系的专制领导方式无疑是有效的，但也存在着一些问题。
一）泰勒制基础上改进定额管理在富士康不存在泰勒制中所说的一个专门制定定额的部门或机构。
作为代工型企业，富士康的生产属于接单生产，订单一旦接下，生产任务就会分摊到相应生产部门，而生产部门主管只需将生产指标简单除以部门一线员工人数就可以了。
在正常生产的8小时之内，员工的工作额以日计算，称作日工作量；而在八小时之外的加班时间则是以小时计算，两者皆有其底线。
在富士康，很多员工是“被”加班的。
按照国家现行劳动法规定，员工拥有选择在8小时之外工作或不工作的权利。
但8小时以外的加班时间的工作定额以小时计算，在一定程度上防止了由于长时间劳作所带来的工作效率的降低，较单一定额生产更能提高劳动生产率。
此外在订单量较大，时间较为紧迫时，劳动定额会有所上浮，加班时间会延长，但除了伙食补助会稍有提高外，工资及加班费用不会变化；而在订单较少时，公司则强制员工休假，期间保留其基本工资，撤销所有补助。
这些员工都必须无条件接受，这无疑也是导致员工不满的一个因素。
员工的工资构成无疑在一定程度上保证了出勤率。
工资究竟是保健因素还是激励因素，在双因素理论中至今是个被讨论的话题，但富士康员工基本工资与加班费相加后要高于同行业收入，在一定程度上激发了员工积极性，提高了生产率。
二）细化分工，操作标准化富士康采用流水线生产之后，每名员工只负责某一特定工序，甚至只负责某一动作。
富士康企业管理与制度创新研究
富士康企业管理与制度创新研究富士康是一家全球知名的电子制造商，致力于为客户提供高品质的电子产品和服务。
作为一家大型企业，富士康的管理和制度方面一直备受关注。
本文将就富士康的企业管理和制度创新进行研究。
一、企业管理富士康采用的是传统的以人为本的管理理念，注重员工的福利和管理。
富士康的人力资源部门，拥有专业的员工合规管理体系，为员工提供全方位的培训和发展计划。
公司的管理体制规范，设有多层次的管理，包括中层管理人员和班组管理人员等。
除此之外，富士康通过使用信息技术和管理科学，不断升级管理。
二、制度创新富士康在制度创新方面做了很多尝试。
最具代表性的是“十大抗压准则”。
这些准则以员工的身体健康、家庭幸福、个人成长等为出发点，旨在为员工提供更合理的工作方式与健康的生活习惯。
此外，富士康在管理流程、培训机制、考核制度等方面也进行了一系列改进创新。
如在管理流程中采用了审批自动化、电子合同等技术以提高办公效率。
在培训机制方面则大量采用电子学习和在线学习以满足企业不断更新的培训需求。
富士康也在建立班组自主管理制度方面进行了尝试，通过“客观节约”、“质量节约”等激励机制，激励员工积极参与管理。
这样一来，不仅有助于提高员工的素质和整体质量，也更好地创造了企业的价值和经济契合点。
三、结论富士康在企业管理和制度创新方面不断探索创新，形成了自己的特色。
随着社会形势的不断变化，富士康也会不断调整、优化自己的企业管理和制度创新，使企业更加快速、高效地向前发展。
如果说，富士康为产品创新、品质保证以及供应链优化作出的贡献是让他成为行业先锋的关键，那么这种致力于员工福利的企业管理以及针对不断变化的市场需求和内部需求做出的制度创新，则成为了其持续发展的动力。
富士康的经营与管理模式解读(ppt76页)
升级的主力推手。
在长三角地区，布局昆山、上海、南京、淮安、阜宁
、杭州、宁波、嘉善等地，形成以精密连接器、无线通讯组件
、液晶显示器、网通设备机构件、半导体设备和软件技术开发
等产业链及供应链聚合体系，促进区域产业结构优化和升级。
在环渤海地区，布局北京、天津、烟台、廊坊、秦皇
岛、营口等地，以无线通讯、消费电子、云运算、纳米科技、
区设计制造、全球组装交货”.
两地研发(Time to market)
“两地研发”是指以大中华区与美国为两大重要战略支点，
组建研发团队和研究开发实验室，掌握科技脉动，配合集团产品
发展策略和全球重要策略客户产品发展所需，进行新产品研发，
创造全球市场新增长点。
三区设计制造(Time to volume)
培训体系。通过系列关爱平台的有效运转，营造"安康、稳定、
发展"的和谐氛围。
凝聚爱心， 回馈社会。集团长期致力慈善公益事业，
累计捐赠善款逾十亿元，惠及全国30多个省市地区。持续推进"
助老、助弱、助残、助学"等系列工程，用实际行动善尽企业社
会责任。
富士康将一如既往地肩负科技使命，传承爱心文化，
鸿海规模和业绩
发展简史
自1988年在深圳地区投资建厂以来，经由集团总裁郭台铭先 生对科技产业发展动态的前瞻性把握和果断决策，以及富士康全 体同仁的辛勤耕耘，集团规模迅速壮大，在中国大陆、中国台湾 、日本、东南亚及美洲、欧洲等地拥有数十家子公司，现有员工 1 2 0 余 万人。产品从当初单一的电气连接器发展到今天广泛涉足 电脑、通讯、消费性电子等3C产业的多个领域。自1991年至今集 团年均营业收入保持超过60%的复合成长率，已发展成为全球最 大的电脑连接器、电脑准系统生产厂商，并连续七年入选美国《 商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜，蝉联2002年 和2003年中国大陆出口200 强 第一名，自2001年起一直稳居台湾 最大民营制造商，2003年度跻身为中国工业企业三强。集团杰出 的营运绩效和扎根大陆﹑深耕科技的投资策略，深为国家与地方 领导肯定：胡锦涛﹑江泽民、温家宝、李瑞环、尉健行、李长春 、钱其琛等国家领导人多次莅临集团视察，给集团“扎根中国，
浅析富士康现行管理模式及其利弊
浅析富士康现行的管理模式及其利弊摘要：接连的“十一跳”将富士康推上风口浪尖，其管理模式也遭到越来越多人的质疑。
富士康现行的生产方式为流水线作业，其管理模式被大众认定为泰勒制。
笔者与其小组成员通过对富士康烟台工业园区的调研结果分析，认为富士康的管理模式只是契合了泰勒制中的部分特点。
富士康现行的垂直专制的军事化管理确实有利于企业生产效率的提高，但不得不以较低的员工满意度与较高的员工流动率作为补偿。
关键词：富士康，泰勒制，人性假设，生产率，流动率1富士康的管理现状企业的管理模式很大程度上取决于其领导的个人阅历，曾在军队服役的郭台铭，将军队的强硬作风引入了企业。
在生产环节比较低级，员工不成熟的情况下，这种高命令、低关系的专制领导方式无疑是有效的，但也存在着一些问题。
1.1泰勒制基础上改进定额管理为了对付“磨洋工”，泰勒制中把实行定额管理作为企业科学管理的首要举措。
而富士康则将其进一步发展。
按泰勒制要求，企业需设定一个专门制定定额的部门或机构，而在富士康，这样的机构是不存在的。
作为代工型企业，富士康的生产属于接单生产，订单一旦接下，生产任务就会分摊到相应生产部门，而生产部门主管只需将生产指标简单除以部门一线员工人数就可以了。
在正常生产的8小时之内，员工的工作额以日计算，称作日工作量；而在八小时之外的加班时间则是以小时计算，两者皆有其底线。
按照国家现行劳动法规定，员工拥有选择在8小时之外工作或不工作的权利。
但在富士康，很多员工是“被”加班的。
截止至2010年5月，富士康一线员工基本工资为760元，按照现在消费水平，760元在满足一青少年每月日常生活所需之外，所剩无几。
富士康员工绝大部分来自农村，经济人假设在此是成立的，据调查结果显示一线员工的收入在1800元及其以上者达66.7%，随机访谈的几十名员工都承认在企业内除工资与加班费少有其他创收途径，由此可以推算加班费要占到这部分员工日常收入的47%以上；而约有6.1%的一线员工月收入在2500元以上，加班费在其总收入中所占比重高达66%。
以富士康为例我国制造业企业转变管理模式紧迫性论文
以富士康为例探析我国制造业企业转变管理模式的紧迫性摘要：富士康员工跳楼事件引发了众多争议，引起人们对制造业企业管理模式的思考。
本文分三部分阐述，首先论述富士康目前的管理模式；其次比较分析富士康管理模式与泰勒的科学管理模式；最后得出结论，制造业企业应该转变其管理模式与管理理念，在注重企业效率的同时，兼顾员工利益，注重员工的人文关怀。
关键词：管理模式科学管理效率从2007年6月到现在，富士康已经发生了12起职工跳楼自杀身亡事件。
仅今年3月底至4月初就有连续6名员工跳楼，一时激起千层浪，媒体、互联网上相关新闻引起了大家极高的关注。
十二名职工生命的消逝，击穿了公众的心理底线，也击穿了富士康厚重的围墙，”血汗工厂”再次成为富士康的代名词。
一、富士康管理模式阐述富士康作为一个代工企业，效率是企业竞争制胜的根本。
出身军人的郭台铭对富士康一直实行高压军事化的管理，等级森严是富士康管理模式的一个显著特征。
（一）等级森严的组织结构设计。
富士康的人力资源结构呈”金字塔”状，处于金字塔顶端的高管层制定好战略；中层管理者负责高效的分配任务并进行有效的监督，保证高效生产；而处于基层的员工则面临的是高度分解的、专业化的、重复性很强的高强度劳动工作。
（二）严格的准军事化管理体制。
富士康生产线以”快速反应”著称，最需要的是可以”按部就班”的机械、重复劳作。
在富士康，所有的工作都被细分，每一个员工必须在规定的时间内完成规定的几个工作，例如：在富士康企业资讯系统产品事业部的一条生产线上上班的一位女工，她负责检测电路板的正负极，她的动作很快，几乎2秒钟就可以完成一个电路板的检测工作，连她自己也说不清楚一天可以检测多少块电路板。
（三）严格的企业纪律。
在富士康，员工严格保守企业的秘密，一旦机密泄漏，肇事员工及其所在部门的全体人员都可能受到处分。
例如：在索尼产品生产车间工作的员工如果进入苹果产品的生产车间，就立刻会被开除。
2009年7月，员工孙丹勇弄丢了一部生产线上的苹果样机，在遭遇富士康保安各种审讯、甚至搜查其云南老家之后，孙丹勇选择以”跳楼自杀”方式对公司的不信任进行”抗议”。
论富士康的商业模式
六年级学生自我评价自我鉴定自我评价和自我鉴定是评估自己的能力、成就和成长的过程。
作为六年级学生，我认为这是一个很好的机会，可以思考自己的优势、劣势和目标，并为未来的发展制定计划。
以下是我对自己的自评和自鉴定的一些方面。
首先，我认为我的优势之一是学习能力较强。
我对学习有热情，并且努力学习，尤其是在数学和科学方面。
我能够理解和掌握新知识，并且能够把它们应用到实际生活中。
我也很喜欢阅读，通过阅读可以扩展我的知识面和词汇量。
其次，我觉得自己有良好的组织能力。
我能够合理安排时间，制定学习计划，并按时完成作业和任务。
我也喜欢整理物品和文件，保持自己的生活和学习环境整洁有序。
这使我能够更好地集中精力学习，提高效率。
此外，我还有良好的沟通能力和团队合作精神。
我乐于与同学和老师交流，表达自己的想法和观点。
我也喜欢参加团队活动，能够与他人合作，分享和倾听他人的意见，并做出适当的妥协。
在小组项目中，我会尽力与其他成员合作，共同完成任务。
然而，我也意识到自己存在一些需要改进的方面。
首先，我发现自己在时间管理方面有时会有困难。
我有时会拖延做作业或完成任务，然后导致时间紧迫和无法充分发挥自己的能力。
对此，我打算制定一个详细的时间表，并且坚持按照计划完成任务。
另外，我发现自己有时候会缺乏自信心。
当面临一些挑战或困难时，我可能会感到不确定或害怕失败。
然而，我认识到这种心态会阻碍我的进步和发展。
所以，我希望通过培养自己的积极心态和接受挑战的勇气来解决这个问题。
最后，我认为自己需要更加注重身体健康和情绪管理。
身体健康是取得学业成功的基础。
我意识到我需要更规律地锻炼身体和保持良好的饮食习惯。
此外，我也要学会更好地管理自己的情绪，遇到挫折时保持冷静和乐观，不被情绪左右。
在接下来的学习和成长中，我有几个目标。
首先，我要继续努力学习，提高自己的学术能力。
我希望在数学和科学方面取得更好的成绩，并且更广泛地阅读不同类型的书籍，扩展自己的知识面。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
富士康是一种发展到极致的现代化代工企业的管理模式，半军事化的集体宿舍生活，表面上自愿但实际上难以摆脱的加班加点，永不停息的流水线富士康平均每月要流失员工几万人，而在跳楼事件频发的近3个月，每月竟然高达5万人以上。
中专一毕业便进入富士康工作，一干便是5年，我已经在这里做了有5年多了，每天都重复着枯燥的操作。
到现在虽然工资涨了一些，却总是感觉没有出头之日，看不到希望，这样下去终究不是办法。
工作感觉就像是一个机器，流水线上单调枯燥的动作要反复不停地重复着
富士康人员流失率居高不下的原因是缺乏归属感、缺乏凝聚力
⏹2010年3月17日
⏹2010年3月29日
⏹2010年4月6日
⏹2010年4月7日
⏹2010年5月6日
⏹2010年5月11日
⏹2010年5月27日
推行定额管理
在当时美国的企业中大多推行经验管理，资本家并不知道一个工人能做多少工作，资本家想让工人多做些，工人则想少做些工作多拿工资，很多人用“磨洋工”来消极抵抗，这样下来劳动生产率很低。
作为由普通工人提升上来的管理者，泰勒了解这种情况，为了改变这种情况，他把定额管理作为管理科学的主要措施，主要贡献有：提出企业需要设定一个制定定额的部门或者机构，这不仅有利于管理，在经济上硬是很合算的。
通过各种测试和测量，进行劳动动作研究和工作研究，确定工人的合理工作量，即工人的劳动定额。
实行差别计件工资制
在差别计件工资制之前，泰勒详细研究了当时的工资制，如，日工资制和一般计件工资制。
经过研究后，他发现现有工资制的主要缺陷是不能调动工人的积极性。
例如实行日工资制时，工资按岗位发放，这样容易产生平均主义，大家都会把工作水平拖到中等以下的水平，劳动生产率很低。
又如传统的计件工资制虽然在一定的范围内会多劳多得，但是超过一定的范围，就只能获得很少的增加了。
这样管理者虽然很想工人增加产量，但工人则会控制他们的劳动速度。
在分析了这些弊端后，泰勒提出了自己的差别计件工资制，这个制度包括三方面的内容：设定专门的制定定额的部门，运用科学的方法制定合理的劳动定额和恰当的工资率制定差别工资率，对同一个工作，设定两个工资率。
能够保质保量完成者，使用较高的工资率，否则使用较低的工资率来计算工资。
例如定额为10件，
工资每件1元。
完成的工资率为120%，未完成的按80%。
如果工人完成，得到的工资为：10×1×120%=12；如果工人只完成了9件，得到的工资为：9×1×80%=7.2。
工资付给工人而不是付给职位，即工人的工资按照他的贡献来确定，而不是按照他所处的岗位来计算。
要鼓励员工有上进心，对他们准时上班、出勤率、快捷、诚实等方面做出记录，根据这些对他的工资进行适当地调整这种工资制度可以很好地发挥员工的积极性，有利于提高劳动生产率，使员工多劳多得，且更加公平。
实现工具标准化和操作标准化
在经验管理时代，对工人在劳动中使用什么样的工具没有统一的标准，全凭师傅的经验摸索。
泰勒认为，在科学管理的情况下，要用科学知识代替个人经验，一个很重要的措施就是实施工具标准化、操作标准化、劳动动作标准化、劳动环境标准化等标准化管理。
管理人员的任务就是要对以往长期的经验做总结，将它们概括为一定的标准，然后将这些标准在工厂中推行。
只有使用标准化，才能使工人劳动更有积极性，更加合理地衡量他们的劳动成果。
将计划职能和执行职能分开
泰勒认为，在老体制下，工人凭他们的经验来劳动，而在新体制下，工人要按照合理的标准来劳动，这就需要有一个人事先做好计划，让工人来执行。
为此，泰勒提出了“划分资方和工人之间的工作和职责”，提出计划和执行分开的原则，在企业中设立专门的计划机构。
工人每天的工作至少在一天前就有人设计好了，大多数情况下，工人会受到书面指示，其中包括他的任务和工作方式。
工人只要按照计划执行就行了。
泰勒不仅提出将计划与职能分开，而且还提出必须废除当时企业中军队式的组织，代之以职能式的组织，实行职能管理。
在这种组织中，管理者的职能明确，有利于发挥个人专长，但后来的事实也证明，这种结构容易造成多头领导，引起混乱。
最合适的人：即研究工作对人们的要求，识别最适合从事某种工作的人应具备什么样的心理特点，将心理学的实验方法应用在人员选拔、职业指导和工作安排方面最合适的工作：即研究和设计适合人们工作的方法、手段与环境，以提高工作效率，他发现，学习和训练是最经济的提高工作效率的方法和手段，物理的和社会的因素对工作效率有较强的影响，特别是创造工作中适宜的“心理条件”极为重要
最理想的效果：即用合理的方法在商业中也同样可以确保资源的合理利用，他研究了对人的需要施加符合组织利益的影响的必要性
闵斯特伯格指出心理学家在工业中的作用应该是：帮助发现最适合从事某项工作的工人；决定在什么样的心理状态下，每个人才能达到最高产量；在人的思想中形成有利于提高管理效率的影响。
美学心理学闵斯特伯格以其在1916年出版的《电影：心理学研究》一书而闻名于美学心理学领域。
该书讨论了运动画面的发展和电影评论，除了一般美学，关于闪回（flashback）、渐隐（dissolve）和特写（close-up）的心理效应是他的特殊贡献。
他特别指出：为了理解电影通过什么手段感动观众，必须求助于心理学；电影是“一种心理学游戏”。
他的这部著作也被誉为电影理论史上第一部有份量的力作，是电影心理学的奠
基之作。
我国管理心理学的研究起步较晚,从1979年中国心理学会筹建“工业心理学专业委员会”开始,距今也不过20多年的时间。
但在这短短的20多年的时间里,我国管理心理学者系统地引入了国外管理心理学的理论成果和研究方法,在工作动机与激励理论、工作态度与价值取向、领导心理与行为、管理决策与组织变革、员工培训、人员选拔方面,进行了较为系统的研究,使我国的管理心理学研究有了长足的进步。
但是,总的来说,我国管理心理学的研究还处于学习、评价和探索阶段,从目前来看,还存在着一些问题,主要就是西方化问题。
我国的管理心理学的研究大都是借鉴西方管理心理学的理论成果和实践经验,这些理论与实践在我国管理心理学引入的前期起着重要的基础作用。
但是随着我国管理心理学研究的不断深入,这种过于西方化的弊端就慢慢地显现出来了。
我们都知道,我国和西方国家在政治制度、社会经济环境、民族文化和个性心理上都存在着巨大的差别。
尤其是当前,中国正处于一个前所未有的、不同于任何其他国家的社会转型时期,存在着许多不同于西方管理发展中的特殊问题。
而当前我国的管理心理学研究的方法是西方的,研究的结果是西方的,甚至有时连研究的问题也是西方的。
在这种全盘西化的研究框架下,我们很难找到针对这些特殊问题的解决方法。
如果还跟在西方管理心理学的后面,为验证西方理论而验证西方理论,就会禁锢中国管理心理学研究的思维方向和范围,形成不利于面对中国自己的新问题的心理定势,无法真正发现、勇于面对并切实研究这些只有中国才存在的问题[6]。
因此,我们应把管理心理学的研究重点放在对中国特定的管理问题的分析上,在研究中注意中西对比,努力在研究中探索适合我国管理心理学发展的理论经验和研究方法,这样就可以争取主动,摆脱危机,使我国管理心理学的研究在短时期内跃上更高的台阶。