如何组织有效会议和开展会议

如何组织有效会议
算算看，你一周内总共：
开了几个会？ 为会议花掉多少时间？ 因为开会达成几项共识？
因为开会完成几个结论？
因为开会加了多久的班？ 因为开会失去多少关键时刻？
因为开会耽误多少工作？
以讲话传达讲话， 以会议贯彻会议， 以文件落实文件 你如何看待“文山会海”现象？
会议的重要性
大多数企业在会议中决定其基本走向 90%以上的重大决策是通过会议制定的 企业花在开会上的时间越来越多 开会的频率越来越高
——调查发现，在浪费时间的事情列表上，会议总是
居于首位。因为会议通常都没有很好的组织和召开。
虽然在许多组织中，会议是必须的，而且运用广泛， 但不等于会议都能达到预期的目的，会议受挫乃是常有的事。 我们常常听到这样或那样的对会议的抱怨，这是因为或者主 待人没有很好地控制会议的进程，或者与会者没有明确会议 的目的。影响会议成效的因素自然是多方面的，但归纳起来 主要有以下几点：
记录员：人力部Charlin
会议议程： 1、15：00-15：45 2、15：45-16：00 《时间管理工具——工作量化表》介绍，主讲人Mak 操作过程中可能遇见的问题解答，Mak和Liza
委员会会议议程 7月6日上午11点 格林· 德雷戈饭店 议程的开 头为会议 的日期、 时间和地 点
1、（11：00）任命一位会议主席
催办的方式—发文催办、电话催办、派员催办或约请催办部门来人汇 报等。 反馈 反馈的原则—迅速及时、真实准确、渠道畅通 反馈的重点—主要是妨碍会议决策落实活动的各种信息。
会议记录
高效会议的八大特征
会议的筹划与管理
会而议
会前的准备工作
会中的组织服务 会后的善后处理
议而决 决而行
行而彻
1、会议的频率
1.固定的部门会议
2.全体会议
3.处理突发事件的会议
4.一对一会议
2、明确举行会议的目的
会前是否经过多次讨论和意见征询 是否希望在会议上通过某项决议 会议目标必须用书面形式列明 会议目标必须具体且可以衡量 会议目标数量要适当
我应如何控 制才能创造 均衡发言？
面对争辩时，我应 主动做出哪些回应 以化解僵局？
当会议产生无序讨论时， 如何处理？
引导回归议程
先尊重，再转延至会后或会尾 拉回主题，指定其他人发言
1 2 3 4
面对争辩的回应
先主动停止发言，请对方总结 以条列式提出论点 针对差异点逐条讨论
处理无序讨论
以强势制止大家发言 重定议事规则 整合意见，逐条再议
必须开会的“五个如果”
一家合资工厂着火了，经过调查，原因在于一名员工 违反了操作条例，在车间内吸烟，所以导致火灾发生。 (1)如果你是这家合资企业的生产经理，你要采取下列哪种 方式处理此事： A.一对一批评□ B.开会当众批评□ C.写检查处罚□ (2)你为什么这么做？
怎样才能让会议更 有效率？
3、做好会前筹划
1、时间安排：绝大多数与会人员方便的时间 必须确定会议起始时间 大家易集中精力的时间
2、参会人员的选择
参与决策的人能否到场？ 会议决策的执行者（参与者）能否到场？ 开会时能提供特定咨询的人能否到场？
3、预约参会人员 所有与会者将每周工作安排时间表交给会议安排人， 以找出最适宜所有参会人的开会时间。 确定了会议时间后要提前一周告知参加会议的人员， 这样可以让他们提前安排好自己的工作日程，以免出现打扰 别人计划或参会人员无法到场的情况。 在预约人员的同时需要把会议的主要目的告诉他们， 如果有相关的资料可以提前发放，让他们有充分考虑的时间。
2、（11：10）为缺席致歉 3、（11：15）批准上次会议备忘录 4、（11：30）上次会议提出的事项 5、（11：45）讨论联络事宜 （12：00）会间休息
每项均有 一个起始 时间
6、（12：15）财务事项
7、（12：45）特别事宜 8、（13：00）其他动议 9、（13：15）其他事宜 10、（13：35）下次会议细节 下次会议细 节写在议程 的末尾
按部就班
主持会议
为了珍惜自己及团队的时间，也为了提高决策品质， 减少资源内耗，管理者应以身作则，率先以专业的 会议运作技巧来提高会议的价值。
在发起及安排会议时， 我该考虑哪些因素？
会后，我又该执行哪些 后续工作呢？
开会过程中，我应守住 哪些原则？
身为主持人如何应付 干扰，引导会议按议程 进行？
会议低效的原因
项 次 （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7）
原因 时间 地点 开会对象的选择 主持人的技能 参会者的技能 会议的准备工作 开会的原因、目 的和结果
具体表现 会议安排在即将午餐的时间，每个人都饥肠辘 辘，无心开会。 会议地点设在经理办公室，致使会议被频繁打 断，无法正常进行。 必须出席会议的人未到，通知来的是一些可有可 无的参加者。 会议主持人缺乏影响力、说服力，被参会者牵着 鼻子跑，无法达到会议意图。 参会者发言混乱，既不知如何表意，又不知如何 引退，致使会议失败。 开会前没有通知与会者相关事宜，致使会议拖沓 而无成效。 开会的原因、目的和结果在会议进行中忽然发现 皆不明确，致使会议毫无意义、宣告失败。
开会的目的
开会让您…
小组面对面沟通 众多讯息一次交流 融合意见凝聚共识 分派工作，公平合理
但开会也让您…
工作时间被分割 人多口杂，讨论耗时 晚上加班 特殊问题还是个别沟通 没有产能 别人发言比自己开口多 Delay重要工作或客戶
无需开会的“五个如果”
4、会议资料准备 有用的信息应该在会议召开前就贴在公司内部网站上，这 样每个人都可以看到它，而实际的会议时间就可以用来讨论怎 样解决新问题，并形成建议。 会议使用的文字资料也需要提前一天发放给与会人员，让 他们有思想准备。
内部会议通知的样式
5、会议议题的设计
按照议案的轻重缓急编排处理 如遇几个议题，应按其重要程度排列，最重要的排列在最前面。 尽量保证在最佳时间开会。一般来说，全体会议安排在上午，分 组讨论安排在下午，晚上可安排一些文娱活动。 每一个议案应预估所需的处理时间并清楚的标示
控制均衡发言
压制对方发言 转移至其他参与者
主动探询，使他人完整表达
与不同的与会者打交道
始终保持沉默的与会者 喋喋不休的与会者 专拍上司马屁的与会者 吹毛求疵的与会者 窃窃私语的与会者 脱离主题的与会者
问题类型 棱镜型问题
问题特点 把别人向你提出的问题反问给所有与会者。例如，与会者：“我们 应该怎么做呢？”你可以说：“好吧，大家都来谈谈我们应该怎么 做。” 向全体与会者提出问题，然后每人轮流回答。例如：“让我们听每 个人的工作计划，小王，由你开始。” 向全体与会者提出一个问题，然后等待一个人回答。如：“这份财 务报表中有三个错误，谁能够纠正一下？”这是一种具有鼓励性而 没有压力的提问方式，因为你没有指定人回答，所以大家不会有压 力。
环形问题
广播型问题
定向型问题
向全体提出问题，然后指定一人回答。如：“这份财务报表存在三 个错误，谁来纠正一下？小王，你说说看。”这种提问方式可以让 被问及的对象有一定的准备时间。
如何圆满结束会议
决定事项的落实 行动计划——谁？什么任务？何时完成？怎么完成？ 催办 催办的范围—一般综合性、交叉性的工作内容由秘书部门或综合部门 负责催办；领导集团本身会议形成的决定，由秘书部门或指定单位负 责催办。业务范围明确、专一的工作，责成相关业务部门负责催办； 几个部门、单位联合召开的会议的决定，由牵头部门或单位负责催办。
பைடு நூலகம்
4、会议召开
遵守时间
1、不要迟到 浪费时间等于浪费生命，浪费别人的时间等于谋财害命！ 2、不要随意推迟和变更开会时间 打乱原定计划会影响与会人员的其他工作安排，有些人可能因此不 能出席会议； 管理召集部门（人）的威信下降。 3、严格按照议程进行，不要超时
例子：
工作量化表推行会议议程 会议议题：如何使用和推行《工作量化表》 会议时间：3月21日（下周一）15：00-16：00 会议地点：五楼新世纪会议室 与会人员：BD部、技术部、音乐事业部（含互联网）部门第一负责人和负有管理责 任的人员，人力资源部全体同事。 主持人：CFO Mak
会议的意义
1．会议是一个集思广益的渠道
图1-1
集思广益图
会议是一个集合的载体。通过会议使不同的人、不 同的想法汇聚一堂，相互碰撞，从而产生“金点子”。 许多高水准的创意就是开会期间不同观念相互碰撞的产 物。
2．会议显示一个组织或一个部门的存在 会议总是在大于一人的情况下发生的，即使是只有两个人的会议，这 两个人也是一种小型组织。没有不开会的组织或部门，一个组织或部门 不召开会议，它的存在价值就会受到质疑。因此，会议能够充分显示一 个组织或部门的存在价值。
3．会议是一种群体沟通的方式 开会很少是一对一的沟通，绝大多数情况下都是一种群体沟 通。随着科技的迅猛发展，人们的沟通方式越来越多，现在 人们可以通过Ｅ-mail、多媒体等种种形式进行沟通，但是， 群体沟通，即会议这种方式，是任何其他沟通方式都无法替 代的。因为这种方式最直接、最直观，这种方式最符合人类 原本的沟通习惯。