供应链管理与战略采购培训课件
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精益供应链管理培训教材PPT课件讲义-2024鲜版
定量订货法
设定固定的订货点和订货量，当库存水平下降到订货点时进行订货。
JIT（准时制）库存管理法
通过精确的生产计划和物料配送，实现零库存或最低库存水平。
2024/3/28
25
库存控制方法及其在企业中应用
汽车行业
采用JIT生产方式，通过与供应商 紧密合作和信息共享，实现精益
供应链管理和库存控制。
零售行业
9
供应链战略制定过程
分析内外部环境
了解行业趋势、市场需 求、竞争态势及企业内
部能力。
2024/3/28
明确战略目标
确定供应链发展的长期 和短期目标。
制定战略计划
包括供应链网络优化、 资源配置、风险管理等 方面的具体计划和措施
。
10
评估与调整
定期对供应链战略进行 评估，根据实施情况和
市场变化进行调整。
精益供应链管理培训教材 PPT课件讲义
2024/3/28
1
目录
2024/3/28
• 精益供应链管理概述 • 供应链战略规划与布局 • 采购与供应商管理优化 • 生产计划与物流管理提升 • 质量管理在精益供应链中应用 • 信息技术在精益供应链中应用 • 总结与展望
2
01 精益供应链管理 概述
2024/3/28
供应链金融
发展供应链金融，为中小企业提供融 资支持，促进供应链整体协同发展。
37
THANKS
感谢观看
2024/3/28
38
水路运输
适用于长途、大批量、低价值的货物 运输。
航空运输
适用于高价值、小体积、轻量的货物 运输。
2024/3/28
22
物流运输方式选择及优化措施
设定固定的订货点和订货量，当库存水平下降到订货点时进行订货。
JIT（准时制）库存管理法
通过精确的生产计划和物料配送，实现零库存或最低库存水平。
2024/3/28
25
库存控制方法及其在企业中应用
汽车行业
采用JIT生产方式，通过与供应商 紧密合作和信息共享，实现精益
供应链管理和库存控制。
零售行业
9
供应链战略制定过程
分析内外部环境
了解行业趋势、市场需 求、竞争态势及企业内
部能力。
2024/3/28
明确战略目标
确定供应链发展的长期 和短期目标。
制定战略计划
包括供应链网络优化、 资源配置、风险管理等 方面的具体计划和措施
。
10
评估与调整
定期对供应链战略进行 评估，根据实施情况和
市场变化进行调整。
精益供应链管理培训教材 PPT课件讲义
2024/3/28
1
目录
2024/3/28
• 精益供应链管理概述 • 供应链战略规划与布局 • 采购与供应商管理优化 • 生产计划与物流管理提升 • 质量管理在精益供应链中应用 • 信息技术在精益供应链中应用 • 总结与展望
2
01 精益供应链管理 概述
2024/3/28
供应链金融
发展供应链金融，为中小企业提供融 资支持，促进供应链整体协同发展。
37
THANKS
感谢观看
2024/3/28
38
水路运输
适用于长途、大批量、低价值的货物 运输。
航空运输
适用于高价值、小体积、轻量的货物 运输。
2024/3/28
22
物流运输方式选择及优化措施
供应链管理培训课件
供应链管理培训课件一、引言供应链管理是现代企业运营的重要环节，对企业的发展具有重要意义。
随着市场竞争的加剧，企业对供应链管理的需求越来越高。
为了提高企业供应链管理水平和效率，本课件旨在对供应链管理的基本概念、核心要素和关键环节进行系统讲解，帮助学员掌握供应链管理的基本知识和技能。
二、供应链管理概述1.供应链管理的定义供应链管理是指对企业内外部的物流、信息流、资金流进行全面协调和优化，以提高整个供应链的运营效率，降低成本，提升企业核心竞争力。
2.供应链管理的目标供应链管理的目标主要包括：降低成本、提高质量、缩短交货期、提高客户满意度、增强企业竞争力等。
3.供应链管理的基本原则供应链管理的基本原则包括：需求导向、合作共赢、资源共享、流程优化、信息化支撑等。
三、供应链管理的关键环节1.供应链计划供应链计划主要包括需求预测、库存管理、生产计划、采购计划等。
通过合理的供应链计划，可以确保企业在满足客户需求的同时，降低库存成本，提高运营效率。
2.供应链采购供应链采购是指企业从供应商处采购所需的原材料、零部件、产品等。
供应链采购的关键在于选择合适的供应商，建立长期合作关系，实现采购成本和质量的平衡。
3.供应链生产供应链生产是指企业根据市场需求，组织生产活动，将原材料、零部件等转化为成品。
供应链生产的关键在于提高生产效率、降低生产成本、保证产品质量。
4.供应链物流供应链物流是指企业将成品从生产地运输到销售地，以满足客户需求。
供应链物流的关键在于优化运输路线、降低物流成本、提高物流服务水平。
5.供应链信息供应链信息是指企业对供应链各环节的信息进行收集、处理、传递和应用。
供应链信息的关键在于建立高效的信息系统，实现供应链各环节的信息共享和协同。
6.供应链服务供应链服务是指企业为满足客户需求，提供的售后服务、维修、保养等。
供应链服务的关键在于提高客户满意度，增强客户忠诚度。
四、供应链管理案例分析本部分将通过分析一些成功的供应链管理案例，帮助学员更好地理解和掌握供应链管理的知识和技能。
2024年度供应链管理与战略采购培训课件
2024/3/23
5
供应链发展趋势与挑战
2024/3/23
供应链发展趋势
随着全球化和互联网的快速发展，供应链管理呈现出一些新 的发展趋势，如数字化供应链、智能供应链、绿色供应链等 。这些趋势要求企业更加注重数据驱动、智能化技术应用和 环境保护等方面的管理。
供应链挑战
在供应链管理过程中，企业面临着诸多挑战，如需求不确定 性、供应中断风险、成本压力等。为了应对这些挑战，企业 需要加强供应链风险管理、优化供应链网络设计、提高供应 链协同效率等方面的能力。
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02
战略采购在供应链管理中的地位
2024/3/23
7
战略采购定义及意义
定义
战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法，旨在通过与供应商 建立长期合作关系，实现成本降低、质量提升和供应链稳定性增强等目标。
意义
战略采购有助于企业实现采购与供应链管理的一体化，提升采购效率和透明度 ，降低采购成本，增强企业竞争力。
实施激励机制
对表现优秀的供应商给予一定 的奖励和激励，提高供应商的 积极性。
建立风险管理机制
对供应商的风险进行评估和管 理，确保供应链的稳定性和安
全性。
19
04
采购策略制定与执行
2024/3/23
20
采购需求分析
确定采购物品的种类 、数量、规格、质量 等要求
明确采购预算和资金 计划
2024/3/23
2024/3/23
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战略采购与供应链关系
战略采购是供应链管理的重要组成部分
战略采购通过优化供应商选择、谈判和管理流程，确保供应链的稳定性和高效性 。
供应链对战略采购的影响
供应链的复杂性要求战略采购具备更高的灵活性和适应性，以应对市场变化和风 险。
供应链管理培训课件
• 降低变动性：天天低价的策略
以信息获取有效的需求预测
– 共享尽可能多的信息 • 零售商 – 通常有市场和销售信息 – 缺乏供应商的促销和新产品的信息和计划 • 供应商 – 通常有促销和新产品的信息和计划 – 缺乏市场和销售信息与零售商的促销计划与价格 信息共享尽可能多的信息 • 一个系统的产出=下一个系统的投入
因而，通过改善供应链管理来实现产能提 高的机会相当大。即便是供应链实施成本 略微减少都会显著影响到公司利润能力。 据了解，世界级的供应链管理在分销渠道 中的库存水平要比同行业对手低50%。可见， 其改善的余地是如此之大，而且改善后的 结果对公司利润的影响也是巨大的。
低效的供应链最终反应在消费者利益的损失
……
真实的供应链成本(2)
隐性成本：尚待开掘的金矿
资金成本、原料积压、 跌价损失、设施投入、 设备折旧、人员培 训……
供应链成本的分解
供应链总成本
供应链运作成本
供应链相关成本
存货保有成本
反向供应链成本
运输成本 仓库运作成本
管理费用 IT系统成本
大部分企业只能 管理供应链运作成本！
资本占用成本 库存风险成本 库存服务成本
2.供应链管理的核心问题
1、供应链网络的构造
供应链网络包括供应商、仓库、配送 中心、零售商以及各机构之间的流动的 原材料、半成品和产品。
（1）供应链网络结构的类型
• 集中型系统：集中决策 • 分散型系统：分散决策
安全库存 服务水平 管理费用 订货提前期 运输成本
集中型 库存降低 较高 小 较大 不定
– 一个中心机构为整个供应链作出配送决策
• 将整个供应链整体最优进行到底
• 分散型配送决策
– 多个机构作出配送决策
以信息获取有效的需求预测
– 共享尽可能多的信息 • 零售商 – 通常有市场和销售信息 – 缺乏供应商的促销和新产品的信息和计划 • 供应商 – 通常有促销和新产品的信息和计划 – 缺乏市场和销售信息与零售商的促销计划与价格 信息共享尽可能多的信息 • 一个系统的产出=下一个系统的投入
因而，通过改善供应链管理来实现产能提 高的机会相当大。即便是供应链实施成本 略微减少都会显著影响到公司利润能力。 据了解，世界级的供应链管理在分销渠道 中的库存水平要比同行业对手低50%。可见， 其改善的余地是如此之大，而且改善后的 结果对公司利润的影响也是巨大的。
低效的供应链最终反应在消费者利益的损失
……
真实的供应链成本(2)
隐性成本：尚待开掘的金矿
资金成本、原料积压、 跌价损失、设施投入、 设备折旧、人员培 训……
供应链成本的分解
供应链总成本
供应链运作成本
供应链相关成本
存货保有成本
反向供应链成本
运输成本 仓库运作成本
管理费用 IT系统成本
大部分企业只能 管理供应链运作成本！
资本占用成本 库存风险成本 库存服务成本
2.供应链管理的核心问题
1、供应链网络的构造
供应链网络包括供应商、仓库、配送 中心、零售商以及各机构之间的流动的 原材料、半成品和产品。
（1）供应链网络结构的类型
• 集中型系统：集中决策 • 分散型系统：分散决策
安全库存 服务水平 管理费用 订货提前期 运输成本
集中型 库存降低 较高 小 较大 不定
– 一个中心机构为整个供应链作出配送决策
• 将整个供应链整体最优进行到底
• 分散型配送决策
– 多个机构作出配送决策
《供应链管理》PPT课件
生产计划调整策略
根据实际需求波动、产能变化等因素，灵活调 整生产计划，如加班、外包、调整生产顺序等。
物流网络规划与优化方法
物流网络规划的基本内容
确定物流中心、仓库、配送中心等节点的位置和数量，以及节点 间的运输方式和路线。
物流网络优化方法
运用线性规划、整数规划等数学方法，以及启发式算法、仿真技术 等，对物流网络进行优化，降低成本、提高效率。
中级阶段
引入采购、生产等更多环节，形成较为完整的供应 链概念。
初级阶段
以物流管理为主，强调运输、仓储等单一环节的管 理。
高级阶段
强调供应链各环节的协同和集成，实现供应链整体 优化。
供应链结构与组成要素
供应链结构
物流
包括供应商、制造商、分销商、零售商和最 终客户等节点，形成一条从原材料供应到产 品消费的完整链条。
案例分析
介绍不同类型的物流网络规划案例，如区域物流网络规划、全球物 流网络规划等。
运输方式选择及成本控制
运输方式的选择 根据货物特性、运输距离、时间要求等因素，选择合适的 运输方式，如公路运输、铁路运输、水路运输和航空运输。
运输成本控制 通过合理选择运输方式、提高装载率、减少中转环节等措 施，降低运输成本。同时，运用先进的物流技术和信息系 统，提高运输效率和管理水平。
方面进行评估。
供应链设计策略与方法
供应链网络设计
包括设施选址、运输路线规划、库存管理等方 面的设计。
供应链流程设计
优化采购、生产、物流等流程，提高运作效率。
供应链信息系统设计
建立高效的信息系统，实现供应链信息的实时共享和协同。
合作伙伴选择与评估
合作伙伴选择标准
制定选择标准，如价格、质量、交货期、服务能力等。
根据实际需求波动、产能变化等因素，灵活调 整生产计划，如加班、外包、调整生产顺序等。
物流网络规划与优化方法
物流网络规划的基本内容
确定物流中心、仓库、配送中心等节点的位置和数量，以及节点 间的运输方式和路线。
物流网络优化方法
运用线性规划、整数规划等数学方法，以及启发式算法、仿真技术 等，对物流网络进行优化，降低成本、提高效率。
中级阶段
引入采购、生产等更多环节，形成较为完整的供应 链概念。
初级阶段
以物流管理为主，强调运输、仓储等单一环节的管 理。
高级阶段
强调供应链各环节的协同和集成，实现供应链整体 优化。
供应链结构与组成要素
供应链结构
物流
包括供应商、制造商、分销商、零售商和最 终客户等节点，形成一条从原材料供应到产 品消费的完整链条。
案例分析
介绍不同类型的物流网络规划案例，如区域物流网络规划、全球物 流网络规划等。
运输方式选择及成本控制
运输方式的选择 根据货物特性、运输距离、时间要求等因素，选择合适的 运输方式，如公路运输、铁路运输、水路运输和航空运输。
运输成本控制 通过合理选择运输方式、提高装载率、减少中转环节等措 施，降低运输成本。同时，运用先进的物流技术和信息系 统，提高运输效率和管理水平。
方面进行评估。
供应链设计策略与方法
供应链网络设计
包括设施选址、运输路线规划、库存管理等方 面的设计。
供应链流程设计
优化采购、生产、物流等流程，提高运作效率。
供应链信息系统设计
建立高效的信息系统，实现供应链信息的实时共享和协同。
合作伙伴选择与评估
合作伙伴选择标准
制定选择标准，如价格、质量、交货期、服务能力等。
第八章 供应链采购管理 《供应链管理》PPT课件
一、采购
采购过程（见图8-1）。
图8-1 采购过程
一、采购
2. 采购活动是连接制造商与供应商的纽带 采购活动（见图8-2）。
图8-2 采购活动
二、基于供应链的采购管理模型
指采购部门负责对整个采购过程进行组 织、控制、协调，它是企业与供应商联系的 纽带。生产和技术部门通过企业内部的管理 信息系统根据订单编制生产计划和物料需求 计划。供应商通过信息交流，处理来自企业 的信息，预测企业需求以便备货，当订单到 达时按时发货，货物质量由供应商自己控制。 这个模型的要点是以信息交流来实现降低库 存，以降低库存来推动管理优化。
图8-8 传统的采购模式中无法解决的一些涉及 全局性战略性的供应链问题
第二节 供应链管理 环境下的准时采购策略
一、准时采购的基本思想 二、准时采购对供应链管
理的意义 三、准时化采购的特点 四、准时采购的基本原则 五、准时采购的方法
一、准时采购的基本思想
准时采购也叫 JIT 采购，是一种先进 的采购模式，其基本思想是：在恰当时间、 恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提 供恰当的物品。
四、双赢供应关系管理
1. 信息交流与共享机制 为加强供应商与制造商的信息交流，应 着手以下五个方面工作（见图8-21）。
图8-21 加强供应商与制造商信息 交流与共享应着手的工作
四、双赢供应关系管理
2. 供应商的激励机制 要保持长期的双赢关系，对供应商的激 励是非常重要的。在激励机制的设计上，要 体现公平、一致的原则。给予供应商价格折 扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供 应商和制造商分享成功，同时也使供应商从 合作中体会到双赢机制的好处。
图8-12 采购过程对制造商的作用
一、采购在供应链中占据重要地位
采购与供应链管理教学课件第二章 供应链战略与采购战略
采购与供应链管理-供应链战略与采购战略
3
思维导图
采购与供应链管理-供应链战略与采购战略
4
5
01
企业竞争战略
主要内容
1 成本领先战略 2 差异化战略 3 集中化战略 4 企业战略的分析工具
企业竞争战略的含义
01
企业竞争战略
企业竞争战略是在企业总体战略 的制约下，指导和管理具体战略 经营单位的计划和行动，是企业 战略的一部分。
值的。 ②顾客对产品的需求和使用要 求是多种多样的，即顾客需求
是有差异的。
差异化战略适合的外部条件
③采用类似差异化途径的竞争对 手很少，即真正能够保证企业是
“差异化”的。 ④技术变革很快，市场上的竞争 主要集中在不断地推出新的产品
特色。
差异化战略适合的内部条件
①具有很强的研究开发能力，研究人 员要有创造性的眼光；
采购与供应链管理-供应链战略与采购战略
27
赢得战略匹配步骤
01
给供应链的不同环节分配不同的角色，以
保证适度的响应性水平。重要的是公司自
身要明白通过给供应链各个环节分配不同
的响应性和效率水平，就会获得整条供应
链所需要的期望的响应性水平。
是要使供应响应性与供需带来的隐含不确定
03 性相匹配。公司应该弄清楚自己所处的环境，
（5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。
采购与供应链管理-供应链战略与采购战略
11
差异化战略
差异化战略的含义
差异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别， 形成与众不同的特点而采取的一种战略。重点是创造被全行业 和顾客都视为是独特的产品和服务。是使企业获得高于同行业 平均水平利润的一种有效的竞争战略
供应链管理培训课件
• JIT采购的实践分析
– 美国加利福尼亚州立大学研究生对汽车、 电子、机械等企业经营者准时化采购效 果的问卷调查
• 大中小企业67家，包括3COM、惠普、苹 果等
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• 大连瓦房店：购50吨滞销苹果带动3 • 近期，由于俄罗斯、东南亚等国际市场需求减少，大连市出口苹果销
售缓慢，价格呈逐渐下降趋势。仅瓦房店市15家主要果品企业库存苹 果就超过2万吨。如果5月前库存水果仍无法售出，果农的利益将严重 受损，每吨要损失800元到1 000元。沃尔玛收到这一信息后，立即 联系当地政府，购买了50吨苹果，并为“爱心苹果”提供了最好的销 售位置。这一举动也让滞销的高品质苹果受到广泛关注，多个商家和 供应商到瓦房店收购苹果，3万吨的苹果销售情况良好，有效缓解了
• •1 •2
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§§1 供应链环境下的采购管理
1.1 采购流程管理
• 采购与购买的区别 • 供应链采购与传统采购的区别
项目
传统采购
供应链采购
基本性质 基于库存的采购，需求方进行采 基于需求的采购，供应方主动型， 购操作的方式是一种对抗型采购 需求方采购方式是一种合作型采购
信息环境 信息不畅，信息保密
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• 河南洛阳：直购近1.5 • 近日，沃尔玛深入洛阳市孟津正源专业合作社果蔬种植基地，主动和
当地菜农沟通，直接采购近1.5吨包菜，并在沃尔玛购物广场洛阳店 内进行“爱心包菜”售卖活动。此举受到了顾客们的欢迎，短短两三 天就已经销售了近1 • 广东阳江：直购30 • 沃尔玛将向阳江市阳山县江英镇的农户直购约30吨的滞销大白菜，5 月10
信息共享
库存关系 需求方掌握库存、设立仓库，库 供应商主掌库存，需求方也可以不
采购管理培训课件ppt
总结词
采购成本控制有助于提高资源利用效率
详细描述
某企业在采购过程中注重成本控制，合理规划采购计划和 库存管理，避免了资源的浪费。这有助于提高企业的资源 利用效率，降低运营成本。
总结词
采购成本控制有助于增强企业竞争力
详细描述
通过有效的采购成本控制，某企业在市场上能够以更低的 价格提供产品和服务，同时保持较高的质量水平。这使得 该企业在市场上具有较强的竞争力，能够吸引更多的客户 并保持市场份额。
采购管理的历史与发展
传统采购：以交易为中心，关注价格比较和供应 商谈判。
供应链管理：以整个供应链的优化为目标，关注 企业内外部资源的整合。
战略采购：以供应商关系管理为中心，关注长期 合作和战略协同。
随着市场竞争的加剧和企业发展的需要，采购管 理逐渐从传统的交易型向战略型和供ห้องสมุดไป่ตู้链管理型 转变，更加注重长期合作、战略协同和供应链的 整体优化。
供应商选择
根据采购需求、供应商的特点和市场 状况，选择合适的供应商，实现采购 成本和质量的平衡。
供应商关系维护
建立长期合作关系
与供应商建立长期合作关系，通过互信和合作实现共同发展 。
沟通与协调
及时沟通协调，解决合作中的问题和矛盾，确保采购活动的 顺利进行。
供应商绩效评价
绩效评价指标
制定科学的绩效评价指标，包括产品质量、交货期、价格、服务等。
采购风险应对策略
多元化供应商策略
通过发展多个供应商，降低供应中断风险。
价格风险管理
运用价格调整机制、期货交易等手段，降低 价格波动的风险。
合同风险管理
制定严谨的合同条款，明确双方权利义务， 降低合同违约风险。
物流风险管理
采购成本控制有助于提高资源利用效率
详细描述
某企业在采购过程中注重成本控制，合理规划采购计划和 库存管理，避免了资源的浪费。这有助于提高企业的资源 利用效率，降低运营成本。
总结词
采购成本控制有助于增强企业竞争力
详细描述
通过有效的采购成本控制，某企业在市场上能够以更低的 价格提供产品和服务，同时保持较高的质量水平。这使得 该企业在市场上具有较强的竞争力，能够吸引更多的客户 并保持市场份额。
采购管理的历史与发展
传统采购：以交易为中心，关注价格比较和供应 商谈判。
供应链管理：以整个供应链的优化为目标，关注 企业内外部资源的整合。
战略采购：以供应商关系管理为中心，关注长期 合作和战略协同。
随着市场竞争的加剧和企业发展的需要，采购管 理逐渐从传统的交易型向战略型和供ห้องสมุดไป่ตู้链管理型 转变，更加注重长期合作、战略协同和供应链的 整体优化。
供应商选择
根据采购需求、供应商的特点和市场 状况，选择合适的供应商，实现采购 成本和质量的平衡。
供应商关系维护
建立长期合作关系
与供应商建立长期合作关系，通过互信和合作实现共同发展 。
沟通与协调
及时沟通协调，解决合作中的问题和矛盾，确保采购活动的 顺利进行。
供应商绩效评价
绩效评价指标
制定科学的绩效评价指标，包括产品质量、交货期、价格、服务等。
采购风险应对策略
多元化供应商策略
通过发展多个供应商，降低供应中断风险。
价格风险管理
运用价格调整机制、期货交易等手段，降低 价格波动的风险。
合同风险管理
制定严谨的合同条款，明确双方权利义务， 降低合同违约风险。
物流风险管理
供应链管理采购战略与流程PPT课件
- 采购流程标准 - 订购活动控制 - 采购成本管理 - 采购绩效评估
第三部分： 采购组织管理
- 采购组织结构 - 采购风险与职业道德规范 - 谈判技巧 - 采购人员绩效
中国企业联合会企业管理岗位鉴定中心 美国供应链管理专业协会中国圆桌会
联合监制
案例1：
• J:\案例1.doc
中国企业联合会企业管理岗位鉴定中心 美国供应链管理专业协会中国圆桌会
传统企业关系
物料 强调价格 变化频繁 单一 小 大量 小 当地 信息专有 提供 输入检查控制 投标评估
供应链合作关系
物料、服务 多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）
长期、稳定、紧密合作
开放合同（长期）
大
少（少而精，可以长期紧密的合作）
大
国内和国外
信息共享（电子化连接、共享各种信息）
不提供
质量保证（供应商对产品质量负全部责任）
中国企业联合会企业管理岗位鉴定中心 美国供应链管理专业协会中国圆桌会
联合监制
供应链环境下供应商的选择
• 形成项目组并确立范围和目标 • 收集并分析内部数据 • 收集并分析供应商市场数据 • 发展初步策略 • 实施策略 • 执行和分类管理
中国企业联合会企业管理岗位鉴定中心 美国供应链管理专业协会中国圆桌会
中国企业联合会企业管理岗位鉴定中心 美国供应链管理专业协会中国圆桌会
联合监制
教学安排
第一部分： 采购战略
- 采购环境分析 - 采购战略决策 - 供应链环境下的供应商管理 - 电子采购与国际采购
第二部分： 采购流程
- 采购流程标准 - 订购活动控制 - 采购成本管理 - 采购绩效评估
第三部分： 采购组织管理
联合监制
第三部分： 采购组织管理
- 采购组织结构 - 采购风险与职业道德规范 - 谈判技巧 - 采购人员绩效
中国企业联合会企业管理岗位鉴定中心 美国供应链管理专业协会中国圆桌会
联合监制
案例1：
• J:\案例1.doc
中国企业联合会企业管理岗位鉴定中心 美国供应链管理专业协会中国圆桌会
传统企业关系
物料 强调价格 变化频繁 单一 小 大量 小 当地 信息专有 提供 输入检查控制 投标评估
供应链合作关系
物料、服务 多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）
长期、稳定、紧密合作
开放合同（长期）
大
少（少而精，可以长期紧密的合作）
大
国内和国外
信息共享（电子化连接、共享各种信息）
不提供
质量保证（供应商对产品质量负全部责任）
中国企业联合会企业管理岗位鉴定中心 美国供应链管理专业协会中国圆桌会
联合监制
供应链环境下供应商的选择
• 形成项目组并确立范围和目标 • 收集并分析内部数据 • 收集并分析供应商市场数据 • 发展初步策略 • 实施策略 • 执行和分类管理
中国企业联合会企业管理岗位鉴定中心 美国供应链管理专业协会中国圆桌会
中国企业联合会企业管理岗位鉴定中心 美国供应链管理专业协会中国圆桌会
联合监制
教学安排
第一部分： 采购战略
- 采购环境分析 - 采购战略决策 - 供应链环境下的供应商管理 - 电子采购与国际采购
第二部分： 采购流程
- 采购流程标准 - 订购活动控制 - 采购成本管理 - 采购绩效评估
第三部分： 采购组织管理
联合监制
第4章战略采购ppt课件
26
4.2 战略采购的方法
4.2.3 采购总成本模型
➢作业成本法算例
办公用品团队总成本的摘要
部门办公用品总成本
精选课件ppt
27
主要内容
4.1 战略采购的概念 4.2 战略采购的方法 4.3 战略采购的优势 4.4 战略采购发展趋势 4.5 成功案例——东航的战略采购
精选课件ppt
28
4.3 战略采购的优势
3
4.1 战略采购的概念
4.1.1 战略采购产生的背景及定义
20世纪80年代，著名咨询公司利尔尼(A.T. Kearney)首次 提出了“战略采购(Strategic purchasing)”理论，它的核心 是以“最低总成本”建立供应合作关系，而不是常规采购 以“最低采购价格”获取的简单交易。它要求企业在明确 内部需求的前提下，对供应商进行科学的分析判断，对市 场进行详实的调查研究，以“最低总成本”为原则，建立 物资供应体系，通过商务谈判或协商议价，签订供应框架 协议，按照协议价格采购所需物资。在战略采购管理模式 下，采购价格不再是唯一决定因素，供需双方是靠共识和 互信来建立一种良好的互惠互利合作关系．通过致力于合 作使双方获益。
精选课件ppt
5
4.1 战略采购的概念
4.1.1 战略采购的背景
➢ 战略采购的定义 1997年Carr和Smeltzer才第一次明确提出其定义：
战略采购(Strategic Purchasing, SP)是计划、评估、实施、控制 战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所 有活动都围绕提高公司竞争力展开，以实现公司的远景规划 (长期目标)。
精选课件ppt
25
4.2 战略采购的方法
4.2.3 采购总成本模型
供应链管理及采购管理规划(ppt 39页)
竞标定价
– 如，政府对标准物品或劳务的采购
协商定价
– 互利互惠的业务关系
.... .
集中与分散采购
集中采购
– 所有采购任务都由一个专门部门负责
分散采购
– 各部门或独立单位自行满足其采购需求
.... .
供应商
选择供应商 评价供应源 供应商审核 供应商认证 供应商伙伴
.... .
供应商合作伙伴关系
公司
规 模 /生 产 能 力 资金能力 经营利润 制造范围 研究能力 技术服务 地理位置 管理 劳资关系 贸易关系
总计 权 数总 分
优秀 （ 4）
良好 （ 3）
尚可 （ 2）
.
差 （ 1）
供应商评级标准（续）
产品
质量 价格 包装 一致性 保证
总计 权数总分
优秀 （4）
良好 （3）
尚可 （2）
差 （1）
“纵向一体化”程度的高低来衡量，而是由 企业积蓄和使用知识为产品或服务增值的程 度来衡量。
.... .
美国《财富》报道
$5000万元以上公司，普遍开展业务外包 $5000万元以上公司1998年业务外包开支
上升27%，比1997年业务外包总开支增 至近2350亿美元。
.... .
与传统自制-外购(make-buy)的区别
.... .
供需关系的建立（续）
供需关系发展
– 把供应链看成不同分工但互相依存的整体 – 在链内建立长期的相互信任的合作关系，共
担风险和共享收益 – 纳入自己的体系：质量要求、工程变化、进
度计划和交货、支付方式和采购政策，流程 – 从员工培训、技术和生产支持，到信息交换 – 长期协议 – 开放沟通渠道和信息共享
– 如，政府对标准物品或劳务的采购
协商定价
– 互利互惠的业务关系
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集中与分散采购
集中采购
– 所有采购任务都由一个专门部门负责
分散采购
– 各部门或独立单位自行满足其采购需求
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供应商
选择供应商 评价供应源 供应商审核 供应商认证 供应商伙伴
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供应商合作伙伴关系
公司
规 模 /生 产 能 力 资金能力 经营利润 制造范围 研究能力 技术服务 地理位置 管理 劳资关系 贸易关系
总计 权 数总 分
优秀 （ 4）
良好 （ 3）
尚可 （ 2）
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差 （ 1）
供应商评级标准（续）
产品
质量 价格 包装 一致性 保证
总计 权数总分
优秀 （4）
良好 （3）
尚可 （2）
差 （1）
“纵向一体化”程度的高低来衡量，而是由 企业积蓄和使用知识为产品或服务增值的程 度来衡量。
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美国《财富》报道
$5000万元以上公司，普遍开展业务外包 $5000万元以上公司1998年业务外包开支
上升27%，比1997年业务外包总开支增 至近2350亿美元。
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与传统自制-外购(make-buy)的区别
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供需关系的建立（续）
供需关系发展
– 把供应链看成不同分工但互相依存的整体 – 在链内建立长期的相互信任的合作关系，共
担风险和共享收益 – 纳入自己的体系：质量要求、工程变化、进
度计划和交货、支付方式和采购政策，流程 – 从员工培训、技术和生产支持，到信息交换 – 长期协议 – 开放沟通渠道和信息共享
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