基于城乡一体化发展的“全能型”供电所建设管理新模式

基于城乡一体化发展的“全能型”供电所建设管理新模式发表时间：2018-01-22T16:54:30.943Z 来源：《电力设备》2017年第28期作者：吕远[导读] 工作思路将小店供电所打造成“服务新型城市化的全能电保姆、优质公共化服务的全能体验馆、培育复合型员工的全能黄埔校”示范型供电所，在国家电网公司系统内为基层站所建设提供范本和标杆。

(国网太原供电公司山西太原 030032)前言：以全业务受理、全方位管控、全能型服务为方向。

遵循“立足现状，经济适用，适度超前，分步实施”供电所建设原则，协同高效开启“大数据”管理新时代，智能开放带动优质服务新升级，深耕基础支撑改革发展新业态。

攻坚重点，创新突破，全力推进全能型供电所建设。

因地制宜、稳步推进，围绕“五新”（新思路、新平台、新服务、新作为、新形象）工作思路将小店供电所打造成“服务新型城市化的全能电保姆、优质公共化服务的全能体验馆、培育复合型员工的全能黄埔校”示范型供电所，在国家电网公司系统内为基层站所建设提供范本和标杆。

一、背景乡镇供电所作为公司业务执行的最小单元和直面市场、服务客户的最前端，其发展方式、管理理念、服务模式直接关系公司对外服务形象和经营质效。

近年来，农村电气化水平不断提高，“互联网＋电力营销”的覆盖范围持续扩大，分布式光伏并网项目大量增加，清洁采暖“煤改电”工程加快推进，高速公路沿线电动汽车充电桩快速建设，新农村电力服务需求、用电方式呈现多样化发展态势，公司乡镇供电所管理中存在的管理基础较弱、服务能力不强、基础设施历史欠账较多等短板日益凸显，制约了乡镇供电所管理水平的进一步提升。

面对新的形势，国家电网公司下发了关于加强乡镇供电所管理的系列文件，全面启动了“全能型”乡镇供电所创建工作，推动建立“业务协同运行、人员一专多能、服务一次到位”的供电所服务新机制，满足广大客户的不同需求，释放更强的服务能力，创造更好的服务效益，为公司改革发展积聚新动能。

二、主要做法（一）建设目标1.争创五星级供电所。

2.推进业务深度融合。

3.拓展智能新型业务。

4.提升员工综合素质。

5.构建体验型营业厅。

（二）建设思路理顺各层级对乡镇供电所的管理职责界面，优化供电所机构设置和人员配置方案，加快基础设施标准化建设，以同业对标为抓手，依托信息技术应用，推进营配业务末端融合，构建网格化供电服务模式，培养复合型员工队伍，支撑新型业务推广，构建快速响应的服务前端，确保满足农村供电服务的新需求，为公司全面加强基层基础工作提供强有力的支撑。

（三）具体措施1.业务多元“新思路”颠覆“老传统”，做优公司核心业务。

一是做精常规业务。

2012年以来除全电缆线路由公司配电运检班管理以外，公司所辖的10千伏线路均由各供电所进行属地化管理，提高了设备运维效率。

公司从基础管理和员工能力两个维度纵深推进各项职能在供电所延伸，通过“找短板、定措施、看效果”机制，满足城市配电网发展要求，推进营配业务末端融合，各项工作有序推进。

积极适应售电侧改革和营销发展新形势，以客户和市场为导向，以提升园区售电市场应变和客户服务能力为目标，主动对接辖山西转型综改示范区唐槐园区、综合保税区及科技产业园区。

推动服务窗口前移至小区、园区、产业户，建立与客户沟通在一线、工作落脚点在一线、服务阵地在一线的“三个一”工作模式，解决客户问题122件，化解服务风险25起，维护线路36条次，配合政府迁改线路8条次。

构建全环节适应市场、贴近客户的业扩报装机制，认真执行同城异地受理，高低压用户业扩办理平均时长缩短35%。

二是拓展新型业务。

根据业务需求，逐步开展社会厂商电动汽车充换电设施、分布式电源及微电网代维等新型业务，提供公司系统电商、保险、电能替代等其他相关业务、产品的线上线下支持和服务。

探索开展供电特色服务和客户产权设备普惠增值服务，根据供电服务公司的业务承揽能力，开展电气工程安装业务，实行客户服务会员制管理，彻底解决客户与供电所之间最后一公里矛盾，化解供用电不合理投诉问题，有效提高服务效率和客户满意率。

锻炼员工队伍，拓展收入渠道，引领和带动全体供电所员工扎根一线、创新奉献，推进供电服务公司实体化运营。

2.设施齐备“新平台”亮相“全能所”，满足业务开展需求。

一是大力推进供电所软硬件系统建设改造。

遵循“立足现状，经济适用，适度超前，分步实施”供电所建设规划原则，摸清底数、找准薄弱点，按照《国网太原市小店区供电公司乡镇供电所建设规划》（2017年-2020年）分类制定整改和提升方案，分年度实施规划目标，不断优化提升供电所管理和服务水平。

装设3组电动汽车充电桩、建成供电所屋顶光伏系统1套（并网发电装机容量达4.8kwp）、完成健康食堂（电磁灶）、节能照明系统以及供暖系统改造，发挥清洁能源示范作用，满足“全能型”供电所业务开展需求。

二是建立全能型供电所综合业务监控平台。

依托综合业务监控平台，对运检、营销专业关键指标和数据进行监控、分析，管控网格化服务作业终端运转情况并及时下发工单122个，督办各类异常整改76处，同步开展供电所协同监督工作，发现短板、找准薄弱点，建立自查自纠及时响应机制，提升专业工作质量，实现供电所各项业务系统的互联互通、数据共享，提供信息化、数字化、智能化管理支撑。

基本达到“在线监控、实时整改、动态追踪、信息共享”的工作目标。

全所一盘棋，所长重“思”，员工重“用”，同频共振推行信息化管理，引导乡镇供电所管理步入“岗位健全、分工明确、职能清晰、职责到位、运转高效”的良性轨道。

3.因地制宜“新服务”承载“大管理”，保障业务协同运行。

一是营配调贯通数据同源管理效果显著。

采用集中管控、分级维护、高效协同的工作机制，实现配网基础数据维护工作流程化、标准化、专业化及信息化的要求。

完成209个低压台区、4.5万户表计及PMS2.0系统中所属设备的图形及台账的采集、核实、完善工作，其中0.4千伏台区209个、各类杆塔4071基、导线3118条，实现了配电基础数据台帐与实物一致、图数一致。

修改异常数据2612余条次，馈线拆分和设备变更等营配调数据协同联动，做到了营配调100%对应，为营配调信息实用化奠定基础。

二是实施组团式服务，提升“快响、快抢”质效。

2015年以来，根据供电所管辖区行政村分布情况、用电户数、线路走径、便于管理等方面综合情况进行网格管理及片区划分，按照“公开竞标、双向选择”的台区经理制，将供电所管辖的12个大型小区、209个台区划分5个网格，一般相邻5-10个行政村划分1个供电协作区，每个协作区5-10人，设区长、安全专责、营销专责、运检技术专责各1名，利用移动终端，按照网格单元开展辖区内配网安全管理、运维检修管理、营销服务管理“三维一体”工作714人•次、协同作战85人•次、组团式服务4次，实现专业管理和交叉补位高度融合。

4.强基固本“新作为”迎合“新业态”，培育人员一专多能。

一是完善供电所员工岗位工作职责、工作标准和工作流程。

编制《网格化服务管理应用平台操作手册》等业务操作手册9项，优化工作职责及业务流程12项，完善“64字”供电所训，宣扬企业核心价值，推进企业文化在供电所全面落地。

按照《“亮旗扬帆铸造卓越品质、争做忠诚国网小店人”企业文化落地实施方案》打造“诚信”、“责任”、“创新”、“奉献”四种小店人，发挥供电所党员先锋模范作用，形成“环境卫生无死角”、“精益管理无死角”、“设备管理无死角”和“优质服务无死角”创建氛围。

每位员工按照工作标准履行岗位职责，严格执行岗位规章制度“一本通”，依托综合业务监控平台数据分析结果，对运检、营销专业关键指标和数据进行监控、分析、督办。

按照“五位一体”要求，实现供电所岗位深度融合。

故障报修平均抵达时间较2014年大面积户表打开以来下降56%左右，平均抢修时间由135分钟下降为61分钟，实现抢修工单零超时，用户抢修满意度显著提升，达到99.91%。

二是主动征求供电所员工培训需求，制定“订单式”“案例式”“套餐式”培训计划。

完成动汽车充电桩、充换电站、光伏发电项目等新技术培训103人•次。

在小店供电所建设“营配一体化”运维检修实训基地，加大营配一体化综合技能实操培训，弥补各供电所在电缆运行维护、户表工程建设、光伏发电等新技术、新设备运行维护技能的空缺。

加快培养供电所“全科医生”式复合型员工，采用集中培训与岗位培训、技能操作、大比武相结合的方式，开展营配知识技能交叉培训和内部调考，补齐专业知识短板，提高岗位培训的针对性、实效性。

同时将安全防范的重点放到现场建设上，狠抓标准化作业，先后在供电所开展规范化作业试点工作3次，不定期组织观摩规范化作业演示活动12次。

5.创新善思“新形象”满足“多诉求”，确保服务一次到位。

一是构建体验型营业厅。

通过优化营业厅功能设置、改造营业厅软硬件设备设施、拓宽营业厅受理和直接办理业务范围、推行营业厅综合柜员制等途径全面打造集智能化、多样化、市场化、个性化于一体的体验型实体营业厅新模式，从业务办理窗口向形象展示和市场拓展平台转变，使其作为线上服务的线下体验和补充，成为公司吸引客户、抢占市场的前沿阵地。

同步升级改造恒大绿洲小区“电力E厅”为客户提供更加高效、便捷、精准的优质服务和线上、线下互动结合的全新感受，增强与客户的粘性，全面提升客户满意度。

电力E厅设立3年来，驻点宣传9987人•次，办理业务895笔，平均时长缩短3.6小时。

二是加快“互联网+”及电子渠道推广。

重构业务流程，实现各项业务“一站式服务”，建立以供电所为主体的辖区内客户沟通和信息反馈机制，努力实施与客户及园区细分相匹配的灵活、主动、个性化的服务策略。

通过密切与物业公司联系，获取客户用电需求第一手资料，适时开展“电力体检”、“全科医生”、“电费精算师服务团队”为客户分析用电成本，提出降损增效建议。

构建“后台为前台、上游为下游、全员为客户”的“大服务”机制。

完成各级保电任务8次、发现并处理安全隐患4处、无偿提供节能降损优化用电方案6个、主动服务辖区鳏寡孤独老人31次、进户入园访企宣传问需45次、召开地铁2号线建设工程及充换电设施用电业务“面对面”座谈会7次。

三、实施效果经过近年的先期探索，小店公司稳步推进从“乡镇供电所”、“城郊供电所”到“城市供电所”、“园区供电所”职能定位的转变。

因地制宜、与时俱进、攻坚重点、创新突破，随着业务协同运行、人员一专多能、服务一次到位的“全能型”供电所的建成，对供电所的管控水平将更加精准到位，不仅会实现人财物的高度集约，更能在精益管理、科学发展的基础上，持续提升管控质效和服务能力，使得管控措施更精准、服务方法更多样、服务响应更迅捷、服务手段更高效。