管理学SWOT分析

破产危机
2009年4月30日，因经济危机陷入困境 的克莱斯勒公司发表声明宣布申请破产 保护，旨在精简该公司的业务运营。与 此同时，克莱斯勒正式宣布与意大利汽 车制造商菲亚特公司结盟，希望通过此 等方式来削减公司债务和进行重组。
破产
危机
根据克莱斯勒提交的破产申请文件显示， 该公司目前员工总数大约为5.4万人， 公司资产及负债均超过了10亿美元。 此前，克莱斯勒以旗下工厂、不动产及 其他资产为担保，向花旗集团、摩根大 通、摩根士丹利和高盛集团等银行申请 并获得了69亿美元的贷款。
简介
克莱斯勒于1998年被德国戴姆勒集团以330亿美 元价格收购，成立戴姆勒· 克莱斯勒汽车公司，这桩 被称为“大象婚姻”的结合未能缔造一个成功的全 球汽车集团，相反，美国方面高昂的退休养老成本 给戴姆勒带来很大困扰。
2007年8月，由美国前财长斯诺统领的私募基金 泽普世（Cerberus）资本管理公司完成了对克莱斯 勒汽车公司的收购，以74亿美元价格从戴姆勒-克莱 斯勒集团购买了克莱斯勒80.1％的股权。被收购后的 克莱斯勒将以“克莱斯勒LLC”的面目出现，而戴姆 勒· 克莱斯勒集团将把“克莱斯勒”从公司名字中去 除。
优势分析
产品质量较高 盈亏平衡点降低
优势
劳动力成本较低 具有品牌优势பைடு நூலகம்具有较发达的销售网络 在航天业领先
劣势分析
债务资本比上升 固定资产比例大
合资企业少 经营范围仅限于北美
产品研发力度不够 售后服务较差
机会分析
美元贬值 航天工业增长快
竞争对手普遍遇到问题 利息率下降
经济危机过后，百废待兴
2013
克莱斯勒公司将继续增 加盈利，保持与菲亚特 集团的深入合作。开拓 亚洲市场，特别是提高 在中国的市场占有率。 加强质量监督，并搞好 售后服务。争取在年底 将净负债减少到55亿美 元，是年销售额达到二 百二十万
2014
即五年计划最后一年。 2014年，克莱斯勒的生产 平台将减少到7个，但车 型仍是21个。2014年，克 莱斯勒集团与菲亚特公司 将共享65%的供应商，年 节省5亿美元。克莱斯勒 预测2014年美国市场将会 回复到1450万每年的市场 容量，并估计自已的市场 份额将从目前的9%上升 为13%。到2014年，自由 现金流将达到30亿美元。 在此同时，克莱斯勒计划 将自己的净债务从80亿美 元削减到40亿美元。
管理学SWOT分析——克莱斯勒公司
标志
克莱斯勒公司
产品图片
产品图片
SWOT分析及5年计划
公司简介 SWOT分析 相应策略 5年计划 ENDING
克莱斯勒简介
美国第三大汽车制造企业。 公司总部设在密歇根州海兰德帕 克。克莱斯勒公司以经营汽车业 务为主，主要生产道奇、顺风、 克莱斯勒等牌号的汽车。除此之 外还经营游艇、钢铁、艇外推进 器等业务。
威胁分析
外国汽车进入抢占市场
中东油价不稳 福特等竞争对手纷纷推出新车
威胁
经济危机后，人们购买力普遍降低
优势威胁策略
增加广告费
利用本土优势及销售渠道，抢占销售市场份额
鉴于经济危机，开发适合人们的经济、实惠型新车
优势机会策略
购买一个航天工业企业，利用其航天方面优势
增加出口，尤其是面包车等 利用销售渠道及品牌优势，扩大销售额
公司产品分两大类：一是汽车产品。 包括成品汽车及其零部件，公司也从其 他 汽车公司进口并为其销售小汽车。 二是克莱斯勒金融业务。克莱斯勒金融 机构及其附属机构为克莱斯勒的客户提 供各式金融服务。也提供批发和零售金 融服务、租赁服务、库存金融服务和消 费信贷。
简介
1925年，沃尔特· P.克莱斯勒脱离通用汽车公司，自行创设克莱 斯勒汽车公司。同年，该公司买下马克斯韦尔汽车公司。1928年又 买下道奇兄弟汽车公司 。1936～1949年，曾一度超过福特汽车公司， 成为美国第二大汽车公司，但50～60年代初，生产处于滑坡期，60 年代中期，公司经过改组稳住阵脚。1974年以后，克莱斯勒公司的 业务又走下坡路，1978年出现严重的亏损，1980年濒临破产。最后， 由于政府给予15亿美元的联邦贷款保证，才使克莱斯勒汽车公司免于 倒闭。1982年开始扭亏为盈。1994年，公司共有雇员11.59万人，纯 利润37亿美元，占美国汽车市场14.7％的份额。
趁此时机，重新打造全新克莱斯勒
机会劣势策略
建立一个航天工业合资企业 在欧洲建立汽车工厂
加大研发力度，不断推陈出新，与时代同步
构建健全服务机制，以期吸引更多消费者
五年计划
与菲亚特公司合作问题
计划
在整车平台和车型方面，一方面减少克莱斯勒现有
产品生产线，同时增加新的小型车生产平台和车型
克莱斯勒和菲亚特公司之间共享发动机和变速
2011
克莱斯勒将开始扭转目 前的“烧钱”状态，扭 亏盈利，开始拥有正的 自由现金流。克莱斯勒 集团将进一步与菲亚特 公司合作，产品研发方 面，是庞大的克莱斯勒 体系与同样庞大的菲亚 特体系真正需要融合的 核心地带。供应链和采 购体系也是双方融合的 一个重点。
2011
菲-克的采购体系合并以 后，年度采购额将达到 680亿美元之巨。双方在 化学材料、金属、电气件 等基础材料上，都有大量 相同的采购，这样可以产 生巨大的协同效应。在 2011年以后，光是在后 视镜一项采购上，可以节 省33%的成本。公司将增 加小型车生产平台和车型， 引进最新发动机技术，提 高自己的市场占有率，使 年销售额达到一百六十万 辆。
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Made by 王天宇0912163 南开大学商学院管理科学与工程系
具体计划
2012
克莱斯勒公司进入正常 赢利状态，公司将继续 深化与菲亚特公司合作， 共同研发新的车型和技 术，开拓新的市场。克 莱斯勒全系车型都将更 新完毕。克莱斯勒将向 北美市场引入三款菲亚 特新车型，并考虑生产 一款中型皮卡。在联合 采购方面，菲亚特与克 莱斯勒将进行合作，并 大幅增加共同供应商的 比例
箱技术，并引进菲亚特最新发动机技术
具体计划
2010
公司重点工作是建立与菲 亚特公司的合作，引入更 为严格的菲亚特集团的质 量审核体系(AUDIT)体系。 未来克莱斯勒将不再使用 基于JD POWER的质量体 系，而是导入将整个汽车 生命周期考核入内的全新 质量体系——包括售后服 务质量的一些指标都将进 入新的体系。