精益生产过程的管理

精益生产过程的管理

一。生产计划

（一）精益生产计划的特点

精益生产计划与传统生产计划相比，其最大的特点是：只向最后一道工序下达作为生产指令的投产顺序计划,而对最后一道工序以外的各个工序只出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准。例如，在汽车生产中，投产顺序计划指令只下达到总装配线，其余所有的机械加工工序及粗加工工序等的作业现场没有任何生产计划表或生产指令书这样的文件,而是在需要的时候通过“看板”，由后退工序顺次向前道工序传递生产指令.这一特点与历来生产管理中的生产指令下达方式不同，请看图2。

在传统的生产计划方式中,生产指令同时下达给各个工序，即使前后工序出现变化或异常，也与本工序无关，仍按原指令不断地生产，其结果造成工序间生产量的不平衡，因此，工序间存在在制品库存也就是很自然的事。而在精益生产方式中，由于生产指令只下达到最后一道工序，其余各道工序的生产指令是由“看板”在需要的时候向前工序传递,这就使得：第一，各工序只生产后工序所需要的产品,避免了生产不必要的产品;第二，因为只在后工序需要时才生产，避免和减少了不急需品的库存量；第三，因为生产指令只下达给最后一道工序,最后的生产成品数量与生产指令的数量是一致的（在传统的生产计划下，最后这两老往往是不同的)；第四，生产顺序指令以天为单位，而且“只在需要的时候发出”，因此，能够反映最新的订货和市场需求，大大缩短了从订货或市场预测到产品投放市场的时间，从而提高了产品的市场竞争能力。

（二）精益生产计划编制的程序与方法

在精益生产方式中，同样要根据企业的经营方针和市场预测制定三阶段生产计划，即年度计划、季度计划以及月度计划。然后再据此制定出日程计划,并根据日程计划制订投产顺序计划。

1．年、季度计划

年度计划根据企业经营方针和市场预测来确定，主要是规划大致准备生产的产品品种和数量，不把它具体化.

季度计划根据年度计划及市场需求，采用滚动计划法进行编制，即在第N－1月制订第N月、第N＋1月以及第N ＋2月的生产计划。这样制订出来的第N月生产计划为确定了的计划,第N＋1月以及第N＋2月的计划也只作为“内定”计划,随着时间的推移，当第N＋1月变为第N月时，再进行确定.

2．月度计划

月度计划根据季度计划和月需求预测,确定月生产的产品品种及每种产品的产量。N月的生产计划在N一1月的中旬开始时确定，到N－1月的中旬结束时再根据订货进行微量调整.在N一1月的下旬,进行所需零部件数量的计算,并定各种产品每天的生产量。由于产品的零部件数量庞大，往往使用计算机来进行计算。为实现均衡生产，月计划确定后，可以将产量平均分配至每个工作日，形成每日平均产出量，见表2（每月以20个工作日计）.

3．日程计划

以上工作完成后,才开始制订真正作为日生产指令的投产顺序计划。顺序计划每天制订，但只下达给装配线以及主要协作厂家，其他绝大多数的工序都通过看板来进行产量和品种的日生产管理。

为了在日计划中均匀分布各种产品的生产，达到品种平均，在生产中常采用混流生产模式（即混合流水线）,即在一定时间内同时生产几种产品。只有当产品相似，变换品种时基本上不需要重新调整设备与工艺装备,才可能实行混流生产.混流模式有效好的柔性，当顾客期望根据订单要求迅速交货的情况下，短期响应能力是市场竞争的关键因素，这时采用混流模式会取得很好的效果.

例如，根据表2中的月生产计划,制订日投产顺序计划时，可以按每日生产量要求先生产60件A产品，接着生产20件B产品，再生产80件C产品……等方式安排生产。也可以更进一步以较短时间间隔平均分配各产品品种的生产，如按48分钟为单位均匀分配作业,见表3，这个分配过程重复多次，直到完成日平均产量为止.这就是混流的生产模式,这样的日程计划具有较高的柔性,当市场需求有变化时容易调整。

假设月初时确定的计划（如表2所示）到月中时,一个顾客要改变他的订单，减少订购400件C产品，增加400件6产品，原来下半月的计划如表4所示。

改变以后下半月的需求如表5所示.

可以根据修改后下半月的计划安排生产作业，如果采用48分钟均匀分配作业,结果如表6所示。

由此可见,只要将表3的作业改为表6的作业安排,就可以适应上述市场需求之变化.如果工厂不是采用混流均衡生产模式,而是采用首先生产A产品，接着生产B产品这样一种产品月产量完成后，再生产下一个产品的方式，在生产过程中市场突然发生变化时，就很难进行调整。因此,生产现场连续小批量生产，能够防止过量和供过于求，这是

精益生产计划的基本点.

二、生产组织

精益生产的核心思想就是力图通过“彻底排除浪费”来实现企业的盈利目标。所谓浪费，可以被定义为“只使成本增加的生产诸因素"，也就是说，不会带来任何附加价值的诸因素。这其中，最主要的有生产过剩（即库存）所引起的浪费，人员利用上的浪费以及不良品所引起的浪费,因此，为了排除这些浪费,在生产组织过程中就相应地产生了同步化生产、弹性配置作业人数以及保证质量这样的课题。

（一）同步化生产

同步化生产，即工序间不设置仓库,前一工序的加工结束后，加工件立即转到下一工序去,装配与机械加工几乎平行进行，产品被一件一件、连续地生产出来.在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序,则通过缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。同时，还要便原材料、外协件能小批量、高频率地均衡供应.实现同步化生产的主要措施有: 1．设备按对象专业化布置

机械厂通常的设备布置方法是采用机群式布置，即把同口类型的机床设备布置在一起，如按车床组、铣床组等分区进行布置。在这种布置方式下,工序与工序之间没有什么连结，各个工位所加工出来的产品堆积在机床旁,容易产生生产过剩现象，并且使工序间的生产联系和管理工作复杂化.此外，从JIT生产的角度来看，后工序所需要的产品加工在前工序产品的批量加工尚未结束之前就不可能开始,必定造成等待现象以致使生产周期拉长。所以，在同步生产的要求下，设备不是按机床类型来布置，而是根据加工工件的工艺顺序来布置，即按对象专业化形式来布置,使其形成相互衔接的生产线。采用这种设备布置时,很重要的一点是要注意工序间的平衡，否则同样会出现某些工序在制品堆积，某些工序等待的问题。这些问题可以通过缩短作业更换时间、提高工人操作熟练程度、使集中工序分散化等方法来解决.

2．缩短作业更换时间

生产同步化的理想状态是工件在各工序间一件一件生产、一件一件往下工序传递，直至总装配线,即单件生产单件运送。这在装配线以及机加工工序是比较容易实现的，但在铸造、锻造、冲压等工序,就不得不以批量进行。为了实现全部生产过程的同步化，需要根据这些工序的特点,使批量尽量缩小，但这样一来，作业更换就会变得很频繁.因此，在这些工序中，作业更换时间的缩短就成了实现生产同步化的关键问题。

作业更换时间由三部分组成:①内部时间,即必须停机才能进行的作业更换时间；错误!外部时间，指即使不停机也可进行的作业更换时间，如模具、工夹具的准备、整理时间等；③调整时间,即作业更换完毕后,为保证质量所进行的调整、检查等所需的时间。

作业更换时间的缩短,可以主要依靠改善作业方法、改善工夹具、提高作业人员的作业更换速度以及开发小型、简易设备等方法。作业更换时间的缩短所带来的生产批量的缩小，不仅可以使工序间的在制品储存量减少，使生产周期缩短，而且对降低资金占用率,节省保管空间，降低成本,减少次品都有很大的作用。

3．加强与外协厂的联系

在精益生产的环境下,生产企业要求供应者按JIT方式供应原材料或零件。也就是要求以短的提前期,短的时间间隔，频繁的、小批量的供应原材料或零件。如果供应者是以传统方式生产的工厂，它为了不丢掉市场，只能用增加自己库存的办法,才能保证按期供货，否则就要失去市场。这样，生产厂家实现了“零库存”，而供应厂的库存却大量增加。从整个供应链系统来看，库存并未降低，只是由一个地方转移到另一个地方而已.维持整个系统的库存的成本将体现在产品上,系统库存降低不了，会同时影响供应者和生产者的竞争优势。

为了降低产品生产过程中的总库存成本，精益生产要求降低各个阶段所有供应／收货的库存水平.因此，要成功地实现同步生产，应有供应者的参与。一个企业应选定一些供应者，井与之结成长期的相互信任的伙伴关系，密切合作，共享信息，从长远的观点，按共同的目标组织生产经营。让供应者加入精益生产体系，对减少库存、降低采购成本和零件的返修率、保证质量以及缩短提前期均有显著作用。

在正确处理与协作厂的关系上，生产企业可采取以下措施:①生产企业保证自己将计划订货与“看板”提货的差异控制在月计划产量的规定比例之内(例如10％以内)；②在一般情况下，产品型号不变，且连续生产几年，使协作厂不会因产品变动受到过分冲击；③停止某产品生产时,要事先通知协作厂，确因没有通知造成损失时，将予以赔偿；

④经常提醒协作厂，在“看板”卡片指示到来之前，不要贸然开始生产；⑤尽力缩短生产周期，对协作厂派遣技术人员和管理人员进行指导，帮助缩短其生产周期.

(二）弹性配置作业人数

在传统的生产系统中,通常实行“定员制”，相对于某一群设备，即使生产量减少了，也必须仍然有相同的作业人员才能使这些设备全部运转。但在市场需求多变的今天,生产量的变化是很频繁的，人工费用也越宋越高.因此,劳动密