新公司法条件下公司治理的完善以公司章程为核心.pptx

一、两个公司失败的实例
——公司治理为什么重要
实例2—厦门金龙联合汽车公司诉金融联合汽车工业（苏州）公司
厦门金龙与苏州机械控股公司与1998年合资设立苏州金龙，注册 资本2800万元，厦门金龙出资1960万，占70%，机械控股出资 840万，占30%。2000年3月1日，厦门金龙董事长授权公司总经 理李某出任苏州金龙公司的股权代表。同年7月15日，李某参见 了苏州金龙公司修改章程的股东会，章程上加盖了厦门金龙的公 章。修修订章程规定：股东会议由董事长召集；出资各方股东代 表由出资方法定代表人出任或授权他人出任，参加股东会议，代 表出资方行使股东权益；公司董事会应在股东会召开前15天书面 通知双方股东，每年 召开一次，经一方提议可以召开临时股东会， 股东会决议必须经过2/3以上股东通过。2001年1月，李某请辞， 同年4月12日，李某向陈江峰出具书面函称，鉴于我在 辞职期间， 董事会未能委派新任总经理，为维持公司正常经营活动，特委派 陈全面负责公司的经营活动，直到董事会委派新的 人选。
新公司法条件下公司治理的完善 ——以公司章程为核心
内容 一、两个公司失败实例—公司治理为什么重要 二、新公司法对公司自治空间的放大——机遇
与挑战 三、如何通过章程的设计改善公司治理 四、小结
一、两个公司失败的实例 ——公司治理为ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ么重要
（一）实例
实例1：她们是如何搞垮一个公司的？
张、余、宋为杭州之江发展总公司的职工，1999年公司改制，三 人共同出资购买了该公司下属的议价广告公司80.5%的股份。由于 公司规模不大，总公司决定不成立董事会，直接任命持股最多的 张方军为法定代表人、执行董事兼总经理，任期三年。同时安排 余某作业务经理，宋某担任出纳。公司注册资本为50万元，股权 结构为总公司19.5%, 张为49.5%,余为25%, 宋为6%。
一、两个公司失败的实例
——公司治理为什么重要
二人要求查阅公司帐目，但张以各种借口拖延，二人向法院起诉， 要求查看公司帐目，法院支持二人诉讼请求，二人查看帐目，发 现公司突击花钱，滥发发工资、奖金，列支财务费用，仅出租车 就花了好几万元。二人遂向法院提起解散公司的要求。2005年5月 26日，浙江省杭州市西湖区法院对此案进行了公开宣判。判决当 天，张没有到庭。 法官指出：按照《公司法》第190条规定，公 司解散只适用三种情况，一，公司章程规定的营业期限届满，或 公司章程规定的其他解散事由出现时，二，股东会决议解散，三 因公司合并或者分立需要解散，杭州之江国际广告公司的章程也 规定了公司解散的四种情况，对照法律及公司章程规定，本案中 （杭州之江）国际广告公司解散不符合法定条件。由于公司股东 之间的矛盾，使公司的某些事务陷入僵局，处理该问题的方式可 以有多种，其中最有效的方式是，邀请他人以公平合理的价格购 买一方股东股权。判决如下：驳回余、宋的诉讼请求。
改制后，三人同心协力，利用总公司的资源优势，大力对外拓展 业务，公司迅速发展壮大。但三人矛盾开始逐渐产生并扩大。（1） 张某回老家后，拿了一大堆发票，要求报销；（2）2003年，总公 司宣布退出股份，对让出的19.5%股份, 三方互不相让。余坚决反 对张张增股，总公司最后决定将股份全部转让给持股最少的宋。 形成这样的股权股权结构：张49.5%，余25%，宋25.5%。
一、两个公司失败的实例
——公司治理为什么重要
宋增加持股后，随即提出要求增加工资，将原来的1000元涨到 2490元。宋未经张的同意，在月工资表的时候，就将工资工资从 原先的1000多元直接涨到了2490元，和余一样。
张拒绝签字，宋就张停发了三个股东的工资。2004年3月的一天， 张方军一大早就召开了公司全体员工会议，宣布将宋调离财务岗 位。在交接工作中，宋发现张早几天前就以遗失为名已经换了财 务章，变更了银行账户。宋将此情况告诉了余。二人同张协商未 果，向有关部门报案，被拒绝。张随即将二人解聘。此时恰逢张 某任期届满, 二人遂决定提请召开股东会, 免去张执行董事职务。 在会上, 余、宋联合，但随即就发现存在一个致命的障碍，因为， 公司章程规定，免除执行董事职务必须经过代表股东2/3以上表决 权通过。受挫后，二人遂决定转让股权，退出公司。二人要求张 按照公司净资产出价，即按照原来价格的8倍收购。张坚决不同意， 后二人提出按照同样价格收购张的股权，张也拒绝，张坚持按原 来的一半价格收购二人的股权。
一、两个公司失败的实例 ——公司治理为什么重要
（二）什么是公司治理 1、从机制上来分析 公司治理是一套制度安排，它包括内部治理机制和外部治理机制
两个层面。内部治理机制的职能主要在于两个方面：第一，通过 股东会、董事会对公司权力进行合理配置，并以一定程序保证重 大决策的正确性，降低责任不对称等可带来的危害。保证所有者 权益免受因经营决策重大失误或资产掠夺所造成的损害。在公司 内部治理结构安排中，重大决策的程序包括：提出动议、批准、 执行、监督和奖惩。提出动议和执行是管理性的决策，归经营者 掌握，属于执行董事和经理的权力范畴；批准、监督和奖惩是控 制性决策，归所有者掌握，属于董事会和股东会的职权范畴。
一、两个公司失败的实例——公司治理为
什么重要
2001年5月17日，苏州金龙公司通知厦门金龙和机械控股公司于6 月8日在苏州金龙公司召开股东会，研究员工对苏州金龙公司参 股事项。李某在收到该会议通知上注明，其已经离职，其全部权 力、义务和职责转交给了陈。2001年6月8日，陈代表厦门金龙参 见了股东会，通过了职工持股决议，陈代表厦门金龙签了字并加 盖了厦门金龙公章。后苏州金龙股权发生如下调整，注册资本从 2800万增加到4800万，厦门金龙从70%降到40.83%,机械控股为 17.5%, 苏州金龙公司 职工以持股会的名义占41.67%。2001年7 月20日，厦门金龙公司下达任免通知，批准李某的辞职，免去李 某和陈某的职务。2001年7月25日，以法定代表人没有收到会议 通知为由去函苏州金龙主张会议无效。后无果，起诉到法院，一 审法院认为，陈代表厦门金龙符合苏州金龙公司章程的规定，陈 作为持股职工与厦门金龙股东代表不构成双方代理，且没有证据 证明损害了厦门金龙的利益。二审法院认为，李某辞职发生在 2001年1月，直到7月 厦门金龙董事会才批准其辞职，在此期间， 其股东代表资格并没有被解除，其仍有权代表厦门金龙。在厦门 金龙董事会运行不正常情况下，其将权力转委托给陈也是合理的。