吉尔伯特模型在绩效管理中的落地运用

一、绩效难的背景因素分析

在我们人力资源的六大模块中，要问哪个模块最难，我们所有人都会说是绩效模块最难。因为绩效模块会涉及到评估个人工作对企业产生价值。这个评估往往很难进行完全量化，而且，还和企业预期、企业经营、员工的心理预期等等有很大关系。

在我们一般的行为中，我们所做的绩效往往是会犯三重三轻的错误：重考核、轻改善，重结果、轻过程，重制度、轻流程。导致的结果就是企业的老板不满意，员工也不满意，HR变成了夹心饼干。久而久之，HR做了也没成就感，考核也就落于形式。

在笔者看来，这个结果就是必然的。对于企业来说，老板所需要的一定是企业的业绩提高，花了那么多精力搞了一年半载的考核（注意，是考核，而不是绩效），搞得鸡飞狗跳，结果却对企业没有任何提高。对于员工来说，你扣了我的钱不怕，问题是扣了钱，你还不告诉我到底怎么样去给我做改善，我交了学费学不到东西，员工不满腹怨言的才怪。所以，在这里，我准备介绍一个吉尔伯特的绩效改善模型，并详细说明在企业中的运用。

二、吉尔伯特模型在绩效中问题分析

交代完了企业遇到的问题之后，关于吉尔伯特模型的理论基础，我不准备做过多的介绍，直接进正题，什么是吉尔伯特模型。

如下图所示：

吉尔伯特绩效改善模型中，认为绩效不佳，75%的是来源于物控，而并非人控（注：环境因素是物控，个体因素是人控）真正由人的因素只占到25%。而在通过人员的胜任模型、结构化面试法、就职评测等工具筛选出来的，其实在知识技能、天赋潜能和态度动机上，真正出问题的可能性也变的比较小了。那么，真正问题的来源，还是在于前两项。但我们在做绩效的时候，往往眼睛只盯着那后果、激励和奖励的14%！

再换句话，在我们做绩效的时候，想通过激励和奖励（出发点一定是这个，至于做成什么结果就不知道了）来激发个人的主观能动性去解决整个公司系统的问题（包括组织架构、授权系统、战略规划、管理问题等等），这根本就是出发点就错了。

三、吉尔伯特模型的运用及解决方案

1、在我们绩效考核结果出来之后，我们重点工作是什么？什么考核统计、分值计算、排名公布等等，那些都不是重点。重点在于进行绩效结果分析，对于考核不好的人，需要绩效负责人和该员工的直线主管进行一起，对绩效结果进行系统化分析，分析流程如下：

2、运用吉尔伯特工程模型进行因素寻找因素

在我们绩效分析之后，对应于相应的因素进行寻找：

（1）与员工主管一起进行面谈，原则是真诚性，采取的态度是，我们来进行一起寻找业绩不好的因素在哪里。给与足够的倾听，从而找到相对应的因素，且进行一一的筛选。

（2）将筛选的结果进行一一的辨别，哪些属于个人因素，哪些属于外界因素，比如资源不够、任务不清晰（大家回去看一下，月初的计划和月度所做的往往不是一码事）、授权不清晰、分工不明确等等。

（3）将外界因素导致的问题进行改善，主管给与解决承诺，并商讨改善的关键行为事项，在时间范围内进行二次跟踪反馈，同时确定下个月的工作任务。

3、通过绩效表推行绩效改进

（1）我们在设计绩效表的时候，往往忽略了绩效表中关于改进事项的设计。有些绩效表即使有设计，也缺少了量化环节，在方案的设计中，绩效改善面谈，也是忽略的部分，而且，没有作为部门经理或高管占分项。我这里也设计了一份绩效表，采用目前比较常见的KPI定量+定性的方式，大家仅供参考，重点在画圈的部分。

（2）绩效改善系统，是需要公司从上往下推行，如果光靠人力资源单打独斗，一定会难以将这么一项工程完成。所以，在设计绩效方案的时候，必须将绩效改进作为一个重点项写入绩效方案中。而且，占比不能低，建议10%—15%，上级主管必须有培养下属的义务和责任。人力部门需通过绩效的顶层设计中来推进绩效系统的工作。

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