第二部分战略目标分解与绩效计划的制订
战略目标分解与绩效考核指标制定
战略目标分解与绩效考核指标制定战略目标分解与绩效考核指标制定在实际的企业绩效考核体系建设过程中，战略目标的转化是整个体系的“骨架支持”部分，而针对绩效目标分解与转化的结果，就是岗位具体绩效考核指标的设计，则是整个体系的“血肉”，两者缺一不可，也是搭建绩效考核体系环节中最为重要的一部分工作。
那如何将宏大的企业战略目标转化成细小的员工绩效考核指标呢？战略目标分解步骤与原则企业战略目标分解一般是按照层级步骤进行划分。
企业是由组织内各个职能部门组成，通过分析组织的战略目标，明确各部门的需要达成的使命，根据使命确定本部门的绩效目标。
然后对部门内部的岗位进行层级划分（一般都可以分为高、中、低三种岗位类型），并针对不同层次岗位的工作职责确定需要完成的目标。
例如，一般部门岗位结构是由部门经理——业务主管——业务员三级构成，部门经理的主要工作职责是整个部门的管理，协调部门间关系，体现部门价值；业务主管的职责是要传递领导工作，起到上行下达的作用，并且做好具体业务，体现专业价值；业务员就是做好执行工作，及时反馈信息，以具体完成工作为主要职责。
针对不同层级岗位的特性，结合工作职责确定绩效目标，使绩效目标层层相扣，互相结合，达到岗位目标与部门目标的有机结合，发挥最大效能。
绩效指标的含义及制定原则根据战略目标分解的结果，我们可以将企业绩效管理分为部门绩效、员工绩效和整体流程绩效三个层面。
针对三个层面不同的侧重点要求，绩效指标制定环节所注意的要点也有所差异。
部门绩效是衡量部门完成企业任务和目标的指标，具体而言一般可以使用达到企业的使命要向外部客户提供一定的产品或者服务的数量、质量、时间和成本这样一些词汇来制定绩效指标。
例如：部门年销售环比增长、市场占有率、生产成本指标等部门宏观指标。
员工绩效的目的主要体现在怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求，因此在员工层级的绩效指标制定过程中，需要明确对岗位评价的指标维度有哪些，比如，业绩、能力、态度等等，再基于工作职责制定考核指标。
工作计划编制中的目标分解与任务绩效考核技巧分析
工作计划编制中的目标分解与任务绩效考核技巧分析一、目标分解的重要性目标分解是工作计划编制中的重要环节，它将整体的目标分解为更具体、可操作的子目标，有助于明确任务执行的方向和目标的达成。
目标分解有助于管理者更好地制定任务计划和绩效考核标准，提高工作效率和团队绩效。
二、确定总体目标在编制工作计划之前，首先需要明确总体目标。
总体目标通常是公司或部门的总体经营目标或战略目标。
例如，某公司的总体目标是在今年的市场份额中获得10%的增长。
三、制定子目标在确定了总体目标之后，接下来可以根据总体目标制定具体的子目标。
子目标应该具体、可衡量，并且与总体目标保持一致。
以市场份额增长为例，子目标可以设定为每个季度实现一定的市场份额增长。
四、层层分解任务子目标的制定需要层层分解任务。
根据子目标，分析工作的具体过程和所需资源，将任务按照不同阶段、不同职责分解，确定各个任务的完成时间、责任人和资源需求等具体细节。
五、任务分解的技巧任务分解不仅仅是简单地把整体目标分解为各个子目标，还需要考虑任务之间的关联性和依赖关系。
任务之间的关联性决定了它们的执行顺序和前后关系，任务之间的依赖关系决定了前一任务完成后才能进行下一任务。
六、任务绩效考核的重要性任务绩效考核是对员工在工作过程中完成任务的质量和效果进行评价的手段。
通过任务绩效考核，可以客观地评估员工的业绩，为激励员工和改进工作流程提供依据。
七、确定任务绩效考核标准任务绩效考核标准应该与任务目标、任务具体要求和绩效要求相一致。
考核标准可以包括任务质量、任务进度、任务成本、团队合作等方面的指标，并且需要设定具体的考核方法和评分标准。
八、记录任务执行情况在任务执行过程中，管理者应及时记录任务的执行情况，包括任务实施的具体过程、存在的问题以及解决方案等。
这些记录有助于对任务的绩效进行评估，并为日后的改进和总结提供依据。
九、绩效考核结果的分析与改进通过绩效考核，可以对任务的执行情况进行评估，了解任务完成的好坏，并根据绩效考核结果进行分析和改进。
2023工作计划：战略目标制定与绩效考核方案
2023工作计划：战略目标制定与绩效考核方案2023工作计划：战略目标制定与绩效考核方案引言：2023年已经临近，对于企业来说，这是一个具有重要意义的时刻。
在新的一年里，企业需要制定明确的战略目标，并建立有效的绩效考核方案，以确保业绩的稳定增长。
本文将围绕2023年的工作计划展开，探讨如何制定战略目标以及构建绩效考核方案，希望能为企业提供一些指导和启发。
一、制定战略目标战略目标制定是企业规划的核心环节，对于企业的长期发展具有重要影响。
在制定2023年的战略目标时，企业需要考虑以下几个方面：1.市场分析与定位：在制定战略目标之前，企业需要对市场进行全面的分析，并明确企业在市场中的定位。
市场分析可以包括市场规模、竞争对手、消费趋势等，而市场定位则需要考虑企业在市场中的竞争优势和定位策略。
只有准确了解市场和明确市场定位，企业才能有针对性地制定战略目标。
2.制定可量化的目标：制定战略目标时，需要确保目标具有可量化性，即可以用具体的指标来衡量。
例如，将销售额提高10%、增加新客户数量50%等。
可量化的目标有利于企业进行绩效考核，并能够更好地调整和优化战略。
同时，可量化的目标也有助于对目标的执行和完成进行监控和评估。
3.与现有资源和能力相匹配：制定战略目标时，需要考虑企业当前的资源和能力是否能够支持目标的实现。
如果目标超出了现有资源和能力的范围，企业需要及时做出调整，避免目标无法完成或对企业产生不良影响。
与此同时，企业也可以在制定目标的过程中考虑如何合理利用现有资源和能力，以支持目标的实现。
4.长期与短期目标的结合：战略目标制定需要考虑长期和短期目标的结合。
长期目标可以为企业提供方向和指引，而短期目标则可以帮助企业实现逐步增长。
在制定2023年的战略目标时，企业可以结合其长期发展规划，制定与之相衔接的短期目标，以实现整体发展的平衡和稳定。
二、构建绩效考核方案绩效考核是企业管理的重要环节，可以帮助企业评估员工和部门的工作表现，促进组织的发展和提高。
工作计划的目标分解和绩效评估指标建设
工作计划的目标分解和绩效评估指标建设一、引言工作计划是组织中的重要管理工具，通过目标分解和绩效评估指标的建设，能够实现目标的明确、任务的有效分配以及绩效的可衡量。
本文将探讨工作计划目标分解和绩效评估指标建设的重要性和方法。
二、工作计划的目标分解1. 确定总体目标工作计划的第一步是确定总体目标，即明确组织或部门期望达到的结果。
总体目标应该是具体、可衡量、可达到的，并与组织的愿景和使命相一致。
2. 拆解子目标将总体目标进一步分解为一系列具体的、可操作的子目标。
每个子目标应该与总体目标相关联，并能够为实现总体目标做出贡献。
拆解子目标有助于提高目标的可操作性和实施的可行性。
3. 制定时间表在分解子目标的过程中，需要为每个子目标设定截止日期，以便能够及时评估执行情况。
制定时间表有助于提高工作计划的可控性和执行效率。
4. 分配责任将每个子目标分配给相关的团队成员或个人，并明确责任和权力。
分配责任有助于实现目标的协同工作和效果的最大化。
三、绩效评估指标的建设1. 确定关键绩效指标绩效评估指标是衡量目标达成程度的依据，因此需要确定关键绩效指标。
关键绩效指标应该与工作计划的总体目标和子目标密切相关，并能够反映出工作计划的执行效果和绩效表现。
2. 设定目标数值为每个绩效指标设定目标数值，以便衡量和评估实际绩效与预期目标之间的差距。
目标数值应该是具体、可衡量的，并能够体现出实际绩效的期望水平。
3. 确定评估方式确定绩效评估的具体方式和方法，包括数据收集、评估频率、绩效评估的责任人等。
评估方式应该能够提供客观、可靠的数据，并能够及时反馈实际绩效情况。
4. 收集和分析数据按照评估方式收集和分析数据，并与目标数值进行比较。
通过数据的收集和分析，能够及时了解实际绩效情况，发现问题和差距，并采取相应的纠正措施。
四、目标分解与绩效评估的优势1. 明确目标和任务通过目标分解，能够确保每个成员明确任务和目标，提高工作计划的执行效率。
绩效目标的制定与分解
绩效目标的制定与分解来源:河南亦锐营销策划谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。
但凡是推行过的 HR 经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依；另一方面，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。
笔者认为，绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。
那么，如何才能做好绩效目标的制定与分解呢？一、遵循绩效目标制定与分解的流程要求目标的制定与分解流程必须是从上往下逐级进行的：首先是公司战略目标的制定，然后将公司的战略目标分解到部门；再者部门绩效目标的制定与分解到个人。
这是 HR 们都知道的绩效目标制定与分解的最基本流程。
但是该流程走到部门目标分解到个人时却出现了轻微的偏差：很多部门主管因自身工作繁忙，往往先要求员工自己建立绩效目标，目标建立完成后报送主管审核提出修改意见。
这样的流程看似省略了指标分解前期沟通环节，可以节省个人目标建立的时间，其实却不然：员工往往会从个人角度去考核绩效目标，很难站在公司或者部门角度去规划自己的工作，而主管在提出审核意见时，也容易受到现有指标的误导，难以从部门目标出发审查员工工作，同时，主管修正完指标后还免不了要再次与下属进行沟通，这样会更加费时费力。
所以，绩效目标制定的前期部门任务分配沟通会议必不可少。
二、注意绩效目标制定与分解的方式方法在制定绩效目标时，通常会遇到以下两种情况：一种情况，公司的战略目标、部门目标可能不是很明确、具体和可实行。
简述绩效计划的制定和步骤
简述绩效计划的制定和步骤绩效计划的制定是组织管理中的重要环节，它可以帮助企业明确目标、激励员工、提高工作效率。
下面将介绍绩效计划的制定和步骤。
一、绩效计划的制定意义绩效计划是企业实现战略目标的重要工具，通过制定绩效计划，可以对员工的工作表现进行评估和奖励，提高员工的工作积极性和主动性，促进组织的发展。
同时，绩效计划还可以帮助企业明确目标，制定合理的绩效指标，提高工作效率和质量。
二、绩效计划的制定步骤1.明确绩效目标：首先，企业需要明确绩效目标，包括整体目标和个人目标。
整体目标是企业的战略目标，个人目标是根据整体目标制定的，要与员工的工作职责和能力相匹配。
2.确定绩效指标：绩效指标是衡量绩效目标实现程度的标准。
企业可以根据不同岗位的职责和要求，确定相应的绩效指标。
绩效指标应该具备可衡量性、可操作性和可比性，能够客观地反映员工的工作表现。
3.制定绩效评估标准：绩效评估标准是对绩效指标进行评估的具体要求和标准。
企业可以根据绩效指标的重要性和层级，制定相应的评估标准。
评估标准应该具备科学性、公正性和可操作性，能够对员工的工作表现进行准确评估。
4.制定绩效奖励机制：绩效奖励机制是对绩效优秀员工的激励措施。
企业可以根据绩效评估结果，制定相应的奖励机制，如年终奖、晋升机会、培训机会等。
奖励机制应该公平公正，能够激励员工的积极性和创造力。
5.沟通和培训：绩效计划的制定需要与员工进行充分的沟通和培训。
企业应该向员工解释绩效目标、指标和评估标准，帮助员工理解和接受绩效计划，并提供必要的培训和支持，提高员工的工作能力和绩效水平。
6.执行和监控：绩效计划的执行和监控是绩效管理的重要环节。
企业应该建立绩效管理系统，对绩效计划的执行情况进行监控和评估，及时发现和解决问题，确保绩效计划的有效实施。
7.反馈和调整：绩效计划的反馈和调整是绩效管理的关键环节。
企业应该定期对员工进行绩效评估和反馈，及时了解员工的工作表现和意见，根据评估结果进行必要的调整和改进，提高绩效计划的有效性和可持续性。
第二部分战略目标分解与绩效计划的制订
•客户投诉率
•回款及时率
系 •薪酬激励
•成本控制
•客户满意度
•员工认同度
•交货及时
•新客户拓展
•人员素质水 平
性•品质保 障
•销售增 长
•品牌知名
•利润水
•管理制度完善
•行业度影响力 •筹平资与投
•生产工艺改进
•资资产周转
•勘查新技术应用
•净率资产报酬率 •新矿源开发周期
•品牌形象
•利润与成长
•改进与创新
第二部分战略目标分解与绩效计划的 制订
•3．目标的表述方式
•• 定量目标 •• 可直接测定的目标 •• 考核为基础的目标
第二部分战略目标分解与绩效计划的 制订
•4. 目标设立的原则
•• 与使命一致的原则 •• 以人为本的原则 •• 结果导向的原则
第二部分战略目标分解与绩效计划的 制订
• 战略规划的基本内容
有有效效管管理理，，以以最最低低成成本本提提供供安安全全、、高高效效、、便便捷捷的的交交通通
•更
•更
•全
•环
•安 •全
•便 •捷
•球 •化
•境
•卓 •越
•的 •交 •通
•的 •交 •通
•链 •接
•指 •导
•的 •管 •理
第二部分战略目标分解与绩效计划的 制订
•战略目标1：更安全的交通
l 高速公路交通事故死亡率降低到亿分之一 l 商业航空运输重大事故率降低到百万分之0.1 l 铁路运输事故和意外中断率降低到16.14 l 市内交通安全事故死亡率降低到亿分之0.488 l 管道运输总事故数降低到每年307次
•市场地位
•创新 •生产率
•其它KRA如：企业 文化、成本控制、
工作计划编制中的目标分解与绩效评估
工作计划编制中的目标分解与绩效评估导言工作计划在组织管理中起着重要作用，而目标分解和绩效评估是制定和实施工作计划的关键环节。
本文将从目标设定、目标分解和绩效评估三个方面展开，探讨工作计划编制中目标分解与绩效评估的重要性和方法。
一、目标设定目标设定是工作计划编制的第一步。
清晰明确的目标能够为员工提供明确的方向，使他们目标一致、行动一致。
在设定目标时，应考虑SMART原则，即目标应具备特定性、可衡量性、可实现性、相关性和时限性。
二、目标分解的重要性目标分解是将总体目标分解为具体可操作的子目标的过程。
通过目标分解，能够把宏观的目标具体化，使其更容易实施和衡量。
目标分解有助于明确每个层级的责任和任务，提升工作效率和团队合作。
三、目标分解的方法目标分解可以采用顶层到底层的递减式分解，也可以采用底层到顶层的递增式分解。
递减式分解从总体目标开始，逐级细分，直至可操作的子目标；递增式分解则从具体任务开始，逐步合并为更高级的目标。
四、绩效评估的意义绩效评估是对工作计划执行情况进行全面评估，旨在评估工作计划是否实现了预期目标，并为组织提供持续改进和优化的基础。
通过绩效评估可以了解工作计划的优劣，发现问题和不足之处，为后续工作提供有益的借鉴。
五、绩效评估的指标绩效评估应制定明确的评估指标，包括数量型指标和质量型指标。
数量型指标可以通过量化目标的实现情况进行评估，质量型指标则根据工作质量、客户满意度等进行评估。
综合多个绩效指标，形成全面的绩效评估结果。
六、绩效评估的方法绩效评估可以采用自评、领导评估、同事评估等多种方法。
自评能够让员工对自身工作进行全面反思和评价；领导评估能够从领导角度给予客观评价和建议；同事评估能够从团队角度评估个人绩效，并促进团队协作。
七、绩效评估结果的应用绩效评估结果应用于相关决策和奖惩措施的制定。
对于高绩效者，应给予奖励鼓励；对于低绩效者，应提供改进机会和培训支持。
绩效评估结果还可以为员工评定、晋升和薪资调整提供依据，确保公正和公平。
绩效计划与绩效目标的制定
绩效计划与绩效目标的制定引言绩效管理是组织中非常重要的一个环节，它是通过对员工的工作表现进行评估和反馈，促进员工的成长和发展，同时对组织的发展也具有重要的作用。
而绩效计划和绩效目标的制定则是绩效管理的关键环节之一。
本文将探讨绩效计划和绩效目标的制定，在此基础上提出一些建议。
绩效计划的概念及其重要性绩效计划是指根据组织的战略目标和业务需求，制定具体的行动计划和措施，以实现绩效目标的过程。
绩效计划的制定需要充分考虑管理层和员工的意见和建议，保证计划的可行性和有效性。
绩效计划的制定对于组织和员工都有重要的意义。
对于组织来说，通过制定绩效计划可以明确组织的目标和方向，将战略目标转化为具体的行动计划，从而提高组织的运营效率和绩效。
对于员工来说，绩效计划不仅可以明确他们的工作任务和职责，还可以激励他们积极主动地工作，提高工作的质量和效率。
绩效目标的概念及其制定原则绩效目标是指通过对员工工作表现的评估，对员工提出的要求和期望。
绩效目标应该具备以下几个制定原则：1.可测量性：绩效目标必须是可以衡量和评估的，这样才能判断员工的工作是否达到或超越了预期。
2.具体性：绩效目标应该具备明确的指标和要求，这样可以避免模糊和歧义，确保员工明确工作的方向和要求。
3.可达性：绩效目标应该具备一定的挑战性，但又不能过于困难，以免员工感到无法达到，从而影响工作的积极性和动力。
4.相关性：绩效目标应该与员工的工作职责和组织的战略目标相适应，这样可以确保员工的工作成果对组织有实质性的贡献。
绩效计划与绩效目标的制定步骤步骤一：制定绩效目标制定绩效目标是绩效计划的第一步，其主要包括以下几个方面：1.明确目标：首先，需要明确绩效目标的内容和要求。
可以根据组织的战略目标和业务需求，结合员工的工作职责和个人能力，明确所要求的绩效目标。
2.定量指标：绩效目标应该具备明确的量化指标，例如完成某项工作任务的数量、质量标准等。
这样可以方便衡量员工的工作表现，以及与绩效目标的达成度。
公司战略目标分解与绩效考核实施
公司战略目标分解与绩效考核实施如果你想用绩效考核的方式来提升你公司研发部门的工作效率,你需要注意以下几点：第一、你需要根据你公司的战略目标,将其分解为具体的研发项目目标,并将这些目标分配给每个研发人员,让他们明确自己的责任和期望。
公司战略目标分解可以将公司的愿景、使命和价值观具体化为可执行的工作目标,使员工清楚地知道自己的工作方向和期望。
公司战略目标分解可以将公司的整体目标层层分解到各个部门和岗位,形成一个完整的绩效考核指标体系,实现目标的上下一致和横向协调。
公司战略目标分解可以将公司的战略重点和战略目标转化为员工的工作行为和工作业绩,通过绩效考核反馈和激励机制,调动员工的工作积极性和创造性,促进员工和团队的成长与发展。
公司战略目标分解的操作步骤是:第f嬲影？司物笛鲂应战略重点和战略目标。
这一步需要高层领导根据公司的愿景、使命和价值观,结合市场环境、竞争优势和客户需求,制定出符合公司发展阶段和行业特性的战略规划,并将其具体化为可量化、可衡量、可达成的战略目标。
第二步,将公司的战略目标分解为各部门的绩效目标。
这一步需要根据各部门的职能职责,将公司的战略目标按照不同的维度（如财务、客户、内部流程、学习成长等）或不同的方法（如目标-职能职责对接法、价值树分解法、关键成功要素法等）进行分解,并明确各部门对公司战略目标的责任和贡献。
第三步,将各部门的绩效目标分解为各岗位的具体指标。
这一步需要结合各岗位的工作职责和实际工作内容,将部门绩效目标进一步细化为具体、明确、可操作、可考核的岗位绩效指标,并与员工进行沟通协商,达成共识。
第二、你需要根据不同的研发岗位、不同的项目特征、不同的职能要求,设置不同的绩效考核指标和考核评价体系,以反映员工在"德、能、勤、绩〃四个方面的表现。
第三、你需要定期对员工进行绩效考核,以事实为依据进行评价,避免主观臆断和个人情感因素的影响,并及时向员工反馈考核结果,指导他们改进不足之处。
《如何有效分解执行公司战略目标和KPI指标的绩效管理模式》
《如何有效分解执行公司战略目标和KPI指标的绩效管理模式》培训策划案一．背景与说明：1．本课程是根据制造型企业运营管理模式，专门开发的定制培训课程。
本次培训背景是为使中层干部充分理解并贯彻落实好公司战略而举办的系统绩效管理培训班。
2．本次培训班是根据公司既定的战略目标和公司级KPI指标体系，通过部门职责和工作流程梳理分解落实到相应的部门和岗位；掌握方法和实战技巧，制定有效的执行策略，以保障公司目标一贯到底，落地见响。
二．培训目标1．通过交流研讨，明确干部的战略使命和职责。
2．通过培训，深刻学习领悟公司战略目标和KPI指标体系；3．通过培训，掌握部门职责和工作流程梳理的方法，以及目标有效分解的方法和实战技能；4．通过培训，掌握按照公司（部门）目标和KPI指标，制定年度工作策略和季度工作计划的方法和技巧；5．通过行业最佳实战案例的分享交流，学习掌握目标分解和执行的专业方法、工具和模板二．培训对象：1．公司各部门干部三、课程特色1．本课程提炼融汇了麦肯锡公司有关战略目标管理的理念与方法；提炼融合了德勤公司有关流程梳理的方法和最佳国际实践；2．课程中大量精选了国内著名IT制造厂商（如联想集团）的年度规划、目标管理和绩效考核、员工辅导的实战案例；结合长城电脑公司2006年大战略和目标进行深入分析，不仅掌握方法和工具，而且通过案例分析了解竞争对手的模式特点，学习借鉴相应的实践经验；3．本课程不仅教授传播营销理念和技巧，而且给予学员非常实用有效的工具包（流程/模板/最佳实战案例），达到所学即所用之目标。
四．教学方式与要求：1．国际/国内营销最佳模式分析2．实战案例研讨分析3．工具包应用方法教练4．长城电脑实际问题交流研讨5．教学组织要求：5-1．根据培训人数：分成4--5个学习小组，每组6-8人5-2．准备投影仪、白板、白纸/书写笔（数量尽量多）5-3．无线麦克2-3个；五．培训时间：2. 0天（16课时）（包括讲授+ 案例分析+模板应用说明+ 课堂研讨+问题交流）六．课程核心内容1.干部的战略使命和职责2..以战略为核心的公司目标和KPI指标体系3.如何把公司战略目标和KPI指标分解到部门和岗位4.有效达成目标（KPI指标）的年度业务规划方法和模板5.目标管理与业绩评估6.绩效考核与员工辅导七．.培训提纲:引言：战略变革期干部的战略使命和责任.1.企业战略与干部能力胜任2.企业战略转型期干部的能力再造与突破3.典型案例：从联想手机业务的发展看干部的战略使命和能力4.课堂研讨：5．参考标准：联想干部的能力胜任体系第一单元：以战略为核心的公司目标与KPI指标体系1．什么是公司战略目标和KPI指标体系2．绩效管理与公司KPI指标体系3．参考模板：《XXIT集团年度发展目标体系》（联想集团实战案例分析）4．参考模板：《XX集团四维目标与KPI指标体系》5．实战案例分析：5-1．案例1：《XX集团年度综合发展目标与KPI指标》5-2．案例2：《XX集团年度产品业务发展目标与KPI指标分解》20135-3．案例3：《XX集团YY区域营销业务发展目标与KPI指标分解》5-4．案例4：《XX集团ZZ职能部门管理发展目标与KPI指标分解》6．如何确定KPI指标的具体目标数值？6-1．如何将KPI指标转化为数量化管理？6-2．麦肯锡：《KPI指标数值确定评估方法》6-3．实战案例分析：《XX集团YY大区年度KPI指标评估与目标数值确定》7．工具包：7-1．模板1：《IT企业年度发展目标体系》7-2．模板2：《IT企业四维KPI指标》7-3．模板3：《麦肯锡KPI评估方法与数值确定规则》8．课堂研讨：--根据XXXX公司确定的公司级KPI指标，应用麦肯锡评估模板和工具包，对XXXX 电脑2006年KPI指标评估并分析原因？第二单元：如何把公司战略目标和KPI指标分解到部门和岗位1．哈佛：公司战略运营管理三角模式2．公司价值链与部门组织职责3．工作流程与岗位职责4．岗位责任体系与公司年度目标分解5．工具包：5-1．模板1：《IT制造企业国际标准价值链》5-2．模板2：《部门宗旨/职责标准范式》5-3．模板3：《工作流程标准范式》5-4．模板4：《岗位说明书标准范式》8．实战案例分析：《XX集团YY部门宗旨/职责》9．国际最佳实践参考：德勤：营销二级流程图谱（举2-3个实际流程案例）10．课堂演练：请研讨描述：8-1．XXXX公司一个典型部门的宗旨和职责8-2．XXX公司一个典型的营销实际流程并分析第三单元：有效达成目标（KPI指标）的年度业务规划方法和模板1．麦肯锡年度规划三要素2．部门业务综合规划为什么3．部门业务综合规划做什么？4．部门年度业务规划怎么做？5．实战案例分析：5-1．《XX集团YY区域年度KPI指标分解与营销业务综合规划》5-2．《XX集团ZZ职能部门年度KPI指标分解与工作规划》6．工具包：6-1．模板1：《IT企业部门年度综合规划模板（业务）》6-2．模板2：《IT企业部门年度综合规划模板（职能）》7．如何制定岗位季度计划8．工具包8-1．模板1：《岗位季度工作计划书标准范式》8-2．模板2：《周工作计划书标准范式》9．课堂演练：请以一个典型案例，制定出一个季度的工作目标和计划第四单元：目标管理与业绩评估1．目标绩效管理流程2．部门业务评估与评估流程3．实战案例分析：《XX集团YY业务季度评估》4．总结：业务评估要点与注意事项5．岗位季度绩效述职与评估6．工具包：模板1：《IT企业员工季度工作计划与绩效评估表》第五单元：绩效考核与员工辅导1．员工季度绩效考核规则和流程2．绩效考核内容和注意事项3．绩效沟通与员工绩效面谈4．课堂演练：请二人一组演练员工绩效沟通与面谈辅导5．工具包：5-1．模板1：《员工绩效考核评估标准》5-2．模板2：《员工绩效面谈流程》20136．员工业务辅导的专业工具与方法6-1．流程梳理与问题诊断法6-2．客户价值梳理法6-3．案例总结提炼法6-4．群策群力法6-5．知识管理法7．工具包：7-1．模板1：《XXIT集团标案知识库》7-2．模板2：《XXIT集团方案营销知识管理系统》特别声明:1．本课程不是一般绩效管理类培训课程,培训的内容对于XXXX公司非常重要,,是总结提炼了诸多国际著名咨询公司，以及联想集团多年推行岗位责任体系、目标管理、战略规划、业务评估、激励等先进经验，并结合XXXX公司发展实际和战略要求定制开发的客户化课程，体现了理念性、系统性、实用性的培训要求2．本培训内容可能会存在适当难度，讲师将紧密结合IT行业实战案例和客户实际情况，做深入浅出的交流和课堂互动演练，也希望客户能够为讲师提供长城电脑的现实问题和案例，以便使培训更加符合客户需要：3．本讲师在课程中提供的任何有关其他厂商或其他客户的资料，有部分内容为非公开信息，培训公司和客户方需要承担相应保密责任，讲师在课堂上推荐的工具包和模板，客户可以根据本企业自身情况，在做适当技术处理和修改完善后供本企业使用的权利。
绩效实施之目标分解
绩效实施之目标分解有了公司级的目标，部门就需要结合公司的目标，制定出本部门的目标，所以作为部门负责人需要充分理解公司的目标，才能将本部门的目标明确的到各个岗位，当然在实际操作过程中最好召开目标解读会议，让各部门负责人知道目标从而何来，需要如何做才能达成目标，共同探讨达成所需的资源和路径。
接下来我们看看将目标分解的步骤是如何的：第一步：企业目标定责（企业目标通常会有十几个，每个目标背后都要有相应的责任人）举例：比如企业定了销售目标是当年需要达成6000万，那这6000万的目标就需要分解到部门及岗位头上，企业的目标是一级目标，关于销售额达成在一级目标的责任人通常有总经理、销售老大。
像年度销售总额、利润这两个指标通常需要各部门负责人联动考核，形成各部门负责人的联合指标，这样才能促动大家相互合作，共同达成目标。
但占比的侧重点不同，比如总经理和销售老大占绩效权重的40%，生产负责人占30%，协作部门负责人只占10%这样，但这些关键指标一定要有联动考核，利益捆绑了，各部门的配合才会做到力出一孔，避免资源、精力花在内耗和扯皮上。
举例：第二步：企业目标分解年度目标是大目标也可以说是一级目标，我们实现年度大目标的过程需要有很多小目标的支撑，所以就分解出二级目标，二级目标就会到落实到具体的部门、岗位上。
举例：第三步：行动计划制定有了部门目标就需要有行动计划，如果只有目标，没有行动，那就只是口号，所以我们根据部门的季度、月度目标进行行动计划的制定，比如销售一部1月份的目标是要达成150万，那要做的行动步骤第一就是需要寻找客户下单，客户又有老客户、意向客户和潜在客户。
需要做的行动就会有•拜访老客户下单•开发意向客户下单•把潜在客户变成意向客户客户是需要维护的，所以行动中就会有如何对客户进行维护方面的动作•对现有客户进行分类，分出重点客户，重点维护•对上一年度的营销进行分析，就会知道哪些产品适合哪些客户，哪些产品销售额最高，哪些产品利润最高等。
绩效目标设定与任务分解
平衡计分卡法
从财务、客户、内部业务 流程、学习和成长四个角 度出发，设定全面的绩效 目标。
目标分解法
将整体目标层层分解，为 每个层级制定具体、可执 行的目标。
目标设定的步骤
明确组织战略
首先明确组织的长期发展战略 和短期目标，为设定绩效目标
提供指导。
制定绩效计划
根据组织战略和部门职责，制 定详细的绩效计划，包括绩效 指标、权重和预期目标值。
任务分解与目标对应
将目标细化为具体的任务，确保每个任务都与目标的实现直接相关联，形成明 确的执行路径。
目标与任务的调整与优化
适应性调整
根据内外部环境的变化和组织战 略的调整，对目标和任务进行适 时的调整，以保持其与组织发展 的同步性。
优化任务分配
根据员工的能力和资源状况，优 化任务的分配，确保任务的有效 执行和目标的顺利达成。
共识原则
目标设定应与员工进行充分沟通，达成共识，确保员工对 目标的理解和认同。
挑战性原则
目标应具有一定的挑战性，以激发员工的潜力，提高其工 作积极性。
目标与战略对齐原则
目标应与组织战略保持一致，为实现组织目标提供支持。
目标设定的方法
01
02
03
关键绩效指标法
根据组织的关键成功因素 ，确定关键绩效指标，以 此为基础设定目标。
WENKU
PART 05
任务分解的实施与监控
REPORTING
任务分解的实施
明确目标
首先需要明确整体目标，并将其分解为可执行的具体任务。
分配任务
根据员工的能力和职责，将分解后的任务分配给相应的员工。
制定计划
为每个任务设定完成时间和优先级，制定详细的工作计划。
第二部分战略目标分解与绩效计划的制订
▪
2 重新审议组织结构和职责分工 目标管
理要求每一个分目标都有确定的责任主体 因此
预定目标之后;需要重新审查现有组织结构;根
据新的目标分解要求进行调整;明确目标责任
者和协调关系
3 确立下级的目标 首先下级明确组织的规划 和目标;然后商定下级的分目标 在讨论中上级要尊 重下级;平等待人;耐心倾听下级意见;帮助下级发展 一致性和支持性目标 分目标要具体量化;便于考核； 分清轻重缓急;以免顾此失彼；既要有挑战性;又要 有实现可能 每个员工和部门的分目标要和其他的分 目标协调一致;支持本单位和组织目标的实现
从目标确定评估目标的重新确定提供反馈;需 要花费大量时间 人力和物力
3 主管领导与部门确定部门目标的过程是个 讨价还价的过程
主管领导必须详细的了解部门的情况以及部 门的能力;这样制定的目标才能有实际意义
第三节 关键绩效指标法
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一 关键绩效指标法KPI
▪ KPI关键绩效指标是Key Performance Indicators的英文简写;是通过对组织内部流程的 输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分 析;衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标；是 用于评估和管理被评估者绩效的定量化或者行为 化的标准体系 涵义
▪ 二市场导向行为 坚守企业本位;遵循市场规律;不追求与 企业目标相背离的其他目标
▪ 三著名品牌培育 在资源配置上向重点行业 重点企业 重点 品牌倾斜;在10余年时间内培育出康佳 锦绣中华 世界之 窗 中国民俗文化村 欢乐谷 华侨城地产等著名产品品牌
▪ 四社会资源整合能力 充分利用多种资源并优化资源组合; 驾驭多种矛盾关系;敏锐抓住市场机会;超常规高倍速发展
品牌形象
利润与成长
绩效计划的制定步骤包括的三个阶段是
绩效计划的制定步骤包括的三个阶段是在组织管理中，绩效计划的制定是非常重要的一环，它直接影响员工的激励和目标达成。
绩效计划的制定通常包括三个阶段，分别是目标设定阶段、行为准则制定阶段和绩效评估阶段。
目标设定阶段在绩效计划制定的第一阶段，首先需要清晰地确定绩效目标。
这些目标应该具体、可衡量、可达成并与组织的战略目标相一致。
在设定目标时，应该考虑员工的工作职责、岗位需求以及个人发展需求，并和员工进行有效沟通，确保目标的合理性和可实现性。
此外，目标设定阶段还包括制定绩效指标和标准，用于衡量员工的工作表现。
这些指标和标准应该能够客观、公平地评估员工的绩效，同时也需要与组织的价值观和标准相契合。
行为准则制定阶段在绩效计划制定的第二阶段，需要明确员工在工作中应当遵循的行为准则。
这些准则通常包括工作态度、沟通能力、团队合作和职业道德等方面。
通过制定清晰的行为准则，可以规范员工的行为举止，帮助他们更好地适应组织环境，提高工作效率和绩效水平。
行为准则制定阶段还包括制定奖惩机制，用于激励员工积极工作和惩罚表现不佳的员工。
奖惩机制应该公正、透明，并能够激发员工的工作动力，促进绩效的提升。
绩效评估阶段在绩效计划制定的第三阶段，是对员工绩效的评估和反馈阶段。
通过定期的绩效评估，可以全面了解员工的工作表现，发现问题并采取有效措施加以改进。
评估结果应该客观、公正，并能够为员工提供有建设性的反馈。
绩效评估阶段还包括制定绩效管理计划，用于奖励优秀员工、激励低绩效员工并帮助员工实现个人发展目标。
绩效管理计划应该合理、公平，并与组织的绩效目标相一致，以推动组织和员工共同成长。
综上所述，绩效计划的制定包括目标设定、行为准则制定和绩效评估三个阶段，每个阶段都至关重要，需要组织和员工共同努力，才能实现绩效目标的最大化。
愿绩效计划的制定能够对组织的发展和员工的成长起到积极的推动作用！。
战略目标与绩效管理制度
战略目标与绩效管理制度第一章总则第一条本制度为了规范企业的战略目标与绩效管理，提高企业绩效水平，确保企业发展的方向性与有效性。
第二条本制度适用于全体员工，包含企业高层管理者、部门负责人以及一线员工等。
第三条战略目标与绩效管理制度是企业管理的基础和依据，各级管理人员和员工应严格遵守，并承当相应的责任和义务。
第二章战略目标管理第一条企业的战略目标是依据企业的使命、愿景和价值观，以及市场环境和竞争对手的情形等因素综合考虑而确定的，必需具有明确性、可量化性和可追溯性。
第二条企业的战略目标应当包含长期目标和短期目标，长期目标为企业将来三到五年的发展目标，短期目标为企业将来一年的发展目标，两者相互衔接、相互支持。
第三条战略目标订立应依据市场需求、竞争对手、现有资源和核心本领等因素进行全面评估，确保目标的可实现性和可连续性。
各部门应订立与企业战略目标相适应的部门目标，并将其分解到各个岗位和员工，形成全员参加的目标体系。
第三章绩效管理第一条企业的绩效管理是通过对员工工作表现进行评价和激励，以实现战略目标的达成和连续改进。
第二条绩效评价应具有科学性、客观性和公平性，评价标准应与员工工作内容、职责和岗位要求相匹配。
第三条绩效评价重要包含定期评估和日常监督两部分内容。
定期评估应在一年内至少进行两次，通过综合考核员工的工作成绩、工作态度、工作本领等方面，予以评价并订立改进计划。
第四条日常监督是指领导对员工的工作进行定期检查和引导，及时发现问题并采取措施进行矫正和改进。
第五条绩效评价结果将作为员工职称评定、晋升、薪酬调整、培训发展和奖惩等方面的紧要依据，对员工的个人发展和职业生涯具有紧要影响。
第四章绩效嘉奖与激励机制第一条为了激励员工乐观自动地参加战略目标的实施和绩效的改进，企业将建立绩效嘉奖与激励机制。
绩效嘉奖重要通过薪酬、晋升、职称评定、培训发展等形式来体现，具体标准和方法将在绩效管理的基础上进行订立。
第三条绩效嘉奖应公平、公正、公开，遵从功劳有加、过失有减的原则，鼓舞员工创新、团队合作和连续改进。
工作计划的目标设定与绩效分解
工作计划的目标设定与绩效分解1. 引言工作计划是组织实现战略目标的重要工具，而目标设定和绩效分解是工作计划的关键步骤。
本文将探讨工作计划目标设定的重要性，介绍如何进行目标设定和绩效分解，以及其对组织的影响和作用。
2. 目标设定的重要性目标设定是为了明确组织或个人在特定时间内要达到的期望结果。
它具有以下重要性：2.1. 指导行动：明确定义目标可以指导组织和个人的行动方向，帮助他们更好地集中精力和资源来实现目标。
2.2. 提高效率：有明确的目标可以帮助组织和个人更好地规划和安排工作，提高工作效率。
2.3. 提高努力和动力：目标设定可以激励组织和个人更加努力地工作，达到更好的绩效表现。
2.4. 评估和反馈：明确的目标可以用于评估和反馈工作表现，帮助组织和个人持续改进和提高。
3. 目标设定的原则目标设定应遵循以下原则：3.1. SMART原则：目标应具有明确的Specific（具体）、Measurable（可测量）、Attainable（可达到）、Relevant（相关）和Time-bound（有时限）特性。
3.2. 可协商性：目标设定应考虑组织和个人的实际情况，并能够在目标制定过程中进行协商和讨论。
3.3. 长短期结合：目标应同时考虑长期战略目标和短期工作需求，确保有连贯性和一致性。
3.4. 可衡量性：目标设定应具备可衡量的标准和指标，方便后续的绩效评估和反馈。
4. 目标设定的过程目标设定的过程通常包括以下步骤：4.1. 确定战略目标：首先，组织需要确定战略目标，明确需要实现的长期期望结果。
4.2. 制定绩效指标：根据战略目标，制定绩效指标来衡量工作表现，例如销售额、客户满意度等。
4.3. 分解为部门或个人目标：将战略目标分解为部门或个人的具体目标，明确各个层级的责任和任务。
4.4. 设定具体行动计划：制定具体的行动计划，包括所需资源、时间安排和责任人等，实现目标。
5. 绩效分解的意义绩效分解是将组织整体目标分解为各个部门、团队或个人的具体目标和任务。
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更 安 全 的 交 通
更 便 捷 的 交 通
全 球 化 链 接
环 境 指 导
卓 越 的 管 理
战略目标1：更安全的交通
l
高速公路交通事故死亡率降低到亿分之一 商业航空运输重大事故率降低到百万分之0.1 铁路运输事故和意外中断率降低到16.14 市内交通安全事故死亡率降低到亿分之0.488 管道运输总事故数降低到每年307次
管理制度完善 生产工艺改进 勘查新技术应用 新矿源开发周期
改进与创新
2. 目标的层级体系
使 命
战略 目标
战略 目标
战略 目标
绩 效 目 标
绩 效 目 标
绩 效 目 标
绩 效 目 标
绩 效 目 标
绩 效 目 标
绩 效 目 标
绩 效 目 标
绩 效 目 标
绩 效 目 标
绩 效 目 标
例如：华侨城集团的目标体系
例如：美国交通部的目标体系
遵循“公众福利、经济稳定增长、国家安全、资源保护 遵循“公众福利、经济稳定增长、国家安全、资源保护 和有效理用”的既定国策，创议相关政策和项目并实施 和有效理用”的既定国策，创议相关政策和项目并实施 有效管理，以最低成本提供安全、高效、便捷的交通 有效管理，以最低成本提供安全、高效、便捷的交通
使命：减少与灾害相关的人员伤亡和财产损失；
整体灾害观：突发事件具共性特征，导致共性需求；
管理环节：灾害缓解、防灾准备、紧急反应、灾后重
建；
工作重点：从以前的后两个环节转到前两个环节；
伙伴关系：与地方政府、建筑业、保险公司合作。
例如：华侨城集团
（一）经营理念和战略选择。产业领域选择的合理和产 业结构的优化，是集团高速成长的关键之一。 （二）市场导向行为。坚守企业本位，遵循市场规律， 不追求与企业目标相背离的其他目标。 （三）著名品牌培育。在资源配置上向重点行业、重点 企业、重点品牌倾斜，在10余年时间内培育出康佳、锦 绣中华、世界之窗、中国民俗文化村、欢乐谷、华侨城 地产等著名产品品牌。 （四）社会资源整合能力。充分利用多种资源并优化资 源组合，驾驭多种矛盾关系，敏锐抓住市场机会，超常 规高倍速发展。 （五）不良资产退出机制。内部资产的调整和重组，尤 其是不良资产的清理，保证企业肌体的健康和集团经济 总体质量的提高。
分析描述的具体内容
• 确认并界定各个关键因素 • 因素与目标之间内在联系
• 特定目标的实现如何受制约
• 化解风险的主要措施
战略规划的基本内容
系统的使命陈述
目标体系的确定
外部因素和风险分析
手段和策略描述 跨部门合作机制
信息核实和确认
四、手段和策略的描述
1．相关概念 2．案例：策略与目标的调协 3．案例：手段与目标的调协
1．相关概念
策略：管理改革和创新，包括结构、权责分
配、工作重点、业务流程、工作方式等。
手段：拥有的资源，包括人力、物力、财力和 信息等资源。 手段和策略描述的核心是“调协”，即围绕目 标实现的需要进行管理改革和创新，按照目标实 现的需要配置资源，从而确保目标的实现。
2.策略与目标的调协
例如：联邦紧急事务管理局
所有主要职责领域。
例如：新奥的使命
新奥的使命 致力于创造高品质公共服务，成为客 户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影 响力的公用产业企业。 新奥的价值观 以人为本，事求卓越，和谐共生。
例如：美国空军（20年战略规划）
使命：通过对天空和外空的控制和探索来 保卫美国 核心能力： 天空和太空优势 精确打击能力
全球打击能力
全球快速部署能力
信息优势
高效战场保障能力
使命陈述的作用和意义
• 反映了管理理念的转变
•
绩效管理其他环节的前提
战略规划的基本内容
系统的使命陈述
目标体系的确定
外部因素和风险分析
手段和策略描述 跨部门合作机制
信息核实和确认
二、目标体系的确定
1．组织的关键结果领域
2．目标的层级体系 3. 目标的表述方式 4. 目标设立的原则
1．组织的关键结果领域
KRA关键结果领域（ Key Result Area）是一组确保 达成战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域 。 德鲁克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标： •市场地位
•创新
•生产率 •实物及金融资源
其它KRA如：企业
文化、成本控制、 客户满意、资源整 合、信息化水平、 财务融资、优秀制 造、客户服务……
3. 手段与目标的调协
例如：美国商务部
绩效目标1. 强化执法，推动自 由、公平贸易 总预算需求 人力需求 IT预算需求 绩效目标2. 增加小企业的出口 99实际额 5,630万 390 390万 99实际额 00批准额 5,200万 394 370万 00批准额 01申请额 6,580万 434 550万 01申请额
第一节
战略规划法
1
战略规划的基本内容
系统的使命陈述
目标体系的确定
外部因素和风险分析
手段和策略描述 跨部门合作机制
信息核实和确认
一、系统的使命陈述
所谓使命，即组织肩负的历史责任或力求
实现的终极目标。它接近于“天职”，是追求一
种活动或实现一种职责的内心召唤”。
所谓“系统的”，指的是使命陈述要覆盖组织的
l
lll来自 3．目标的表述方式• 定量目标
• 可直接测定的目标 • 考核为基础的目标
4. 目标设立的原则
• 与使命一致的原则 • 以人为本的原则
• 结果导向的原则
战略规划的基本内容
系统的使命陈述
目标体系的确定
外部因素和风险分析
手段和策略描述 跨部门合作机制
信息核实和确认
三、外部因素和风险分析
1．外部因素和风险界定 2．分析描述的具体内容
•利润
•管理人员的表现和培养 •员工的表现和态度 •公共责任感
鱼骨架图的KRA
人员与文化
优秀制造
客户投诉率 成本控制 交货及时性
销售力
人力资源体系
回款及时率
客户满意度 新客户拓展 销售增长 组织愿景
薪酬激励 员工认同度 人员素质水平
品质保障
品牌知名度 利润水平 行业影响力 筹资与投资
资产周转率 净资产报酬率 品牌形象 利润与成长
华侨城集团致力于人们生活质量的改善、提升 和创新，以及高品位生活氛围的营造，致力于将自 身的发展融入中国现代化事业推进的历史过程中。
（一）消费类电子工业：康佳集团的主体产品按市场占有 率指标排名居全国前两位，并具有国际竞争能力。 （二）旅游业：“旅游城”成为中国大陆主题公园旅游景 区第一品牌，与境外同类景区交映生辉。 （三）房地产业：在华侨城开发区内、外开发建成具有国 内房地产业发展典范意义的“中国二十一世纪生活居住示 范区”。