STAR原则 PPT课件

第二步建立面试题库 做好准备工作面试前的充分准备是面试成功进行的 必备前提，咨询顾问根据A集团关键岗位建立了基于素质模型的面试题库， 每条素质有 4～8个相关面试题目。针对人力资源总监职位的“沟通协作” 素质所设计的面试题目举例如下： ● 请讲一个这样的经历：在你和公司高层管理者或同事在解决某问题上 存在不同看法时，你是如何处理分歧的？
另外，行为面试的目的是通过应聘者过去的经历来预测其是否胜任目 标职位，所以在面试过程中，获得有效的真实信息非常重要，这是衡量应 聘者是否具有职位所要求的素质与能力的必要条件。所以，确保应聘者提 供的事件信息真实有效，就成了追问的另一目的。要通过得到更多、更详 细的信息，来保证应聘者回答的真实性，因为所得到的结果越具体，说明 事件越真实，做出的评价也就越准确，围绕“STAR”的追问要点如表4所示： 总之，面试官要注意真实的事件一定是一个完整的“STAR”，事件的背景、 任务、行动，以及结果都很清楚，而且行动必须符合背景和任务，且保证 其确实对所达成的结果具有贡献。同时，在应聘者对行为事件的描述中要 清晰地体现出主体“我”所做的工作，而不是笼统的“我们”。
对于S的询问，能使考官较为全面地了解应聘者取得良好工作业绩的前提， 从而获得应聘者取得的业绩多少是和个人有关、多少是和市场状况和行业 特性有关，以便做出客观的评价。
而关于T的了解，可以知道应聘者的工作经历和经验，以确定应聘者以往从 事的工作和他具有的经验是否与现有招聘岗位的人员要求相匹配。
通过A，可了解应聘者的工作方式、思维方式和行为方式。 在提问R时，要注意不仅关注应聘者所阐述的工作结果，更为重要的是对
其实你可以从不同角度来组织问题去了解这个候选人与人相 处沟通的能力，这样的问题你可以变通出十几种。
HR与HR的面试PK战
招聘方：是否举一个具体的例子来说明在制定招聘计划中遇到的困难？ 你是如何解决的？ 应聘者：校园招聘一直是我们比较重视的项目。因为我们所在的行业在 国内相关企业并不是很多，所以我们必须要培养自己的人才。怎样衡量 和评估毕业生的能力是我们所遇到的最大的难题。因为对于有经验的人 士而言，我们最主要的评估基础是经验，但是学生并没有这项标准。于 是，我首先向各个职能部门的经理了解一下他们的期望，什么是他们最 需要一个毕业生所具备的能力要求，什么是前几期毕业生存的技能差距。 根据经验和各部门的要求，我总结了若干条考核毕业生能力素质要求， 并基于这些要求设计招聘计划。另外，针对毕业生不具备实际工作经验， 难以反映工作中的能力表现的情况，我特别安排了一轮选拔方式，方式 就是小组讨论，在讨论中穿插以公司实际工作为背景的案例，观察他们 的实际表现情况，这样可以的准确评估他们的潜力。
面试问题举例
问题：请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事。 追问： （1）这件事发生在什么时候？---------------------S （2） 你要从事的工作任务是什么？--------------T （3） 接到任务后你怎么办？-----------------------A （4） 你用了多长时间获得完成该任务所必须的知识？------深层次了解 （5） 你在这个过程中遇见困难了吗？ -------------------顺便了解坚韧性 （6） 你最后完成任务的情况如何？--------------R
0、不愿意更新自身知识结构；不注意向同事学习；忽视同行业的发 展状况。
1、为了满足本职工作的需要去学习改进，愿意并善于向同事学习， 获得必要的知识或技术。
2、为了进一步提高自身素质，从事不太熟悉的任务，能够钻研资料， 获得必备的知识或技能，以尽快适应新工作要求。
3、深入了解当前最新的知识和技术，能够意识到它们在产业界的应 用。
STAR法则
——张梦晴
所谓STAR原则，即Situation（情景）、Task（任 务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文 单词的首字母组合。STAR原则是结构化面试当中 非常重要的一个理论。
S——situation（情景）：也就是在面谈中我们要 求应聘者描述他在所从事岗位期间曾经做过的某件 重要的且可以当作我们考评标准的事件的所发生的 背景状况。 T——task（任务）：即是要考察应聘者在其背景 环境中所执行的任务与角色，从而考察该应聘者是 否做过其描述的职位及其是否具备该岗位的相应能 力。 A——action（行动）：是考察应聘者在其所描述 的任务当中所担任的角色是如何操作与执行任务的。 R——result（结果）：即该项任务在行动后所达 到的效果。
以校招为例，举例说明什么是STAR法则
S——即是situation。就是你参加某些工作所处于的背景和环境等是如何的？ 比如做校招，是基于公司战略发展和各个部门的人员需求下进行的。 T——即是Task。就是你在这个工作中所承担的任务或者职责。比如在校招中， 你主要负责整个校招活动的策划和宣传。 A——即是Action。就是你在这个工作中基于任务而采取什么样的措施或应对 方法。比如在校招中，你先通过电话联系各个学校的就业办进行确认，随后上 门拜访，确认好校招的地址，最后把需要宣传的工作做好，比如宣传的方式？ 所需的材料等等。 R——即是Result。就是你在整个工作中得到什么样的结果。比如那次校招你 招到多少人，此外在这个校招中，你收获到什么，总结了哪些。
案例分析：这是一个典型的行为面试法的问题,回答者主要以校园招 聘的案例分析来描述,STAR是不全面的,如果具体以一次校园招聘的 计划、实施、结果来描述是不是会好一些。
200*年，我成功组织了一次校校园招聘。 1、准备工作：我首先向各个职能部门的经理了解一下他们的期望，
什么是他们最需要一个毕业生所具备的能力要求，什么是前几期毕业 生存的技能差距。根据经验和各部门的要求，我总结了若干条考核毕 业生能力素质要求，做成了各部门的毕业生能力素质要求的主维度是 什么？ 2、设计招聘计划 面试官的安排、简历如何筛选（成绩、专业、性别、相关证书要求）、 笔试题目的准备、行为面试法的关键要数、无领导小组题目的准备、 综述评议、就业协议书的签订等。 3、实施招聘计划 招聘实际上的做法进行描述 4、招聘结果的总结 如果按上述流程讲述给主考官听，就是一个完整的STAR记录了
案例分析
A集团是一家多元化经营的民营集团企业，这几年在总裁的 带领下，各分子公司业务开展得较有起色。但是美中不足的是， 集团公司的“人力资源总监”一职总是找不到合适的人选，最近一 段时间内又连续换了三任。三人都是老总“百里挑一”亲自选来的， 但却都因这样那样的问题，无法成功担任。这使得急于开拓市场 准备大展宏图的总裁很是烦恼，心想自己久经商场，阅人无数， 在与客户谈判时对人的判断一向很准，上述三任总监又是自己亲 自选出来的，应该不会错啊，为何却遭遇到这样的结果？
于结果的评判原因的探究。
先问情景(situation)：“以前是在什么情况下做这件事的？” 然后问目标(target)：“能不能告诉我你做这件事的目的是什 么？” 接下来问行动(action)：“你为了做这件事情采取了哪些行动？” 最后问结果(result)。
举例学习能力
在面试之前，首先要了解一下对学习能力的含义及等级定义，以便 从面试中判断。学习能力的等级含义：（分0、1、2、3级）
“STAR”面试的三个步骤应用“STAR”技巧进行有效面试可分三 步走，首先建立素质模型，即公司的用人标准；其次根据具体招聘 岗位招聘要求，从素质模型中选择适当的素质作为面试阶段的主要 考察内容，并依照岗位具体要求设计面试题库，为面试做好准备； 最后在面试中需有效提问和追问，获取所需要的真实信息。
第一步建立素质模型 明确评估标准“STAR”面试法判断人才的标准是素质模 型。Ａ集团2015年就已经建立了各岗位的素质模型，在已有素质模型的基础上， 咨询顾问针对人力资源总监一职，对企业老总及人力资源部优秀员工开展了必要 的访谈工作，以便对公司的具体需求做进一步了解。访谈中发现，公司人力资源 管理不是很规范，集团和分子公司基本都是在独立操作，很多资源不能达到有效 共享。在去年的员工情况统计中发现，人才流失比较严重，主要是晋升渠道单一， 人才培养和人员发展意识相当薄弱。所以，公司希望新到的人力资源总监具有现 代人力资源管理理念及丰富人力资源经历，能从招聘、培训、薪酬管理和绩效管 理等方面着手，实行人力资源的集中化管理，减少不必要的成本，达到集团与分 子公司的协同管理，为企业的快速发展提供有力的人力资源保障。此外，由于集 团的分子公司较多，人力资源管理存在较大差异，所以，需要新来的人力资源总 监有较强的沟通协作能力。
Байду номын сангаас
STAR面试法的依据是“过去的行为是未来行为的最好预言”，就是多问过去，少问 将来，从过去的行为中判断是否是真实的，有效的，而不是应聘者的夸夸其谈。
使用：在面试过程中，面试考官可以事先画好STAR空间图，并在每个模块 写下设计好的问题。随后按顺序逐一询问应聘者，并做相应记录。再根据 记录，对于关键问题、关键点，重点追问或突击回问。
最后，咨询顾问从管理自我、管理任务和管理他人三个维度入手，对A集团 人力资源总监一职，从全员通用素质模型中预选了“职业精神”、“精准高效”、“价 值导向”和“沟通协作”，从管理人员通用素质模型中预选了“资源整合”和“发展他 人”，以这六条作为面试阶段考察的主要内容（见表2），并对各素质要项进行了 分级。
举例 与人相处
问题1：你过去跟你的客户有没有不愉快的纠纷和矛盾，那是 怎么回事？给我们讲讲好吗？···你是怎么处理的？结果怎么样？
问题2：俗话说人无完人，只要有人的地方就有矛盾。你在你 前面那家公司与同事之间有没有特别不愉快的合作经历，可以给 我们讲讲吗？···你是怎么做的？后来结果呢？
问题3：(应届毕业生）你在学校参加过学生会吗？担任什么 职务？跟学生会的人是怎么相处沟通的？有没有遇到过什么问题？ 当时你是怎么处理的？
举例销售人员
有的应聘者会说：“我在原来的公司是销售冠军，销售量排名几乎一直是第 一位。”很多招聘经理、部门经理会听了很满意：“不错，这个人是销售冠 军哪。”但对人力资源专家而言，这个回答没有任何意义，用人单位从中得 不到任何信息。 应聘者说：“我一直销售很好。”面试官就要追问：“你以前是在什么情景下 销售做得好呢？公司的氛围怎么样？产品怎么样？销售的区域需求量怎么 样？”然后再问：“你采取了什么行动来保证销售额？是经常拜访客户、组 织专家演讲？还是运气好、产品好？”最后要问结果，如果他说“我是公司 最好的销售员之一”，就要问他：“你们公司有几个销售人员？有什么指标 来判断你是最好的销售之一？你的销售到底是第一，还是第二，具体的销 售额是多少？”不断地追问过去所发生的事情，才能把应聘者过去的行为表 现问出来。
● 请讲一个这样的经历：为了完成某项工作，你需要另一个部门提供支 持；但那个部门认为配合你们部门进行这项工作并非其工作重点，你是怎 样应对这个问题的？
● 介绍一个这样的例子：你发现某位下属难以正确地做好某项工作，分 析问题后，你是怎样说怎样做的？当时员工有怎样的反应？你所做的对其 行为有何影响？
第三步发问结合追问 获取真实信息在明确了素质要项，设计好面试题 目之后，就进入到面对应聘人员的直接提问交流环节。在这一过程中，面 试官要注意围绕 “STAR”的四个方面，明确自己所需要的信息，有目的地 进行针对性提问，根据应聘者的回答迅速准确地分析是否获得了自己所需 要的信息，若有遗漏，要及时进行追问。
无奈之下，老总请来咨询顾问帮忙解决这一问题，在咨询顾问 的帮助下，问题的症结浮出水面：A集团人员招聘中对应聘者的经历 及其素质能力的真实性与人职匹配的有效性缺乏科学的评估技巧， 这是导致不能准确找到合适人才的主要原因。
在这几次选人过程中，A集团对人的判断更多是基于老总个人的 经验和感觉，而这种经验和感觉既缺乏客观标准，又缺乏科学性和 稳定性，这就难怪总是挑选不到合适的人才了。后来，在咨询顾问 的指导下，A集团将“基于素质模型的‘STAR’面试技巧”成功地应用到 了人力资源总监的招聘面试过程中