质量与成本的平衡之道

研发成本管理-质量与成本的平衡之道课程特色与背景

课程背景

下面的的情形在国内企业屡见不鲜:

1.提高产品质量的同时成本也提高了，结果导致产品反倒更卖不出去

2.为了降低成本而造成质量下降，销售人员和客户怨声载道

3.质量和成本之间的矛盾每天都在发生，但是时钟没有一个好的解决思路和方法

4.不知道如何在产品各个组成部分之间进行成本分布

5.公司要求进行研发团队建设，但总不能抓住核心，把团队建设和客户价值结合起来

6.因不能正确处理质量和成本之间的矛盾，差异化和成本领先战略无法落地

7.产品开发过程中，预先设定的客户核心特性和需求不知不觉中就没了

8.在QCT（质量、成本、进度）平衡中，Q(质量)总是让位于T（进度）和C（成本）

9.……产品开发过程中，质量、成本、时间进度、客户需求……都很重要，但是哪个更加重要？不同要素之间发生冲突和矛盾的时候如何进行协调解决?我们传统的方法是在项目管理三角形中寻求平衡，但往往结果是难以抓住重点，损害了产品提供给客户的客户核心需求和核心价值。本课程从产品的价值管理出发，综合利用价值工程、质量管理和成本管理中的价值分析V A、质量功能展开QFD、目标成本设定/分解和设计等方法，从本质上找到解决客户需求、产品质量、成本、时间进度等之间冲突的方法。课程特色

系统化的课程内容：基于客户核心价值的质量管理、成本管理相关内容导读“成本管理”质量成本管理技术与标准化作业实操课程上海2012-12-7(2天)质量成本管理课程依据质量成本核算的6个基本方法对各个核心岗位或流程进行质量成本的基础运算。并框架一套完整的QKMS质量成本数据采集与分析系统。从宏观视角到微观要点，通过情景式案例的深度剖析，建立全员参与改进质量成本管理的意识，同时对卓越质量成本管理师的成长之路及成本推广的机制与方法，也指出清晰的战略地图与科学的路径。

新财务经理必修班西安2012-12-8(2天)本课程帮您找准工作重点和职责范围，掌握财务经理最基础的4大核心职责：管理日常工作，财务指标解读、现金流管理、成本管理，带领下属高效工作！帮助企业高速运转。

非财务经理的财务课程上海2012-12-8(2天)本课程主要内容包括：如何快速读懂财务报表；如何利用财务数据分析并改善经营绩效；预算管理；成本管理――如何准确计算成本并有效控制成本和费用；总结：公司财务管理的关键点。

生产成本削减与控制石家庄2012-12-8(2天)本课程为您讲述：低成本管理的新思路，通过建立全员、全方位、全过程的责任成本管理体系，最终使企业利润倍增。老师将用通俗易懂的风格，把理性的成本管理学说进行诠释，和您一起“向生产成本宣战”！

和项目管理方法论。在介绍相关概念基础上，重点探讨在产品研发相关内容导读“研发”“张嘴就来”演讲与口才训练营北京2012-12-7(3天)本课程培训，是国内第一家提出“演讲力”是重要工作能力，并全身心致力于“演讲力”研究与训练的专业机构。成立五年来，“张嘴就来”的所有研发和培训工作都是围绕“演讲力”展开的，演讲“一阳指”、职业演讲模板、演讲结尾三部曲等实用演讲方法都是“张嘴就来”专家的研究成果，“张嘴就来”最正宗的“演讲力”训练机构！

研发绩效管理及激励机制北京2012-12-7(2天)本课程与学员分享领先企业在研发绩效管理及激励方面的经验和教训；理解产品战略及规划、技术战略及规划与研发绩效管理相结合的要点；能够根据研发工作特点设计研发绩效管理和激励制度；掌握如何在绩效管理过程中激励研发人员等。

市场与产品规划—将研发与市场有效地衔接起来深圳2012-12-7(2天)市场与产品规划课程基于国际先进的产品战略规划及产品管理模式和方法，结合讲师自己多个产品战略规划项

目的实践经验，针对中国企业的实际，总结出一套适合国内企业的产品战略管理框架、产品战略制定、产品路标规划、新产品策划以及产品管理的方法和工具。

从技术走向管理高级实务培训上海2012-12-7(2天)从技术走向管理课程通过分析大量来自业界优秀企业及咨询实践的成功案例，让学员“身临其境”般的深刻理解具体优秀研发管理者的成功做法，提高了培训效果；帮助新任管理者快速建立管理意识、转变理念、提高管理技能，以尽快进入角色，担当起管理责任。

过程中如何构建质量和成本优势课程采用互动式教学，内容包括大量案例，通过案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际应用转化能力全程实战演练：学员分组后，每组选定一个产品，按价值管理、质量管理、成本管理的步骤全程演练，切实掌握相应概念和方法。讲师是研发管理、价值工程、QFD和产品成本管理方面的业务专家，有丰富的产品开发、研发业务管理及培训咨询经验培训收益

理解产品质量和成本冲突的根本原因和解决思路

掌握解决质量成本冲突的本质方法：抓住客户核心需求并进行有效的价值管理

学习华为、三星、IBM、苹果等公司的产品价值管理方法

掌握如何提供“魅力质量”、“刚刚好的整体产品”而不产生“质量浪费”

掌握避免“质量过剩”而造成成本偏高的方法

掌握价值工程在产品开发中的应用

掌握如何根据客户核心需求进行质量策划和规格设计

掌握如何围绕客户核心需求进行目标成本分配和设计

了解产品质量管理和产品成本管理体系及其构建方法

课程大纲

第一部分案例和相关概念

案例：若干领先公司（比如：海尔、格力、Apple、华为、美的、IBM等）的关键财务数据对比

两种不同的经营方式及其转变

创业型经营：重增长轻盈利

价值型经营：增长和盈利并重

什么是产品价值管理、质量管理、成本管理及其相互关系

成本领先是波特竞争战略的源泉之一

案例：Apple成本领先和差异化/价值战略并不矛盾

iPhone4/4S/5的成本分析

成本为何而生：产品需求、质量规格、特性、功能和产品实体的概念及其相互关系

价值工程及其核心理念：V=F/C

质量规格、材料成本、研发费用和制造费用

案例：Apple的销售净利率为什么高达25%

产品全生命周期成本的定义和构成要素

目标设计成本的定义和构成要素

企业在研发成本相关内容导读“研发成本”新产品研发成本管理高级实务上海2012-12-21(2天)新产品研发成本管理课程旨在帮助学员了解产品成本结构与全局、系统的产品研发成本，突破传统成本观念的禁锢；学习产品成本策划及产品开发项目成本估算方法，掌握如何制定合理的研发预算；学习产品成本与产品开发项目成本的监控方法，掌握如何监控产品成本与产品开发项目成本；与培训讲师交流关于产品成本管理的感悟，解决您产品成本管理过程中的困惑。

制造业精益成本管理实务—制造型企业竞争优势提升训练广州2012-12-22(2天)制造型企

业成本管理课程，学员能够明确精益生产体制的概念、作用、目标，掌握供应链成本最小化的管理思路和方法，了解精益采购成本管理、研发成本、生产成本、质量成本、物流成本和服务成本的整个过程，通过案例学习与自身企业相结合来掌握相关工具和方法。

国家注册生产管理师认证班广州2013-1-12(6天)生产管理师认证课程帮助学员掌握优秀的生产现场管理方法，进一步提升现场管理水平；全面系统的掌握质量管理，完善生产管理人员专业知识结构，了解精益采购成本管理、研发成本、生产成本、质量成本、物流成本和服务成本的整个过程。

管理上的典型问题

质量和质量管理的概念

产品研发质量管理体系介绍

质量、质量管理、质量管理体系、研发质量管理体系之间的关系

质量管理的三层模型

研发质量管理的核心思想

讨论：如何将质量理念应用于实际工作中

案例分享：华为公司产品研发质量管理体系的演变

本课程是多领域知识和实践的整合

演练：确定演练研发项目和关键假设（重要备注：第二部分和第三部分在实际讲课过程中以产品开发过程为线索进行融合，把价值管理、质量管理、目标成本管理结合起来并行讲解。）第二部分以价值为核心的产品研发过程质量管理

研讨：产品生命周期流程模型

价值管理及其核心内容和流程

把VE工作过程融入产品开发流程

把QFD工作过程融入产品开发流程

产品开发过程中的技术评审

产品开发流程简介

产品开发过程的关键阶段与里程碑点

产品开发过程的支撑组织和职责分工

技术评审的运作

分层的技术评审架构

主过程评审

子过程评审

讨论：贵公司技术评审中的问题和解决思路产品开发过程中的质量策划

QFD详解

从需求到产品特性

从产品特性到零部件特性

从零部件特性到制造工艺

从制造工艺到制造操作指导书

质量策划原则

资源配置

分析理解外部质量要求（外部约束）

分析理解内部质量要求（内部约束）

如何避免含糊的质量要求：一开始就消除质量问题

把质量策划融入概念选择过程

定义产品质量目标

定义产品研发质量策划：如架构质量策略，DFX质量策略等

定义合作策略

定义过程和方法（流程裁剪）

把质量策划融入需求分解、规格制定和系统设计过程

分析同类或者历史项目中出现的问题

识别项目的质量风险，并制定应对措施

定义为达成质量目标而需要进行的质量活动

形成产品质量计划书

案例介绍：某产品的质量策划过程

演练：某产品开发项目的质量策划产品开发过程中的质量控制

需求的识别与确认

设计与开发的输入控制

设计输入的评审

组织与技术接口控制

设计评审

研讨：设计与开发的评审策划与常见误区

设计与开发的验证

V型测试过程

单元/部件测试过程

集成测试过程

系统测试过程

小批量测试过程

beta测试过程

设计与开发的确认

设计变更的控制

演示：产品开发中的配置管理与变更控制

设计控制技术介绍产品开发过程中的质量评估

度量分析

领域过程和交付件审核

产品过程与结果质量评估

专项评估

技术状态管理

演示：过程质量评估

演示：产品质量评估

演示：评估活动的组织

过程评估、交付件评估、体系评估、专项评估之间的关系第三部分以价值为核心的产品目标成本管理

产品开发各阶段的责任主体和成本工作

案例：从成本管理角度对比贵公司产品开发流程和IBM/华为IPD流程

案例：从成本管理角度对比贵公司产品开发流程和三星/Intel PLC流程

财务和成本管理把产品开发两条主线衔接起来

目标成本管理过程

目标成本管理过程与产品开发流程的关系

相关角色在目标成本管理中的关键活动

设定目标成本

计算目标成本的一般公式

如何决定产品价格:产品生命周期不同阶段可采取的价格策略；一般定价策略如何决定产品利润率:企业战略；历史；对手；行业发展

案例：华为在美国的“低价广告”

案例：某产品的目标成本设定

实战演练2：设定目标成本，领取目标成本达成任务

分解目标成本

概念阶段目标成本管理工作要点

成本是概念选择的重要考虑因素：定量评估和定性评估

讨论：产品概念阶段目标成本分解的深度

特别需要关注的问题（Checklist）

备选关键部件/器件成本

备选产品和技术平台

E2E成本要素

E2E成本均衡核心要点

竞争对手成本分析要点

特定产品概念的成本分析和计算

价值工程法

成本测算法：直接法，概算法，分析法

与目标设计成本对比分析

讨论：在何时确定对目标成本影响极大的产品/零部件规格

实战演练3：构思两个产品概念，进行成本概算比较

案例：两种产品概念的成本评估

设计目标成本

计划阶段目标成本管理工作要点

价值工程(QE)在成本管理中的应用

确定功能的方法：以办公电脑为例

确定功能的其它方法

减件-运行法

系统工程法

QFD方法

基本FAST图的结构

案例：办公电脑的FAST

价值工程法用于设计目标成本的工作步骤

STEP1：功能重要度排序

STEP2：零件重要度排序

STEP3：确定零件目标成本

简化的设计目标成本案例

实战演练4：针对选定概念，用价值工程法设计目标成本

小结：如何在实践中使用量化分析方法

实现/验证目标成本

开发和验证阶段目标成本管理工作要点

材料成本在企业总成本中的位置

材料成本的构成：材料成本不等于采购价格

影响采购价格的因素

案例：电器元器件采购的93%购买曲线

新增器件带来的影响

降低材料成本的关键措施

杜绝单一供应商的方法

发布和生命周期阶段目标成本管理工作要点

产品成本优化及案例

优化产品设计是新产品推出后的例行工作

成本优化是产品设计优化工作内容之一

从哪些角度出发考虑降低产品成本

降低物料成本—结构

降低物料成本—元器件

降低物料成本-平台和标准化

上市产品成本优化的一般步骤

案例：某产品成本系统优化案例

案例：价值工程在上市产品成本优化中的应用案例第四部分研发质量和成本管理体系

目标成本管理是研发项目管理的重要内容

从产品架构出发考察成本：产品、平台、CBB和技术的组成架构

做好市场、产品、平台、CBB和技术规划是成本管理的源头

案例：某公司提前10年采取降成本措施的规划架构

对细分市场共同需求的深入研究是形成产品/技术平台的最基础工作

小结：建立成本优势的长期、中期和短期策略

各部门紧密合作是成本卓越的组织保障

案例：某公司研发成本管理组织架构

研发体系财务方面的典型KPI指标

产品开发团队典型KPI总揽

产品开发团队财务和成本强相关典型KPI指标

项目成功关键：项目经理决定组员的项目考核结果

研发质量组织和研发部的关系

研发质量部的愿景、使命、独特价值

研发质量组织的设置

研发质量部的运作

质量人员的分类和能力模型

质量人员任职资格和职业规划

质量人员能力培养

质量组织过程资产建设Q&A

进一步提高的参考资料

课程主讲

刘劲松：高级讲师，资深顾问，复旦大学硕士，CPA

职业背景：历任工程师、项目经理、产品经理、研究所主管、市场计划经理、市场总监、副总经理、总经理等职，共18年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM-华为IPD 项目组成员，负责管理体系推进工作，为相关产品线引入IPD管理体系，是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一；担任市场计划经理期间，负责公司某无线产品族规划工作（数

十亿市场规模）。华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括市场营销管理体系、人力资源管理体系、研发体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的产品管理、研发管理相关内容导读“研发管理”从技术走向管理高级实务培训上海2012-12-7(2天)从技术走向管理课程通过分析大量来自业界优秀企业及咨询实践的成功案例，让学员“身临其境”般的深刻理解具体优秀研发管理者的成功做法，提高了培训效果；帮助新任管理者快速建立管理意识、转变理念、提高管理技能，以尽快进入角色，担当起管理责任。

优秀研发人员自我修炼与自我管理北京2012-12-13(2天)优秀研发人员课程分享讲师近千场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；明确优秀研发人员的特点，做好自我管理，明确自我修炼的方向；结合企业的经典案例分享研发人员应具备的职业化意识；使得研发主管掌握通过何种方式训练职业化的研发人员。

研发项目管理—基于案例讲解研发项目管理北京2012-12-14(2天)研发项目管理课程首先对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述，利用讲师的咨询实践，与学员共同分析本企业研发管理中的问题，结合产品开发流程的各个阶段，着重培训学员的研发项目管理实施能力：针对研发项目管理围绕项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。

研发人员职业素养-如何成为人见人爱的研发人员苏州2012-12-14(1天)本课程分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发人员职业素养的培养模式；通过案例分析业界公司在研发人员培养和管理中存在的问题和解决办法；掌握研发人员应该具备的九大意识：市场意识、创新意识、团队意识、保密意识、责任意识、流程意识、计划意识、质量意识、成本意识。

、项目管理和人力资源管理经验。具有在不同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经验，善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的管理体系。培训背景：在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系等公开课；为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理等方面的内训课程。咨询背景：主持和参与多家企业管理咨询项目，包括老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏州宝时得、牧羊集团、好来化工（黑人牙膏）等，咨询范围包括：战略管理体系、市场管理和产品规划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。

课程对象

董事长/总经理/副总经理、研发总监、质量总监、研发经理、质量经理、成本经理、产品经理、项目经理、系统工程师、研发骨干、质量部门员工等。

课程来源：中华品牌管理网.https://www.360docs.net/doc/5516478476.html,/course/kc1263723578.html

产品成本计算方法案例

【案例4】产品成本计算方法案例【案例1】小李刚大学毕业,就到某家啤酒生产企业从事成本会计核算工作。小李通过一段时间得学习,归结出该公司啤酒生产过程为:啤酒生产工艺流程可以分为制麦工序、糖化工序、发酵工序、包装工序四个工序。从而就可以完成整个得生产流程。根据掌握得资料,小李认为该啤酒生产企业就是典型得分步骤生产,因此将其成本核算方法设计为分步成本计算法。这种分析设计就是否科学合理？就是否还有其她反嘎可供选择？实际核算工作中又应怎样去实施呢？【案例2】某汽车生产企业就是新成立得股份制企业,主要生产低排量得小汽车,汽车得所有零部件都就是由自己生产,而且使每一种零部件都就是在一个独立得生产车间生产。所产零部件大多就是企业自己使用,也有部分对外出售;各零部件生产车间生产完成后都移交进入半成品库,最后由装配部门从半成品库领取组装成产品对外出售。根据该企业生产特点,可以采用哪一种或哪几种产品成本计算方法？请说明理由。【案例3】品种法下得成本计算一、[资料]海西集团下属得北方公司20×7年8月生产甲、乙两种产品,本月有关成本计算资料如下: 1.月初在产品成本。甲、乙两种产品得月初在产品成本如下,见表91。表91 甲、乙产品月初在产品成本资料表 20×7年8月 100 000小时;乙产品本月完工200件,月末在产品40件,实际生产工时50 000小时。甲、乙两种产品得原材料都在生产开始时一次投入,加工费用发生比较均衡,月末在产品完工程度均为50%。 3.本月发生生产费用如下: (1)本月发出材料汇总表,见表92。表92 发出材料汇总表

料得比例进行分配。 (2)本月工资结算汇总表及职工福利费用计算表(简化格式),见表93。表93 工资及福利费汇总表元,市内交通费65元;供电车间负担得市内交通费145元;机修车间负担得外部加工费480元;厂部管理部门负担得办公费1 360元,材料市内运输费200元。 (4)本月以银行存款支付得费用为14 700元,其中基本生产车间负担得办公费1 000元,水费2 000元,差旅费1 400元,设计制图费2 600元;供电车间负担得水费500元,外部修理费1 800元;机修车间负担得办公费400元;厂部管理部门负担得办公费3 000元,水费1 200元,招待费200元,市话费600元。 (5)本月应计提固定资产折旧费22 000元,其中:基本生产车间折旧10 000元,供电车间折旧2 000元,机修车间折旧4 000元,厂部管理部门折旧6 000元。 (6)根据“待摊费用”账户记录,本月应分摊财产保险费3 195元,其中供电车间负担800元,机修车间负担600元,基本生产车间负担1 195元,厂部管理部门负担600元。二、[品种法得成本计算程序] 1.设置有关成本费用明细账与成本计算单按品种设置基本生产成本明细账(见表910、表911)与成本计算单(见表921、表922),按车间设置辅助生产成本明细账(见表912、表913)与制造费用明细账(见表914),其她与成本计算无关得费用明细账,如管理费用明细账等,此略。 2.要素费用得分配根据各项生产费用发生得原始凭证与其她有关资料,编制各项要素费用分配表,分配各项要素费用。 (1)分配材料费用。其中:生产甲、乙两种产品共同耗用材料按甲、乙两种产

成本会计的核算流程及实务操作案例分析

企业在生产经营过程中一定会发生各种各样的人力、物力的耗费，耗费的目的是为了获得一定的成果，如在供应阶段，一切耗费都是为了取得保证生产所需要的劳动对象--材料;在生产阶段，一切耗费都是为了生产出合乎社会需要的产品;在销售阶段，一切耗费又都是为了获得销售收入和盈利，在市场经济条件下上述耗费的总和，必须以货币形式表现出来，这些耗费的货币表现，称为费用，费用是形成成本的基础。之所以要计算成本是因为：通过成本计算可以核算和监督生产过程中所发生的各种费用，是否超支或节约，并据以确定企业的盈亏。因此，做好成本计算工作可以如实反映资金运动的情况;有利于改善企业经营管理;可以为制订价格提供依据;也是保证企业生产耗费得以补偿的重要手段，因此，每个企业都必须要计算成本。由于工业企业生产经营过程分为三个阶段，在这三个阶段中都会发生各种耗费，因此都有成本计算问题，所以成本计算在工业企业中又分为供应阶段材料采购成本的计算，生产阶段生产成本的计算。销售阶段产品销售成本的计算，但由于生产阶段生产耗费的多样性和生产过程的复杂性，使生产成本的计算较之其他两个阶段成本计算要复杂得多，所以典型的成本计算是指产品成本的计算，材料采购成本的计算是生产成本计算的准备，销售成本的计算又是生产成本计算的必要补充。 1、材料成本核算会计对本月各部门材料领用进行单据记账，制单，核算当月材料消耗成本。 2、车间统计人员进行完工工时日报、完工工时产量、消耗标准等统计表进行上报。 3、总帐会计进行日常各部门费用报销，提供各生产部门发生的各种费用。 4、固定管理员提供本月变动情况，总帐会计进行计提折旧，提供制造费用-折旧费。 5、工资核算会计进行本月工资发放计提，提供各生产部门的直接人工、间接人工费用。

质量管理方法--平衡采购过程中的质量与成本

----------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------- ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 质量管理方法--平衡采购过程中的质量与成本采购过程中的质量成本是指在原材料供应过程中由于质量不良而造成的成本损失。目前电子行业采购中的质量成本内涵已远不止此，它包括采购过程中出现的任何风险（交货风险、财务风险等）所造成的相关损失、及为避免这些风险所进行的前期投入。质量成本已成为越来越多采购方在采购管理中的重要问题。在实际操作过程中，质量与成本之间存在矛盾：采购方希望在满足质量要求的前提下，尽可能降低采购价格。然而采购成本的一味降低却导致供应商选用质量较差的原材料，质量问题频繁发生，成本增加。另一方面，当采购方要求提高产品质量时，却面临了供应商提价的要求。如何在采购中平衡成本与质量的关系、如何管理采购中的质量成本成为采购经理们的挑战。一、采购中的质量问题采购过程中的质量问题主要来自两个方面：原材料质量问题和供应商质量问题。原材料的质量问题主要体现在产品的品质和交货上。原材料的品质问题表现在两方面：一是购入的原材料本身品质低劣，某些性能指标不能达到采购方的规格要求。二是由于客户或采购方变更采购要求，而使现有的元器件无法满足新的质量标准。在产品交货方面，质量问题主要表现在：运输过程中造成的产品损坏、来料包装破损、来料标识破损或缺失、货物错发和来料混装。供应商质量问题则主要包括三个方面： 1．供应商运作不良导致供应品质及交货期不稳定； 2．供应商的投资方或合作方改变投资方向，导致转产或退出采购方所需原材料的生产； 3．供应商的财务不良导致破产。以上各种类型的问题一旦发生，采购方必须立即采取行动来进行处理和补救，由此产生的各项费用，比如不合格产品的分析检验费用、退换货的运输成本、改用其它替代产品或替代供应商导致的支出增加、与供应商联系磋商或派人去供应商生产现场调查监督的费用，及质量不良造成停产的损失费等都属于质量成本。二、预防质量问题质量不良而造成的损失是惊人的，问题发生之后，采购方需要投入很大精力和成本进行问题的解决和补救。虽说“亡羊补牢，犹未晚也”，但如果能以“第一次就把事情做对”的思想来管理质量，预防问题的发生，将更有利平衡质量与成本二者之间的关系。如何在采购中预防质量问题的发生，以下六种措施将非常有效： 1．建立分工明确的组织机构。目前，越来越多的采购方把供应商开发和供应商管理职能从采购管理中分开，分别成立独立的资源开发与资源管理部门，并设置专人对供应商质量进行管理。供应商质量管理包括与供应商绩效相关的原材料品质、成本、交货期及服务等各项指标的管理。明确的分工带来明确的职责：供应商开发工程师负责对供应商的产品符合性及技术工艺能力进行初步评估；供应商质量工程师会在生产过程中运用各种系统工具对供应商的质量绩效进行有效的管理和定期的评估。这样的管理结构有效地控制和预防了采购质量风险的发生。 2．执行清晰的供应商认证程序。对潜在供应商进行认真的审核与认证是全面了解供应商能力的最好手段。通过供应商的现场审核，采购方可以全面了解供应商的生产运营状况、技术水平、研发能力、管理体系及信息化程度，这为避免采购风险的发生奠定了基础。审核的内

质量成本分析报告

Sk(上海)公司质量成本综合分析报告 2014年度编制：审核：批准：二0一四年一月一日质量管理处：黄靖壹梁宇董舒尧胡浩

刘启馨王容王梦洁总经理：您好 2013年第四季度质量成本分析报告一、本年度质量成本概况根据财会处提供的“质量成本报表”，2013年全厂质量成本总额达万元，其中内部质量损失393万元，外部质量损失万元，工业总产值60234万元，质量损失损失率为%，较好地实现了工厂制定的%内控指标。2013年工厂生产成本是万元，与2012年同期相比上升个百分点，从而说明工厂产品内部损失比去年同期有所增加，质量管理体系有效性差。质量成本控制还应贯穿于工厂整个生产过程中，只有各个阶段和环节从严内部管理，采取有效措施，才能降低成本，获得最佳效益。二、质量成本构成分析（见表1）几项质量成本指标的完成情况见表1和表2。表1 质量成本构成分析表

从构成关系表中可看出，2013年五大科目所占质量总成本的比例为：内部故障损失成本占%、外部故障损失成本占%、鉴别成本占%、预防成本占%；外部质量保证成本占%。与上学期相比：内部故障损失成本升高%、外部故障损失成本降低%、鉴定成本降低%、预防成本降低%、外部质量成本保证成本升高%。三、对质量成本的各构成项目进行剖析 1.内部故障损失成本中废品损失万元，占本科目的%；返工损失万元，占本科目的%。

其中废品损失A产品万元、B产品万元、C产品万元等。从废品损失来看，新产品所占的比例较大。主要原因为： ①A产品等均为今年批量生产的第一年，各方面工艺处于磨合时期，故产生的费用较大。 ②B、C等产品工艺方面还存在一定问题，过程不能充分满足工艺要求，因而产生废品。三分厂在A产品的加工中产生的废品实施较大，有关单位应组织原因分析，制定纠正和预防措施，使该产品的废品损失率降下来。 2.外部故障损失占一部分，原因是因某供方所供的原料有连续两批不合格所致。 3.鉴别成本中分析测试费用万元，占质量成本的%，比上年同期降低个百分点，但实际发生额却比上年同期升高。原因为2005年第四季度与上年同期相比，产品交验品种增多、批次增多，尤其新产品所占分析测试比重大，如A产品分析测试费用为总分析测试费用的%、B产品为%，因此致使分析测试费用增大。 4.预防成本共发生费用万元，占质量总成本的%，比上年同期降低%。其中工序控制费用万元，比上面同期升高%。主要原因是为了加强外包供方的质量控制。某公司加强工序控制发生的正常费用，其余为三分厂产品原材料价格所致。 5.外部质量保证成本万元，其中万元为2005年第三方认证机构对我公司进行监督检查时所发生的费用。四、质量成本的趋势分析 2005年质量成本的总发展趋势见表2 表2 2005年质量成本的发展趋势（单位：万元）

企业物流成本核算案例 - 练习!10

企业物流成本核算案例 - 练习!10 第2章企业物流成本计算示范案例 2.1生产制造企业物流成本计算及企业物流成本表填写例一、甲公司是一个小麦加工为主的中外合资面粉生产企业。截至2006年底～该公司资产总额6186万元～2006年实现销售收入1.23亿元～实现利润总额6562万元。内部设有会计部,兼做信息工作,、人事部、采购部、生产部、质量部、仓储部和销售部7个部门～共有员工145人～其中采购人员5人～生产人员60人～营销人员20人～其余为管理人员。该公司有一个总面积为10000平方米的仓库～用于储存小麦、面粉等存货～而运输业务和装卸搬运业务均由外部人员承包～公司支付运费和装卸搬运费。本案例以甲公司2006年12月有关成本费用资料为依据～计算2006年12月的物流成本。甲公司的成本费用科目有生产成本、制造费用、销售费用、管理费用、财务费用、营业外支出和其他业务成本～其中营业外支出2006年12月无发生额。具体计算步骤如下: 1、获取甲公司2006年12月相关成本费用发生额及明细资料并逐项分析哪些与物流成本相关。具体分析结果见表2.1、表2. 2、表2. 3、表2.4和表2.5。表2.1 2006年12月管理费用明细及物流成本相关性分析表是否与物流管理费用发生额备注成本相关明细项目 (元) 工资 94044.09 是含物流信息人员工资折旧费 36049.57 是含物流信息设施折旧办公费 2566.24 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用差旅费 12267.10 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用工会经费 5176.08 否

董事会费 45000.00 否坏账损失 2147087.44 否应酬费 24777.00 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用税金 71351.83 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用职工福利费15996.30 是含物流人员费用职工培训费 631.00 是含物流人员费用劳动保险费 39102.00 是含物流人员费用待业保险费 3908.68 是含物流人员费用劳动保护费 1028.34 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用邮电费 426.81 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用汽车 19241.31 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用诉讼费3683.00 否低值易耗品摊销 129.00 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用其他 65749.45 否住房公积金 17203.40 是含物流人员费用环境保护费 2940.56 否修理费 5915.00 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用统筹医疗金17827.50 是含物流人员费用照明电费 25182.68 是含仓库电费合计 2657284.38 表2.2 2006年12月制造费用明细及物流成本相关性分析表是否与物流制造费用发生额备注成本相关明细项目 (元) 折旧费 58654.90 是含车间包装设备折旧费修理费 61841.90 是含车间包装设备修理费水费 10345.81 否主要为车间制造耗用水费差旅费 5813.30 否主要为车间人员支出费用邮电费 1510.00 否主要为车间人员支出费用保险费 21684.00 是含库存和包装设备保险费用劳动保护费 3358.50 是含包装工人费用职工福利费1025.95 是含包装工人费用试验检验费 2906.42 否主要为制造产品而发生的费

质量和成本的关系精选范本

质量和成本的关系质量是企业的生命要素之一，不断改进产品的质量，是绝大多数企业为之奋斗的永恒主题。改进质量，无论是改进有形产品（实体产品），还是改进无形产品（服务或工作），都要付出一定的代价。在当今社会科技日新月异的条件下，产品更新换代频率加快，质量成本的不断投入已是不可避免的了。质量成本客观存在于企业的生产经营所有环节之中。质量成本的投入，既要不断地满足顾客的相对需求，同时又要符合企业增加利润的内在要求，这两个因素互相制约构成了质量成本发展变化的基本矛盾。从这个意义上讲，质量性态有以下两个特点。一、相对满足性。在现代市场经济条件下，任何一个企业的生产和经营都是以市场为导向。一般而言，每个企业都有自己的市场定位和相对的顾客／消费群体，换言之，不同的消费群体对产品或服务的质量有不同的需求标准，由此产生了质量标准理解和使用上的差异。当然，如果不考虑顾客的经济能力和企业的质量成本，对质显的要求几乎是没有上限的。所以，为达到客户现实有支付能力的质量标准要求，企业必须进行最低限度的质量成本投入；为了争取市场，企业还要进行竞争性的产品质量成本投入，即为获取竞争优势，其中首选的手段之一是使自已的产品质量超过竞争对手。这种质量竟争手段，既符合社会进步的要求，又满足企业长远利益。从市场竞争的内在要求看，质量成本需有比较质量成本投入，并出此推动产品质量无限地提高。随着社会文明的进步，产品质量的内涵不断地丰富，比如，现代型产品必须具有环保、无污染、节能和更高的安全性等质量要求，这都是新型产品质量成本投入新的增长点。二、经济性。一般而言，从企业的角度出发，其从事的大部分活动都是围绕着生存和利润这两项基本内容，至人们可以预料的未来企业的这种基本性质不会改变。进行产品质量成本的投入，一方面受市场竞争和社会需要的压力有无限提高的趋势；另一方面，由企业自身性质所决定，在进行质量成本投入时，必须要进行质量成本的经济效益核算和决策，企业要在市场竞争、顾客的需求和企业生存、获利之间进行权衡。一、加强成本的事前控制（一）制定行之有效的成本控制标准主要是在产品生产之前，对影响成本的各有关因素进行分析研究，制定出一套适应企业具体情况的成本控制制度，将各项经济指标层层细化，分解到各责任部门。同时，相应地制定可控费用的管理办法，做到硬指标、硬任务和奖罚激励措施并举，增强广大员工战胜困难的信心，积极参与成本管理。该制度应尽可能制定得可以衡量，比较具体且可以考核，如果不能衡量差异，就不能界定成本控制结果的好坏，使控制过程难以操纵。该制度应抓住关健点，而且数目不宜太多，以便有利于控制。（二）建立成本控制的归口、分级责任制度

成本核算相关问题实例解答

成本核算相关问题(实例解答) 关于成本核算方法、步骤、成本分析的简单回复成本核算的方法根据企业生产产品的特点来定：主要看产品是否是多步骤生产（生产工艺的特点）；半成品是否有销售的情况（如果有销售，可能需要采用分步核算，以便准确核算半成品的成本）；工作（成本/生产）中心是按照产品来分还是工艺来分。如何核算成本：首先归集产品的材料成本，一般都需要技术部门提供产品的BOM（物料清单），以确保按订单或者生产计划生产的时候领料的准确。（一般会问生产线出现来料不良和损坏怎么处理：退仓并补领即可，损坏部分需要当月预提计入制费，损坏材料报废的时候，冲预提，并将报废材料的价值从原材料科目转出，来料不良属于供应商的责任，退返供应商有退货和换货两种处理方式）。接下来是直接人工的分摊：选择投入工时或者完成工时来分摊当月的人工费。在线是否分摊人工，可根据公司的在线是否比例小，而且在线的量较稳定，一般公司都希望不要将费用分摊给在制品，如果核算在制品的人工，可以根据投入工时、完工程度、投料的比重作为依据来分摊。制费的分摊：选择投入工时或者完成工时或者机器工时来分摊当月的制费，也可选择人工工时和机器工时并行的办法（部分费用采用机器工时分摊，部分采用人工工时分摊）。在线是否分摊，同直接人工的做法。成本分析：可按当月销售分析毛利率、净利率；完全成本法（做分产品损益表将期间费用选择一定标准分摊给产品）下的净利率；可按当月生产当月全部销售的假设做以上两个成本分析表（因为当月的实际业绩并未在销售中全部体现，当月的生产全部销售与当月投入的成本费用配比，更能反映企业的经营成果）；费用的分析，可以做当月的人工、制费、期间费用除当月的投入工时、销售工时，以便与以前月份的单位工时费用比较。发现费用异常需要查找原因，给管理提供有用的信息。一、库存物流与总账信息流的对应关系表物流（材料/人工/费用状态）信息流（总账）材料采购入库/退货应付账款、原材料增加/减少材料的报废申请/退港或者作为废品出售费用预提，材料转入报废仓，不涉及材料/原材料减少冲预提直接材料的领用原材料减少，生产成本－直接材料增加辅料的领用（产品上不直接体现，价值低）制造费用增加，原材料减少生产线材料损坏退损坏仓/来料不良仓生产成本－直接材料减少，原材料增加来料不良退返供应商（退货/换货）原材料减少，应付账款减少/从来料不良仓调拨到换货仓直接工人劳动的消耗应付工资，生产成本－直接人工增加制费的归集、分摊制造费用转出，生产成本－制造费用增加成品半成品完工入库半成品、库存商品增加，生产成本的三个明细科目转出成品销售收入/销售成本结转应收账款、主营业务收入/主营业务成本增加、库存商品减少全年销售成本结转金额的核实与总账主营业务成本勾稽（成本倒扎表）工单在制明细表（ERP系统可提供）生产成本－直接材料、直接人工、制造费用二、库存账与总账对账：库存材料/辅料于总账原材料科目一致；半成品仓半成品于总账半成品一致；成品仓成品与库存商品科目一致；在线的材料及工单（生产任务书）投入未结转部分的人工制费与总账生产成本科目余额一致。 *物流与信息流的对应，如出纳的现金与现金日记账必须对应同理，故所有物流的转移、领用、报废、入库、退货、销售、处置都需要在总账做相关的分录。

质量成本案例分析

专题报告公司某事业部质量损失分析报告一、文章概要目前公司某产品品质特不脆弱，品质问题已成为制约该事业部可持续进展的关键瓶颈之一。本文希望从如下方面揭示问题：1、质量损失不仅包括显性损失，而且包含更大的隐性损失。按照隐性损失ABC核算法保守估测，该产品03年隐性质量损失是显性损失的2倍左右，达亿元；加上显性损失亿，质量损失高达亿元； 2、操纵质量损失具有重要的战略与经营意义，假如按照实现 353规划既定质量目标保守推算，事业部因提升品质平均每年可获得收益万元； 3、品质问题的解决宜从电控着手，以建立大品质体系与成本品质均衡的决策机制为手段，逐步摆脱品质“监控残缺” 的尴尬局面，进入“全局掌控-重点突破-系统创新-全面收益”的良性循环时期。二、质量损失的内涵

1、质量损失的构成所谓质量损失，是指企业为确保或提高产品质量而发生的费用支出，以及由于未能达到质量标准而造成的价值损失。它不仅包括为提高质量而实际支出的费用，而且还包括因品质缺陷导致的价值流失。依照可识不性质量损失分为显性质量损失和隐性质量损失，按照产生流程分为预防成本、鉴定成本、损失成本（外部损失、内部损失）三部分（图1）。图1：质量损失构成 2、隐性质量损失的内涵由产品品质不良导致的价值链机会成本损失是隐性质量成本的本源，包括：顾客流失——老顾客流失和新顾客流失：

老顾客流失——顾客因维修体验而在二次选购时放弃选择原品牌，导致企业损失原可获得的收益。据麦肯锡对中国该产品市场的研究，以后几年老顾客比例呈迅速增长趋势，将由02年的％上升至08年的％。新顾客流失——经口碑传播而建立某品牌不良品质形象的潜在选购者，当其中部分人作现实购买时放弃选择该品牌，导致该企业损失原可获得的收益。科特勒曾指出，家电消费品是顾客购买决策受参照群体1阻碍最大的产品之一，一个有过维修体验的顾客会将痛苦体验传播给4—8个人。价格损失——中低价位的该产品，与要紧竞争对手相比，产品品质差异因素带来的售价差异平均超过10％2。生产率流失——将投入到不良品返修的劳动力和设备资源转化为生产合格品可获得的收益。事实上，同等条件下返修生产往往低于正常生产效率，目前下属某工厂按照正常生产工时的2.5倍来核算返修工时。供方成本转嫁——从系统性、长远性来看，供方的部分质量成本损失必定会通过后期成交价格、供货质量、议价能力变化 1有过同类产品使用体验的同事、亲人、朋友。 2内部访谈一致认为，产品品质是阻碍价格差异的关键因素之一，其阻碍力至少超过50％。慎重起见，本文取10％。

成本案例分析报告

《成本会计》课程案例资料案例一大学生吴晓东2012年7月毕业应聘到北方机械公司当成本会计员。财务部成本科刘科长向小吴介绍了公司的有关情况。东方机械公司的基本情况如下：1．产品情况该厂主要生产大型重型机械，用于矿山等企业，是国内矿山机械的龙头企业。 2．车间设置情况东方机械公司设有7个基本生产车间，分别生产矿山机械的各种零部件以及零部件的组装；另外，还设有4个辅助生产车间，为基本生产车间及其他部门提供劳务。 3．成本核算的现状该厂现有会计人员36人，其中成本会计人员8人(不包括各个生产车间的成本会计人员)。由于该公司规模较大，现在实行两级成本核算体制，厂部和车间分别设置有关的成本费用明细账进行核算。刘科长让小吴再了解几天企业成本核算及其他方面的情况后书面回答如下几个问题：1．根据本厂的具体情况应采用什么核算体制(一级还是两级)? 答：采用两极核算体制。由于该公司规模较大，现在实行两级成本核算体制，厂部和车间分别设置有关的成本费用明细账进行核算，实行统一核算和分散核算相结合。由于本公司规模较大，生产车间较多，为了加强成本的核算和管理，应采用两级成本核算的管理体制。这样，可以有效地组织成本核算工作，提高成本核算的工作效率。如果采取一级成本核算体制的话，则会使成本管理工作高度集中于公司，不利于提高各个生产车间降低成本的积极性，也不利于提高成本核算的工作效率。 2．车间和厂部应设置哪些成本会计核算的岗位? 厂部应设置的成本核算岗位包括材料成本核算、工资成本核算、费用核算、产品成本核算等岗位。其中材料核算岗位承担由公司负责的一些材料费用的归集和分配，通过将各仓库交来的各车间领用材料的凭证进行审核，然后，将其分配给由各车间、部门负担。同时，应与材料供应部门密切合作，做好材料的采购、发放等工作；工资成本核算岗位主要负责计算每位

成本核算案例分析

1、猪场生产情况该猪场建于1997年，常年存栏基础母猪约500头，猪只常年存栏量为2500～3000头，每年可向市场提供育肥猪3 600头左右，仔猪4400头左右。2002年12月25日，猪场存栏量为2 813头，其中繁殖母猪492头，后备母猪56头，种公猪30头，育肥猪1120头，哺乳仔猪585头，保育猪530头。 2003年全年出售育肥猪3 671头、仔猪4 280头、淘汰种猪98头，销售收入分别为245．89万元、103．72万元、10．15万元，合计销售收入为359Y6万元。2003年12月25日，猪场存栏量为2 731头，其中繁殖母猪501头，后备母猪50头，种公猪30头，育肥猪980头，哺乳仔猪560头，保育猪610头。 2、直接生产成本和间接生产成本猪的生产成本分为直接生产成本和间接生产成本。所谓直接生产成本就是直接用于猪生产的费用，主要包括饲料成本、防疫费、药费、饲养员工资等；间接生产成本是指间接用于猪生产的费用，主要包括管理人员工资、固定资产折旧费、贷款利息、供热费、电费、设备维修费、工具费、差旅费、招待费等。计算仔猪与育肥猪的生产成本时，只计算其直接生产成本，间接生产成本年终一次性进入总的生产成本。 3、仔猪的成本核算及其毛利的计算3．1 仔猪的成本核算3．1．1 饲料成本该猪场2003年用于种公猪、后备母猪、繁殖母猪、仔猪的饲料数量及金额总计分别为784．86吨和101．60万元。3．1．2 医药防疫费猪场全年用于种公猪、后备母猪、繁殖母猪、仔猪的防疫费合计3．64万元，药费合计2．94万元。3．1．3 饲养员工资饲养员工资实行分环节承包，共有饲养员11人，按转出仔猪的头数计算工资，全年支出工资总额为9．36万元。2003年仔猪的直接生产成本合计117．54万元。全年出售仔猪4 280头，转入育肥舍仔猪3 750头，合计8 030头，则平均每头仔猪的直接生产成本为146．38元。3．2 仔猪毛利的计算2003年销售仔猪4 280头，收入103．72万元。全年转入育肥舍仔猪3 750。头，每头按200元(参考市场价格制定的猪场内部价格)转入育肥舍，共75万元。则仔猪的毛利为61．18(103．72+75-117．54)万元，平均每头仔猪的毛利为76．19元。 4、育肥猪的成本核算及其毛利的计算4．1 育肥猪的成本核算4．1．1 饲料成本该猪场2003年用于育肥猪的饲料数量及金额总计分别为943．80吨和116．29万元。4．1．2 医药防疫在仔猪阶段所有免疫程序已完成，育肥阶段不需要再注射疫苗，所以育肥猪不发生防疫费用，全年药费为0．59万元。4.1．3 饲养员工资饲养员工资实行承包制，按出栏头数计算工资，全年支出工资总额为2．20万元。4．1．4 仔猪成本转入仔猪成本为75万元。 2003年育肥猪的直接生产成本合计为194．08万元。全年出栏育肥猪3 671头，则平均每头育肥猪的直接生产成本为528．68元。 4．2 育肥猪毛利的计算全年出售育肥猪3 671头，收人为245．89万元。则育肥猪的毛利为51．81(245．89-194．08)万元，平均每头育肥猪的毛利为141．13元。 5、盈亏分析猪场全年的盈亏额等于仔猪与育肥猪的毛利及其它收入之和减去

质量与成本的平衡与把握

质量与成本的平衡与把握质量是企业的生命，是企业实现经济效益的保证。自我国推行市场经济体制改革以来，质量成为竞争的核心因素，质量管理越来越受到企业的重视。与发达国家一样，全面质量管理曾在我国引发了质量管理的一场革命，使我国产品和服务的质量得以短时间内提升到较高的水平。然而随着市场竞争的激烈化和顾客需求日趋多样化，过去那种单纯以国家或行业标准为质量判断依据的工程导向的质量观，越来越显示出其局限性。高质量未必代表必胜的优势，因为高质量也常常不被顾客所接受，同时按照全面质量管理的要求，质量的提高往往要以人力、物力、技术、信息、管理等成本的追加为代价，这最终会抵消质量提高所带来的利润优势。特别是当产品质量普遍得到提高，使竞争者处于大致相同的质量水平时，如何在保证一定质量水平的前提下，实现对成本的有效控制成为竞争取胜的关键。于是，将质量与成本双重因素考虑进去，提出了以既能满足顾客需求又能减少过高质量所带来的不经济现象为判断标准的“合理质量”的管理观念。寻求顾客与企业双方利益的满足。这才是质量管理所要达到的真正目标。把握“合理质量”的深层内涵，在于力求实现三个层次的平衡。第一，寻求顾客满足与产品质量水平之间的平衡。满足顾客需要是社会生

产的目的，也是企业在激烈的竞争中生存和发展的前提。因此,质量工作必须始终以顾客需要为根本，质量水平也应以达到顾客期望的质量为最低界限。同时，应当明确，质量只有能被顾客所认知和接受时才有意义的，否则就是无效质量或不必要质量。所谓无效质量是产品质量完全或部分与顾客需要发生背离，从而不能为顾客所接受；而不必要质量则是指产品或服务的质量远远超出了顾客的期望。无效质量和不必要质量共同导致了企业产品的质量过剩，它意味着成本的损失和浪费，是“合理质量”所不容许的。第二，寻求产品更新周期与质量保证期的平衡。在科学技术与竞争的驱动下，新产品层出不穷，产品开发周期和寿命周期日趋缩短，这也增强了追求“合理质量”的迫切性。一方面竞争呼唤高质量的产品。企业在“以质取胜”观念的引导下，不惜花费大量的投入，研究开发质量高、耐用性强的产品。另一方面，产品更新换代速度的不断加快，使消费者的口味不停地转换，最终将使高耐用性的产品在市场上过早地淘汰，而企业在提高产品耐用性(即质量)方面的高成本支出得不到相应的高回报。“合理质量” 则要求：产品的质量保证期尽可能地与产品更新换代的步伐保持一致，并形成动态平衡。从而可以避免由于过高质量而带来的浪费。第三，寻求产品部件间质量的协调与平衡。这是针对同一产品不同部件的“合理质量”要求而言的。通常情况下，如果一种产品的关键功能部件因达到自然寿命而发生报废，往往使整件产品退出使用，而其他部件被分解并继

2014年企业产品成本核算讲解与案例分析-课堂练习

一、判断题 1.成本动因是对导致成本发生及增加的、具有相同性质的某一类重要的事项进行的度量,是对作业的量化表现.(√) 2.采用约当产量比例法,测定在产品完工程度的方法有两种:一种是平均计算完工率,即一律按50%作为各工序在产品的完工程度;另一种是各工序分别测算完工率.(√) 3.月末，企业辅助生产成本明细账应无余额。（√） 4.成本会计的对象，概括的讲，就是产品的生产成本。（×） 5.定额成本是根据消耗定额所确定的产品生产成本。（√） 6.按其经济内容分类，可划分为劳动对象方面的费用、劳动手段方面的费用和构成产品成本的活劳动的消耗。（√） 7.成本核算制度以“制造业”为蓝本，明确企业产品成本核算的总体要求和一般原则。（√） 8.《企业产品成本核算制度（试行）》，自2014年1月1日起在除金融保险业以外的大中型企业范围内施行，鼓励其他企业执行。（√） 9.根据企业会计准则基本准则的规定，企业会计准则包括基本准则和具体准则，具体准则的制定应当遵循基本准则。（√） 10.企业产品成本核算制度（试行）以国民经济分类标准（10个）为基础，并结合财政部以往发布的行业会计制度（1个）和核算办法涉及的行业，划分了行业类别。（×） 11.企业应当根据所发生的有关费用能否归属于使产品达到目前场所和状态的原则，正确区分产品成本和期间费用。（√） 12.品种法主要适用于大量、大批的单步骤生产的企业（发电、采煤企业）。在大量、大批的多步骤生产中（纺织、冶炼、汽车制造），如果企业管理上不要求按照生产步骤计算产品成本，也可以采用品种法计算产品成本。（√） 13.制造企业一般设置直接材料、燃料和动力、直接人工和制造费用等成本项目。（√） 14.多层次，是指以产品的最小生产步骤或作业为基础，按照企业有关部门的生产流程及其相应的成本管理要求，利用现代信息技术，组合出产品维度、工序维度、车间班组维度、生产设备维度、客户订单维度、变动成本维度和固定成本维度等不同的成本核算对象。（×） 15.信息传输、软件及信息技术服务等企业可以根据经营特点和条件，利用现代信息技术，采用作业成本法等对产品成本进行归集和分配。（√）

成本会计的核算流程及实务操作案例分析

解析质量成本平衡之道答案

课后测试测试成绩：40.0分。还有2次重测机会。请再接再厉！特别提示：如果您没有通过课后测试（含补考），学习记录自动清零。您须重新观看课程视频后，再次参加考试，依次循环，直至考试合格。单选题 ?1、在本课程中，基于产品分解的角度中，产品的不良成本需要从实际成本中，减去以下哪些方面（D）（10 分） A产品的完美标准成本 B不可避免的成本 C其他非质量成本 D以上均包含 ?2、在本课程中，讲师提到外部质量损失带来的外延效果，假设一个产品为100元，其外延效果为8倍，则外延效果损失为（A）（10 分） A800 B900 C1100 D1200 ?3、在本课程中，讲师提到，最早开始做质量成本的时间是（A）（10 分） A19世纪80年代 B19世纪70年代 C19世纪60年代 D19世纪50年代 ?1、在本课程中，讲师认为，传统的质量成本不能落地的原因有（ABCDE）（10 分） A理论模型 B统计面太窄，“针尖上跳舞” C就质量谈成本，没有链接公司的成本战略 D质量工作者对成本认识 E统计难度大

?2、在本课程中，传统的质量成本包含哪些方面（ABCD）（10 分） A鉴定成本 B预防成本 C内部损失 D外部损失 ?3、在本课程中，基于总成本分解的角度，质量统计成本，主要包含以下哪些方面（ABCD）（10 分） A鉴定成本 B预防成本 C内部损失 D外部显现损失 ?4、在本课程中，讲师认为，基于过程分解的角度，过程的不良成本要从实际执行流程成本中，减去以下哪些方面（ABC）（10 分） A完美执行流程所需成本 B不可避免的成本 C其它非质量成本 D以上均不包含 ?5、在本课程中，基于总成本分解，总质量成本包含（AB）（10 分） A质量统计成本 B外部隐含损失 ?1、在本课程中，提到的质量成本模型，随着不合格品率的降低，所对应的质量成本的投入随之增加，该说法（A）（10 分） A正确 B错误 ?2、在本课程中，通过质量改进能够改善财务效果，该说法（A）（10分） A正确 B错误

研发成本管理--质量与成本的平衡之道(Johnson--刘军)

研发成本管理 --质量与成本的平衡之道【时间地点】2016年10月27-28日上海 10月31日-11月1日深圳 11月3-4日北京【参加对象】董事长/总经理/副总经理、研发总监、质量总监、研发经理、质量经理、成本经理、产品经理、项目经理、系统工程师、研发骨干、质量部门员工等。【培训课时】12小时【学习费用】4980元/两天 *买一赠一,单独一人收费3200元（含指定教材、证书、茶点）不含午餐【主办单位】一六八培训网下面的的情形在国内企业屡见不鲜: 1.提高产品质量的同时成本也提高了，结果导致产品反倒更卖不出去 2.为了降低成本而造成质量下降，销售人员和客户怨声载道 3.质量和成本之间的矛盾每天都在发生，但是始终没有一个好的解决思路和方法 4.不知道如何在产品各个组成部分之间进行成本分布 5.公司要求进行研发团队建设，但总不能抓住核心，把团队建设和客户价值结合起来 6.因不能正确处理质量和成本之间的矛盾，差异化和成本领先战略无法落地 7.产品开发过程中，预先设定的客户核心特性和需求不知不觉中就没了 8.在QCT（质量、成本、进度）平衡中，Q(质量)总是让位于T（进度）和C（成本） 9.…… 产品开发过程中，质量、成本、时间进度、客户需求……都很重要，但是哪个更加重要？不同要素之间发生冲突和矛盾的时候如何进行协调解决? 我们传统的方法是在项目管理三角形中寻求平衡，但往往结果是难以抓住重点，损害了产品提供给客户的客户核心需求和核心价值。本课程从产品的价值管理出发，综合利用价值工程、质量管理和成本管理中的价值分析VA、质量功能展开QFD、目标成本设定/分解和设计等方法，从本质上找到解决客户需求、产品质量、成本、时间进度等之间冲突的方法。

变动成本与完全成本计算法的案例分析比较.doc

变动成本与完全成本计算法的案例分析比较变动成本法与完全成本法是管理会计中两种重要的成本核算方法，这两种方法因为对成本的核算切入角度不同，因而在产品成本、存货计价、收益计算方法及提供的信息用途等方面都存在着很大的差异。本文从两个具体案例出发，通过对两种成本核算方法进行比较分析，总结两种方法的优缺点并加以引申结合运用。一、概述（一）变动成本法变动成本法是指在计算产品成本的时候，其生产成本和存货成本中只包括变动部分而不包括固定部分的一种成本计算方法。这种成本法下，产品成本只包括直接成本（直接材料、直接人工和变动制造费用），而不包括间接成本，所以也称之为“直接成本法”。所有的固定成本（包括固定制造费用）都作为期间成本处理，从营业收入中扣除，冲减当期的利润额。因为固定费用是为企业提供一定生产经营条件而发生的，与产品的实际生产无直接联系，而与时间联系较密切。（二）完全成本法完全成本法是指在计算产品成本时，其生产成本和存货成本中既包括变动部分又包括固定部分的一种成本计算方法。在完全成本法下，产品成本包括了直接材料、直接人工、变动制造费用、固定制造费用。也就是说，产品成本既包括直接成本，又包括间接成本，所以完全成本法又被称为“吸收成本法”或“归纳成本计算法”。完全成本法下，变动成本与固定成本都是产品生产必须要支出的费用，所以不把固定制造费用作为期间成本来处理，而要把当期发生的固定费用分摊到完工产品和在产品中去。案例 1：某企业本月发生的主要经济业务如下：本月投产 100 件产品，领用原材料10,000 元；生产工人工资 10,000 元；生产车间支付水电费 7,000 元；本月计提固定资产折旧费9,000 元；支付固定管理费用 1,000 元，固定销售费用1,000 元。本月完工入库产成品80 件，期末在产产品 20 件，完工程度50% 。本月对外销售产品50 件，单位售价800 元。（假设期初存货为）案例 2 ：

质量成本的概念与构成

质量成本一、质量经济性质量是经济发展的战略问题，质量水平的高低，反映了一个企业、一个地区乃至一个国家和民族的素质。质量管理是兴国之道，治国之策。人类社会自从有了生产活动，特别是以交换为目的的商品生产活动，便产生了质量的活动。围绕质量形成全过程的所有管理活动，都可称为质量管理活动。人类通过劳动增加社会物质财富，不仅表现在数量上，更重要的是表现在质量上。质量是构成社会财富的关键内容。从人们衣、食、住、行，到休闲、工作、医疗、环境等无不与质量息息相关。优良的产品和服务质量能给人们带来便利和愉快，给企业带来效益和发展，给国家带来繁荣和强大。而劣质的产品和服务会给人们带来烦恼甚至灾难。二、质量的概念质量的概念最初仅用于产品，以后逐渐扩展到服务、过程、体系和组织，以及以上几项的组合。 1.质量的概念质量:一组固有特性满足要求的程度。从质量的概念中，可以理解到: 质量的内涵是由一组固有特性组成，并且这些固有特性是以满足顾客及其他相关方所要求的能力加以表征。质量具有经济性、广义性、时效性和相对性。 ①质量的经济性:由于要求汇集了价值的表现，价廉物美实际上是反映人们的价值取向，物有所值，就是表明质量有经济性的表征。虽然顾客和组织关注质量的角度是不同的，但对经济性的考虑是一样的。高质量意味着最少的投入，获得最大效益的产品。 ②质量的广义性:在质量管理体系所涉及的范畴内，组织的相关方对组织的产品、过程或体系都可能提出要求。而产品、过程和体系又都具有固有特性，因此，质量不仅指产品质量，也可指过程和体系的质量。

③质量的时效性:由于组织的顾客和其他相关方对组织和产品、过程和体系的需求和期望是不断变化的，例如，原先被顾客认为质量好的产品会因为顾客要求的提高而不再受到顾客的欢迎。因此，组织应不断地调整对质量的要求。 ④质量的相对性:组织的顾客和其他相关方可能对同一产品的功能提出不同的需求；也可能对同一产品的同一功能提出不同的需求；需求不同，质量要求也就不同，只有满足需求的产品才会被认为是质量好的产品。质量的优劣是满足要求程度的一种体现。它须在同一等级基础上做比较，不能与等级混淆。等级是指对功能用途相同但质量要求不同的产品、过程或体系所做的分类或分级。 2.与质量相关的概念--组织组织是指“职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施”。例如:公司、集团、商行、社团、研究机构或上述组织的部分或组合。可以这样理解，组织是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体，安排通常是有序的。组织可以通过质量经济性管理，确保过程朝满足顾客需要的方向而努力。首先识别和评审一个组织(如企业)的所有运作过程，然后从识别和监测全部过程成本与识别和监测顾客满意的情况，并各自形成报告，并将报告提交组织的最高管理者进行管理评审。通过评审，评价过程成本、顾客满意的程度和组织的整个经济效益，从中寻找任何改进的机会——包括不合格的纠正和预防、持续改进和全部的新产品与过程。在寻找和确定了需改进或持续改进的项目之后，应对此及相关的活动进行详细的成本和收益的分析。通过分析、比较，确定并提出具体的质量改进活动方法和计划并付诸实施。通过实施后又重复上述的过程，同时识别和监测改进活动过程的实际成本和改进后顾客满意的程度。以此循环。这里，应注意的有如下几方面: (1)过程成本报告 ①应从销售收入、费用投入或直接劳务等方面进行测算； ②应与质量改进活动的经济性有关的方面进行比较。 (2)顾客满意报告 ①应将顾客满意的监测结果转化为对于决策可以评估的形式(如顾客满意度指数)；