管理会计(时间驱动作业成本法)

一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
对时间驱动作业法的评价
Kaplan 和Anderson 针对性地提出了时间驱动作业成本法， 克服了作业成本法基于访谈和调查的费时、昂贵、不准确而且 难以更新的缺点，放宽了作业成本法下的一个简单假设（即所 有特定类型的订单或交易是相同的，制造时间也要保持一致）， 不但大大降低了成本计算的工作量、简化了作业成本模型，而 且在此基础上，增加了对闲置生产能力的管理，丰富完善了企 业管理的内容并且TDABC 的应用主要局限于服务行业，更多地 被当作一种快速有力的盈利能力分析工具。
举例说明：
按照估测法实施ABC
作业 处理客户订单 应对客户问询 处理信用调查
合计
耗时 70% 10% 20% 100%
分摊成本 $392000
$56000 $112000 $560000
作业量-实际
49000份 61250 1400次 1591 2500笔 2800 —
单位作业费率-标准 $6.4/单位订单 $35.2/每次问询
估计单位时间产能成本→估计作业单位时间数→计算 成本动因率→产能供给和产能使用之间的差异→更新 模型
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时间驱动作业成本法的思路
（1）确定单位时间（每分钟）的费用成本； （本例$0.80/每分钟） （2）确定单位作业耗用的时间； （本例处理一份订单8分钟，处理一次问询44分钟，处理一次信用
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时间驱动作业法的步骤
第五步: 更新模型。 时间驱动作业成本法更新作业成本法模型是以事件为基础而不是以时 间为基础, 所以管理人员能够轻松地更新模型,并且能够更为精确的反 映当前的情形。时间驱动作业成本法的模型更新主要体现在成本动因 率上。引起成本动因率变化的因素主要有两个：一是被供给的资源价 格变化, 主要影响单位时间产能成本。二是作业效率的变化,主要影响 作业单位时间数。
时间驱动法的特点——
采用估计的工作时间计算作业成 本，而不是以调查确定的工作时间为 计算基础。其作法是，在将一个责任 中心的成本分割为若干作业时，放弃 追踪而采用估计。
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时间驱动法举例继续——（二季度）
作业
处理客户订单 应对客户问询 处理信用调查 实际耗用工时 有效工时合计 未用工时合计
单位作业 耗用时间
8分钟
作业费率 $6.40
44分钟
$35.20
50分钟
$4Байду номын сангаас.00
—
—
作业量
51000份 1150次 2700笔
总时间 （分钟） 408000
分摊成本总额 $326400
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时间导向的成本管理创新
（1）时间观是成本会计的重要观念； （2）以时间为导向的成本管理思想的动态发展； （3）时间驱动式的作业成本法改进。
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$40/每笔信用调查 —
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时间驱动法举例继续——（一季度）
作业 处理客户订单
单位作业 耗用时间
8分钟
作业费率 $6.40
作业量 49000份
总时间 （分钟）
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对时间驱动作业法的评价
多数学者对于TDABC 的认可表现在三个方面： 1.能够提供更准确的成本信息
Bruggeman and Moreels 分析了ABC 应用上存在的访谈和调查耗时且 成本高、数据是主观估计的难于验证、忽视了剩余生产能力、模型不 易更新以适应变化的环境等问题，比较分析了ABC 和TDABC在计算过程 上的不同，从基于时间的成本比率、时间方程、成本对象特征和与ERP 的衔接等方面介绍了TDABC 简化成本计算复杂性等优点，认为在复杂 和动态商业环境下TDABC 是一个易于更新的、更准确的ABC 修正模型。
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对时间驱动作业法的评价
2.更适合复杂动态的商业环境 Everaert 和Bruggeman 对TDABC 做了进一步的数理解释，认为时间
方程的确定是该方法的核心，并尝试合并相互影响的时间动因的可能 性，TDABC 对于复杂作业环境更易设计成准确的成本模型，易于更新 的特点使之更适合环境变化较快的公司。
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时间驱动作业法的步骤
第二步: 估计作业单位时间数。 管理人员可以通过调查、与员工交谈、计量等方法确定完成每项作 业所需的时间数, 即作业单位时间数。当然,在计算作业单位时间数 时也允许存在一定的误差。接上例,假设该公司的客户服务部门需要 执行处理订单、客户咨询和信用核对三项作业。管理人员通过与员 工的交谈以及直接的观察得到以下数据:处理订单所耗用的时间为10 分钟/次, 客户咨询所耗用的时间为45分钟/次,信用核对所耗用的时 间为50分钟/次。
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时间驱动作业法的步骤
第三步: 计算成本动因率。 成本动因率的经济含义为某项作业的单位作业成本, 其计算公式为： 成本动因率=单位时间产能成本x 作业单位时间。 成本动因率一旦确定, 就可以在作业发生时将作业成本计入产品, 最 后汇总计算出产品成本。
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改进作业成本法
以时间为导向的作业成本法改进
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调查50分钟） （3）计算单位作业费率。（影响因素是什么？） （本例处理一份订单费率$6.40 ，处理一次问询$35.20 ，处理一
次信用调查$40.00）
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时间驱动作业法的步骤
第四步: 分析和报告成本。 通过各项作业的成本动因率，管理人员能够随时了解部门各项作业 的成本。根据报告中的产能供给和产能使用之间的差异, 管理人员 能够回顾和分析未使用的产能成本, 以决定是否在后期减少对未使 用产能的供给以及如何减少未使用产能的供给。 依上例, 假设这三项作业的实际工作量依次为:42000次客户订单、 2100次客户咨询和2500次信用核对。将这三项作业的作业数量和相 应的成本动因率相乘,管理人员计算出的处理订单、客户咨询、信用 核对以及总耗用的成本分别为294000元、66150元、87500元和44 7650。根据总耗用产能（447650元)与总提供产能(560000元)之间的 差异, 管理人员可以回顾和分析未使用的产能成本,以决定在后期如 何进行成本控制和提高产能利用率。
3.更能简单、有力地进行盈利分析 Kaplan 和Anderson 分析了传统ABC 应用中存在问题，并指出TDABC 并不是新瓶装老酒，它通过时间估计等解决了以时间为动因的传统ABC 使用成本高、不易更新等的缺点，能够进行产能分析和盈利能力评价， 并强调TDABC 是一种简单和更有力的盈利分析方法。
卡普兰提出的新方法——
“时间驱动法”
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时间驱动作业法的产生
1988 年 ， Kaplan 和 Anderson 提 出 了 作 业 成 本 法 （ Activitybased costing，ABC），理论界和企业界便掀起了研究和应用的热潮， 但1996 年以后ABC 又有逐渐冷淡的趋势，其庞大的计算量和操作的繁 杂 使 得 在实 务界 难 以 实施 。由 此 Gosselin 提 出了 “ABC 之谜 ”。 Schoute 在对ABC 悖论的深思》一文中指出ABC 在国际上的运用远逊 于其理论支持者对它的高度期望。Kaplan 和Anderson 为解决ABC 运 用中存在的主要问题，针对性地提出了时间驱动作业成本法（Timedriven Activity-based costing，TDABC），得到了众多学者和从业 人员的支持。目前，在国外已有100 多家公司成功实施了时间驱动作 业成本法，并取得了良好效果。然而也有一些学者对TDABC 提出了尖 锐的批评，认为其只是简化了ABC 的计算，没有从根本上解决ABC 内 在的缺陷，并且TDABC 的应用主要局限于服务行业，更多地被当作一 种快速有力的盈利能力分析工具。
392000
总成本 $313600
应对客户问询 44分钟
$35.20 1400次
61600
$49280
处理信用调查
50分钟
$40.00
2500笔
125000
$100000
合计
—
—
578600
$462880
本季度所形成的有效生产能力，只有83%，即578600分钟被真正用于生产（服务）。
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时间驱动作业法的步骤
第一步: 估计单位时间产能成本。 (1) 管理人员根据经验和观察直接估计本部门所提供资源的实际产能。而
不是像传统作业成本法那样去调查员工在各作业中是如何耗费时间的。 也可以根据历史水平,运用回归分析等方法来确定所提供资源的实际产 能。无论选择哪种方法,都允许存在一定的误差(如5%-10% )。如果对 实际产能的估计是错误的,那么随着作业的进展,时间驱动作业成本法 将会揭示这个错误，并重新或调整原来的估计。 (2)用本部门的总成本除以员工的工作时间数(实际产能), 可得到单位时间 产能成本, 即单位时间产能成本=部门总成本/员工工作时间数(实际产 能)。例如,假设某公司的客户服务部门的总成本是560000元,理想产能 为1000000分钟,管理人员根据经验估计得出实际产能为理想产能的80%， 据此计算出的单位时间产能成本为0.7元/分钟。
依上例, 对于该客户服务部门,管理人员计算出的处理订单、客户咨询 以及信用核对的成本动因率依次为: 0.7元/分钟x10分钟/次=7元/次; 0.7元/分钟x45分钟/次=31.5元/次; 0.7元/分钟x50分钟/次=35元/次。
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50600
$40480
135000
$108000
593600
$474880
700000
$560000