企业文化变革的时机
企业文化建设的发展历程
企业文化建设的发展历程
企业文化建设是企业发展的重要组成部分，它是企业内部管理的基础，也是企业外部形象的体现。
随着时代的变迁和市场的竞争，企业文化建设也经历了不同的发展历程。
20世纪70年代，中国开始实行改革开放政策，企业文化建设也开始逐渐兴起。
当时的企业文化建设主要是以政治思想教育为主，企业文化的核心是“红色文化”，企业的目标是为国家服务，为人民服务。
20世纪80年代，随着市场经济的发展，企业文化建设开始注重企业的经济效益。
企业文化的核心是“效益文化”，企业的目标是追求经济效益，提高企业的竞争力。
20世纪90年代，随着国际化的趋势，企业文化建设开始注重企业的国际化和多元化。
企业文化的核心是“多元文化”，企业的目标是在国际市场上获得更大的发展空间。
21世纪以来，随着信息技术的发展和人才竞争的加剧，企业文化建设开始注重企业的人才培养和创新能力。
企业文化的核心是“创新文化”，企业的目标是培养创新型人才，提高企业的创新能力。
企业文化建设的发展历程是与时代的变迁和市场的竞争密不可分的。
企业需要根据自身的发展阶段和市场的需求，不断调整和完善企业文化建设，以适应市场的变化和企业的发展。
只有这样，企业才能
在激烈的市场竞争中立于不败之地。
组织文化变革的时机与步骤
步骤三：组织内外环境调查
外部环境调查
主要包括： 1）环境能够容忍组织发生的 变化
内部环境调查
主要包括：
1）组织内部存在过剩的、 适于变化的资源
2）组织与环境的一致性程度， 2）系统的易接受性 中等程度的一致性是有利的 3）组织内部依赖程度低 4）组织领导与权力
步骤四：组织文化诊断 1.现有文化诊断
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（三）组织出于生命周期转折点时
为了避免组织的衰败，在生命 周期中阶段交叠的每一个转折 点，组织都应该注意把握时机 重塑组织文化。 发 展 初 期
规 模 扩 大
高 速 发 展
发 展 成 熟
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（四）组织成绩平平或境遇每况愈下时
成功找到组织文化重塑的关键 点会成为组织起死回生的法宝。 出于类似困境的其他组织应该 深入盘点一下自身的文化，借 机重振旗鼓，走向成功。
步骤六：不失时机地开展文化变革
贯彻到底
文化变革
把握时机
适时变革
步骤七：强化沟通与广泛开展培训
第七章 组织文化的变革与创新
第三节 组织文化变革的时机与步骤
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勒温1947年对组织变革作出界定：“一个成 功的组织变革，应遵循三步骤：解冻 （Unfreezing）——变革（Movement）—— 再冻结（Refreezing）”
“变革要有效，速度就要快” 关键还在于把握好时机和遵循一定 的步骤。
案例——长虹电视
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（五）组织高层领导发生变动时
新的领导者势必与旧的领导者在风 格上有所不同，如果这时，新的组 织领导者能把握时机，安抚组织成 员的情绪，鼓舞士气，将目前组织 所需的文化元素及时补充进来，必 然可以重塑一个强而持久的组织文 化，对组织后期的发展产生积极作 用。
03297 企业文化(2012年版)课后习题答案
B. 见利忘义
C. 大公无私
D. 舍利取义
3. 社会主义道德的基本原则是（B）
A. 利己主义
B. 集体主义
C. 个人主义
D. 拜金主义
4. 企业经营的灵魂是（A）
A. 诚实守信
B. 见利忘义
C. 注重生产
D. 获取利益
5. “信”中最高层次的境界是（D）
A. 信誉
B. 信用
C. 信心
D. 信念
6. 现代企业信用文化的基石是（A）
D. 20 世纪 50 年代后期，西方几个发达国家先后由工业时代进入信息时代
E. 信息文化是未来时代一种全新的文化形式
2. 企业文化的要素包括（ABCDE）
A. 价值要素
B. 品质化要素
C. 物质化要素 D. 催化要素 E. 习俗化要素
3. 按照迪尔和肯尼迪的四类型学说，适用硬汉式企业文化的行业有（AC）
四、简答题
1.简述广义文化与侠义文化的内涵。（1-43）
答：《辞海》中广义文化指人类社会历史实践过程中创造的物质财富和精神财富的总和。
《辞海》中侠义文化指社会的意识形态，以及与之相适应的制度和组织结构。
2.如何理解企业文化的概念。 答：1）企业文化是组织在生存与发展过程中形成的，是问题导向的。 2）企业文化是与特定企业相关系的。 3）企业文化是被大家认为有效而共享并共同遵循、自觉维护的。 4）企业文化反映了企业最核心的关切和价值。 5）企业文化是社会文化体系中一个有机的重要组成部分，它是民族文化和现代意识在企业 内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及 这种意识产生的行为规范。
D. 领导形象
二、多选题
1. 企业愿景的内容有（ACD）
企业文化的变革讲义
对已有资源分配的威胁 对资源控制越多的部门或群体，对变革越感到忧虑。因 为变革很可能会影响未来资源的分配。
对已有权力关系的威胁 变革的过程必然伴随着内部权力的重新分配以及职能的 调整。一些管理者会由于惧怕减少甚至失去已有的权力，而 对变革持消极甚至否定态度。
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薄弱的工作耐力 变革是一项长期不懈的事情，缺乏耐力，急于求成会断 送变革。
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二、企业文化变革的阻力 企业文化变革不仅涉及表层文化的改变，也要涉及深层
文化的改变；既会涉及企业成员的基本价值观、思维习惯、 行为方式、心理转变等方面，也会使企业内部各种物质利 益关系受到冲击。
（一）个体阻力
变革
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个人习惯 企业文化中的行为文化是在企业长期教育、培训及制度 约束下使其全体成员养成的相应行为习惯。一旦企业文化形 成建立起来，就意味着成员已经将一系列行为变成了无意识 的倾向。它根深蒂固地存在于全体成员内心，很难改变。
狭隘的利己主义 变革必然会引发企业部分成员在利益和权力上的调整。 这部分人会因为担心自己的利益、权力受到损害，而出于本 能地否定甚至反对这种变革。
11
缺乏适应能力 部分成员虽然在理智上能认识并理解变革的必要性和重 要性，但由于缺乏适应变革的能力，也会成为变革的阻力。
对风险的疑虑 变革具有或大或小的风险性，人们会在一定时期内看不 清楚，所以企业成员比较容易产生消极观望的心态。
由于工作内容越来越丰 富、越来越多样化，使操作 工人享有更多的决策权和参 与权已经成为趋势。
6
组织变革的内在基本动因可归纳为以下几个方面： 组织目标的选择与修正； 组织结构的改变； 组织职能的转变； 组织成员内在动机与需求的变化。 一个组织在什么情况下应考虑变革？ 决策效率低或经常出现决策失误； 组织沟通渠道阻塞，信息不灵，人际关系混乱，部门协调 不力； 组织职能难以正常发挥，如不能实现组织目标，人员素质 低下，产品产量及产品质量下降等； 缺乏创新。
自学考试《企业文化》试题及答案
自学考试《企业文化》试题及答案2017自学考试《企业文化》试题及答案自考生们在备考《企业文化》知识点后，要及时做题进行巩固，以下是店铺搜索整理的一份2017自学考试《企业文化》试题及答案，供参考练习，预祝考生们考出自己理想的成绩!想了解更多相关信息请持续关注我们店铺!一、单选题1.根据“病态适应”的心理，怀疑一切，高度集权，强调差异性，属于( A )企业文化风格。
A.幻想型B.强迫型C.戏剧型D.压抑型2.美国未来学家托夫勒把不能适应外部环境变化的公司称为( B )公司。
A.骏马B.恐龙C.黄牛D.笨熊3.企业文化建设，归根到底要限定在求生存和增强( C )的范围内。
A.生产率B.利润C.竞争力D.市场占有率4.企业文化变革的最大障碍就是( D )本身。
A.心理B.领导C.企业D.文化5.企业领导的个性决定着企业文化的( D )。
A.生命B.类型C.发展D.风格6.( B )认为，创新就是建立一种新的生产函数，把从未有过的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系。
A.马克思B.熊彼特C.亚当·斯密D.德鲁克7.最为典型的企业文化冲突类型是( A )。
A.跨国经营型B.合资型C.并购重组型D.内部重构型8.由双方或几方共同投资开办的企业是( D )。
A.中外合资企业B.港澳台合资企业C.跨国企业D.合资企业9.外在沟通方式主要是( D )。
A. 内省B.手势C.举止D.语言10.人的`基本价值观、判断是非的标准属于( A)。
A.正式规范性文化B. 非正式规范性文化C. 技术规范性文化D. 操作规范性文化11.人们的生活习惯、习俗和仪式属于( B )。
A.正式规范性文化B. 非正式规范性文化C. 技术规范性文化D. 操作规范性文化12.人们的知识、技术和经验属于( C )。
A.正式规范性文化B. 非正式规范性文化C. 技术规范性文化D. 操作规范性文化13.起支配地位的公司并购另一家企业后，把自己的文化注入被并购企业，这属于( A )。
华为企业文化变革历程
华为企业文化变革历程华为是一家全球知名的科技公司，自成立以来一直致力于推动企业文化的变革和创新。
华为企业文化变革历程可以追溯到公司成立之初，随着公司的发展壮大，华为也在不断调整和改进自己的企业文化，以适应不断变化的市场环境和业务需求。
华为的企业文化变革始于1998年，当时公司正在面临市场竞争的压力和内部管理的问题。
为了应对这些挑战，华为开始了一系列的变革措施，其中包括对企业文化的重新定义和塑造。
华为提出了“客户至上”、“团队合作”、“坚持创新”、“结果导向”等核心价值观，以此作为企业文化的基石。
随着企业规模的扩大和全球化战略的实施，华为不断加强对企业文化的培育和传承。
公司提出了“敬业、诚信、务实、创新”的核心价值观，并将其融入到企业的各个方面。
华为鼓励员工积极进取，追求卓越，并通过内部培训和激励机制来提升员工的专业能力和创新能力。
为了进一步加强企业文化的塑造，华为成立了文化建设委员会，负责制定和执行企业文化的发展计划。
华为还通过组织各种形式的培训活动和文化交流活动，加强员工之间的沟通和合作，促进企业文化的传承和发展。
随着信息技术的快速发展和市场竞争的加剧，华为意识到企业文化的变革和创新对公司的长远发展至关重要。
为了适应新的市场环境和业务需求，华为开始了一系列的文化变革措施。
公司提出了“开放、合作、共赢”的企业文化理念，并将其贯彻到公司的各个层面。
为了推动企业文化的变革，华为加强了与合作伙伴的沟通和合作，建立了开放的合作平台，促进了知识和经验的共享。
华为还鼓励员工主动创新，并通过各种激励措施来激发员工的创新潜力。
在华为的企业文化变革中，公司注重培养和弘扬企业的核心价值观，并通过各种方式来传播和强化这些价值观。
华为将企业文化作为公司的灵魂和竞争力，通过不断调整和改进，不断适应变化的市场环境和业务需求。
华为企业文化变革历程是一个不断创新和改进的过程。
通过不断调整和改进企业文化，华为在市场竞争中保持了持续的竞争优势，并取得了长足的发展。
不同阶段的企业文化
不同阶段的企业文化引言概述：企业文化是指企业内部的价值观、行为准则和工作方式等，它对于企业的发展和成功起着重要的作用。
随着企业的发展和成长，企业文化也会发生变化。
本文将从不同阶段的企业文化角度出发，分析并阐述初创期、成长期、成熟期、衰退期和转型期五个阶段的企业文化。
一、初创期的企业文化1.1 初创期的创业精神初创期的企业文化强调创新和创业精神。
创始人通常具有强烈的激情和决心，他们鼓励员工积极创新，鼓励尝试新的想法和方法。
1.2 灵活性和快速决策初创期的企业文化注重灵活性和快速决策。
员工需要具备适应变化的能力，管理层需要能够迅速做出决策以应对市场的变化。
1.3 团队合作和共同目标初创期的企业文化强调团队合作和共同目标。
员工之间的紧密合作和相互支持是初创期企业成功的关键。
二、成长期的企业文化2.1 专业化和规范化成长期的企业文化注重专业化和规范化。
随着企业规模的扩大，各个部门和职能的专业化程度也逐渐提高，规范化的流程和制度也得到了建立和完善。
2.2 绩效导向和激励机制成长期的企业文化强调绩效导向和激励机制。
企业开始注重绩效评估和激励措施，以激发员工的积极性和创造力，推动企业的持续发展。
2.3 价值观和企业形象成长期的企业文化建立了明确的价值观和企业形象。
企业开始注重品牌建设和企业形象的塑造，倡导员工秉持企业的价值观和文化。
三、成熟期的企业文化3.1 继承和传承成熟期的企业文化注重继承和传承。
企业文化已经形成并深入人心，管理层需要将企业的核心价值观传递给新员工，并保持企业文化的连续性。
3.2 创新和变革成熟期的企业文化需要注重创新和变革。
面对市场的竞争和变化，企业需要不断创新和改进，保持竞争力。
3.3 员工发展和培训成熟期的企业文化注重员工发展和培训。
企业需要为员工提供持续学习和成长的机会，以保持员工的竞争力和忠诚度。
四、衰退期的企业文化4.1 激励和振奋士气衰退期的企业文化需要注重激励和振奋士气。
面对困难和挑战，企业需要通过激励措施和鼓励来提振员工的士气，激发他们的创造力和积极性。
企业文化-5变革与传播
卡莉来了
2019年7月，惠普宣布高薪聘请朗讯
女将卡莉-菲奥莉娜任CEO。 2000年 9月，惠普董事会加封卡莉为董事长 、总裁兼CEO。2019年9月，卡莉宣 布惠普将并购PC巨头康柏,目标超过 IBM。2019年3月，惠普全球股东公 决，支持派险胜反对派，新惠普诞生 。 2019年5月，新惠普“周岁”业绩超 过预期，卡莉宣布并购完全正确。 2019年8月，惠普季度业绩连续低于 预期，卡莉随即解雇3位高管。 2019 年2月，惠普董事会紧急罢免卡莉所 有职务。
变化
企业经营危机
政策和法律的 改变
企业成长推动
经济环境的 变化
技术的变化
人的变化
企业战略的 转变
企业领导人的更 替
1.企业文化变革的动因和阻力
变革观念
时间和耐力
价值观
阻
力
惯性
理论的指导
领导的态度和 行动
二、2.企企业业文文化化变变革革的的内内容容和原和则原则
（1）企业文化变革的内容
二、2.企企业业文文化化变变革革的的内内容容和原和则原则
这时，初步领教了老惠普强大力量的卡莉，意识
到了自己的势单力孤。她也曾寄希望于通过培训 给大家“洗脑”，希望大家跟她一起不厌其烦地 “change”(改变)。但很显然，不被“相信”的变革 思想不可能沁人心脾，更不可能产生实效。“卡 莉小看了员工对‘惠普之道’的效忠，小看了她所 面对的这群积淀了60年文化的人。”
4.企业文化变革的流程
（1）文化变革的诊断流程
诊断现 有文化
需要对文化整体进行评估，同时也需要对文化在各部门的 状况进行评估
企业文化的变革和转型
企业文化的变革和转型随着时代的发展和市场的竞争加剧，企业不得不面对持续变革和转型的挑战。
而企业文化作为企业的精神和核心价值观，也需要随之改变。
本文将探讨企业文化的变革和转型，并分析其中的挑战与机遇。
一、企业文化的定义和重要性企业文化是指企业的核心价值观、行为准则和工作方式等的总和。
它影响着企业的战略决策、员工行为以及企业与外部环境的互动。
良好的企业文化有助于激发员工创造力和团队合作，提升企业的竞争力和影响力。
二、企业文化的变革意义1. 适应市场需求：随着市场竞争的加剧，企业需要更加敏锐地捕捉市场需求，并以变革的企业文化来满足客户的需求，保持竞争力。
2. 促进创新和变革：良好的企业文化有助于鼓励创新和变革，激发员工的创造力和创新意识，使企业能够快速适应变化的市场环境。
3. 吸引和留住人才：企业文化是吸引和留住人才的重要因素之一。
通过积极的企业文化变革和转型，能够吸引更多的人才加入企业，提升企业的核心竞争力。
4. 塑造企业形象：企业文化是企业形象的重要组成部分。
通过变革和转型的企业文化，企业能够树立更加积极、创新和社会责任感强的形象，赢得消费者的信任和认可。
三、企业文化变革的挑战企业文化变革并非易事，面临以下挑战：1. 领导层的推动力不足：企业文化变革需要领导层的积极推动和示范作用。
如果领导层缺乏变革的决心和执行力，企业文化变革的效果将会大打折扣。
2. 员工的抵触情绪：企业文化的变革不可避免地会引起员工的抵触情绪，特别是一些老员工对新的文化价值观产生不适应和疑虑。
如何克服员工的抵触情绪，是企业文化变革中的重要任务。
3. 文化冲突的处理：对于大规模企业文化变革来说，不同部门和文化之间的冲突是不可避免的。
企业需要采取有效的沟通和协调措施，将不同文化融合成一体。
四、企业文化转型的机遇1. 技术的支持：随着信息技术的发展，企业可以借助各种管理软件和工具来支持企业文化的转型。
这些技术的应用，可以帮助企业更好地传递文化理念和培养员工的文化认同。
企业文化-网络作业-4答案-保95分-2014春电大工商管理
1、（）的《Z理论》一书揭示了形成日美管理模式差别的原因。
邑 A.威廉?大内2、美国企业精神一书是（）撰写的。
* E.劳伦斯?米勒3、（）的《管理思想的演变》一书的出版，把企业文化的研究推向了一个更高的水平。
电 E.丹尼尔?雷斯4、海尔集团的（）案例被列入哈佛案例库。
邑 A.海尔文化激活休克鱼5、企业文化理论的初步奠定者是（）。
电 A.比尔咬伯纳西6企业文化理论由（）学者提出。
耐A.美国7、企业文化结构中的表层是指（）。
色 B.企业形象8、企业文化标志着企业管理理论新的发展，是企业管理理论发展史上的第几个里程碑？（D.第四个里程碑9、从企业文化管理角度来看，下面哪一项不是企业文化的内容？（）- C.企业会计10、企业文化结构中的深层是指（）。
D.企业价值观1、威廉大内认为日本企业文化管理的精髓是（）。
‘ A.讲求信任应 B.微妙性“ D.人际间的亲密性2、企业管理变化的三大趋势是：（）" A.理念人性化“ B.管理科学化3、企业文化理论有代表性的学术著作有（）“ C.目标社会化3、企业文化理论有代表性的学术著作有（）A.Z理论一美国企业如何迎接日本的挑战宙B.日本企业管理艺术" C.企业文化一现代企业精神支柱应 D.寻求优势4、发达国家的公司出现以下发展趋势（）“ A.经营国际化“ B.跨国合作化“ C.文化一体化5、企业文化出现前的三个理论学派是（）" A.组织技术学派" B.行为科学学派" C.管理科学学派6 —般领导理论可分为（）。
"A.素质论"C.风格论D.权变论7、优秀的企业文化主要通过以下（）方面实现其经济价值的“ A.受到市场经济发展的制约应 B.企业员工的经营管理特色" C.以人为中心的根本思想“ D.促进企业深化改革8、从市场角度分类，企业文化包括（）。
宙 B.强人文化* C.拼搏与娱乐文化“ D.赌博文化‘ E.过程文化9、按空间分布特征，可把企业文化划分为（）模式。
文化变革如何平稳过渡
文化变革如何平稳过渡面对扑面而来的新浪潮冲击，企业不但需要在发展战略、人力资源管理各方面的变革，更需要企业文化的变革。
通用、IBM等企业的经验表明，这些企业之所以成功实现变革，是因为它们把改造企业文化作为变革的突破口，并采取强有力的措施使企业文化发生了重大变化。
正如当代英国著名经济学家L·克拉克所指出的：“许多企业正在自觉地把企业文化的改变作为改革赖以成功的一种有力武器”。
然而，文化的变革不同于一般制度条文的制定，需要全面规划、精心运作。
企业文化变革要抓住变革的时机。
一般说来，企业文化变革应在以下几种情形时进行：1.企业战略调整。
企业战略必须随市场竞争不断进行调整，每一次大的战略变革都会对企业产生很大的影响，企业成员对战略的认同和参与度，取决于核心价值观的标准，所以新的战略需要有新的企业文化支持，在这种情况下，企业文化变革往往会伴随战略的调整而进行变革。
2.企业危机出现。
每次企业出现危机时，例如经营危机、财务危机，人们都很容易对企业文化产生怀疑，而这时恰恰是企业最需要文化支持的时候，此时企业领导人最喜欢导入新的企业文化理念，重塑员工的信心，从而渡过企业危机。
3.企业主要领导人更换。
企业主要领导人在每一次的更换过程中都会引入新的企业价值观，或者对原来的企业价值观进行创新，新的领导人对文化变革的需求取决于他对文化及竞争环境的认同度。
IBM及通用电气的变革就是发生在韦尔奇、郭士纳的新官上任时期。
4.原有企业文化已经不能使企业适应外部环境的竞争。
企业文化是企业成员生存的环境，它是调整企业和外部环境使其相适应的途径，因为企业文化本身具有延续性，一般都需要在适当的时候进行创新，特别是在外部竞争环境发生变化时，创新就必须提上日程了。
为了使企业文化的变革平稳过渡，变革主持者需要充分认识变革中遇到的阻力。
文化有很强的惯性力量，现存的价值取向、行为模式、管理作风和基础结构都可能成为变革的目标，因此，变革过程中会遇到各种障碍和阻力。
中国企业文化的发展和变迁
中国企业文化的发展和变迁在全球化的时代里，企业竞争的核心不再仅仅是产品或服务品质的高下，而是企业文化的独特性、实用性和认同感。
企业文化作为企业核心的一部分，决定着企业的生存和发展，也是企业赖以生存的能源。
那么中国企业文化发展史是怎么样的呢？一、传统企业文化的发展20世纪80年代，中国开始实行改革开放政策，企业风貌和企业文化开始发生了变化。
传统的企业文化是集中体现在“中华礼仪”，是一个国家的文化习俗和人际交往规则的共同体。
那时的企业文化，包括企业精神、企业道德、企业规范和组织形式等等。
其中最具影响力的应该是那些改革前的国有大型企业，企业文化基本上是由国家统一制定的，也就是所谓的“局部文化”。
二、追求效益的变革21世纪初，中国加入了WTO，企业文化进入到了市场竞争的时代。
经济效益成为了企业文化的核心发展目标，从“实用主义”、“关注成果”到“精益求精”、“追求卓越”等等。
这一阶段，企业文化主要的目的是为了企业的经营与管理服务，取得更高的经济效益和更好的市场竞争力。
三、透明化管理的趋势随着社会的发展，企业文化也发生了变化。
近些年，透明化管理成为了一个新的趋势。
企业借助互联网和其它信息技术把企业文化转移到了公共领域，宣传企业为社会创造价值的形象，增强消费者对企业的认可和信心，以便在市场竞争中获得优势。
四、品牌文化的强调品牌是一个企业文化核心的重要组成部分。
企业品牌文化，从传统的标志性到更加注重感性化、人文化、情感化内涵的文化价值的展现，不仅仅是传递产品的特定价值，也引导消费者对企业品牌文化的理解，从而较好地传达出企业的核心价值。
五、个性化的多元发展如今，随着全球化、多元化和时代变革的趋势，企业文化也呈多元化发展态势。
每个企业尽可能地为自己定制一套独特的、符合企业特点的文化体系，从而在市场竞争中获得更大的优势。
这一阶段，企业文化逐渐向多元化和个性化方向发展，不仅为企业提供了不同角度的展现，还为消费者带来了更加丰富和多样化的消费选择。
企业文化的阶段调整原则
企业文化的阶段调整原则一、创业初期阶段在创业初期，企业文化是初创企业的精神支柱和价值观的体现。
此时，企业应以创新、拼搏、开拓为核心价值观，鼓励员工勇于冒险、追求卓越。
同时，建立灵活的组织架构，鼓励员工发挥个人才能，推动企业快速成长。
二、快速发展阶段在企业快速发展阶段，企业文化应更加注重团队协作和创新能力。
构建积极向上的工作氛围，鼓励员工互相学习、分享经验，提高整体团队的创造力和执行力。
此外，应重视人才培养和引进，建立完善的培训体系，提升员工的综合素质和专业能力。
三、巩固发展阶段当企业进入巩固发展阶段时，企业文化应更加注重稳定和内外协调。
在稳定方面，企业应建立健全的制度和规范，加强对企业文化的宣传和培养，让员工更好地理解和践行企业核心价值观。
在内外协调方面，企业应注重与利益相关者的沟通和合作，积极回应社会责任，提升企业形象和声誉。
四、转型升级阶段随着市场环境和竞争格局的变化，企业可能需要进行转型升级。
在这一阶段，企业文化的调整尤为重要。
企业应建立开放包容的文化氛围，鼓励员工创新和变革，激发员工的创造力和创业精神。
同时，企业应注重学习和适应新技术、新模式，提升企业的竞争力和适应能力。
五、国际化扩张阶段当企业决定进行国际化扩张时，企业文化的调整也是必要的。
在这一阶段，企业应注重跨文化沟通和融合，尊重并融入当地文化，确保企业的本土化运营。
同时，企业应培养具备国际视野和全球竞争力的人才，加强国际团队合作，推动企业在全球范围内的发展。
六、持续创新阶段在快速变革的时代，企业需要不断进行创新来保持竞争力。
在这一阶段，企业文化应以创新为核心，鼓励员工敢于尝试、勇于创新。
此外，企业应建立鼓励创新的奖励机制，营造积极向上的创新氛围，推动企业持续发展。
企业文化的阶段调整是企业发展过程中的重要环节。
不同阶段的企业需要根据自身情况进行文化调整，以适应外部环境的变化和内部发展的需求。
通过科学合理的调整，企业能够更好地激发员工的潜力，提升企业的核心竞争力，实现可持续发展。
为什么二次创业转型期是企业文化建设的最佳时期
为什么二次创业转型期是企业文化建设的最佳时期企业文化建设什么时机做最合适？根据我们对企业成长阶段的观察，似乎应该在创业成功后的成长前期做最合适。
如图所示。
企业的创业期要不要进行文化建设呢？有人认为创业一开始就要做，我们认为不是特别重要，老板个人的文化就足够用了。
创业的时候企业人员不多，老板自己领导大家去努力就行了，最关键是把市场拿下来，把产品、服务和技术搞好卖出去，把钱收回来。
如果你感觉创业期已经基本渡过，下一阶段企业可能会有很好的发展前景，市场面要铺开，组织要扩张，需要大规模进人，也需要提拔干部的时候，企业管理者就不能一心扑在市场和产品，而是要为未来的上规模、大发展夯实组织基础，要考虑组织有无能力支撑企业的成长，管理好那么多的人。
我们在前面已经说过，没文化别扩张，没有组织和文化基础，扩张起来就会后悔——因为你可能进了一批志不同、道不合的人。
企业做大了，大家都是功臣，在投资、用人、分配等重大问题发生分歧时，才发觉是因为以前没重视的核心价值观不一致，此时再去统一核心价值观会是很难的。
首先因为价值观没有对错之分，谁也说服不了谁。
其次是此时的利益关系已经比较重大，大家都很难做出让步，其结果往往是不欢而散！甚至昔日朋友反目成仇！企业文化建设的最优时期就是企业可能快速扩张的前期。
这一时期需要企业要花时间，花精力，甚至需要牺牲一些市场机会，也要把企业文化这个机制或平台做好。
第二次创业的转型期就是企业文化建设的最佳时期。
企业家的任务已经不仅仅是牵引企业，指挥企业迅速扩张了，也不仅仅是市场问题、财务问题，而要考虑到企业文化问题了。
在企业的创业阶段，只要有一个非常有能力的企业家，他就能够牵引企业迅速成长。
这时他的个性，他的胆魄，他的眼光、他的洞察力起着很大的作用，也很有个人权威。
但是企业的扩张需要大量人手，尤其是各种专业职能人才，企业可能会采取广纳天下英才的“唯才是举”方针。
如果企业没有一个基本的核心价值观标准进行筛选，就难免有各种各样价值观的人进来。
企业文化选择题大全
第一章多选1企业文化作为微观文化现象，具有以下属性（ACD）A客观属性B主观属性C亚文化属性D经济管理文化属性2企业文化的功能（ABCDEF）A导向功能B凝聚功能C激励功能D稳定功能R教化功能F辐射功能3企业文化按发展状态可以分为（BCD）A萌发型文化B成长型文化C成熟型文化D衰退型文化单选1下列哪项内容不是洋葱说的层次（C）A表层文化B中层文化C内层文化D核心文化2企业文化管理制度层包含（A）A组织机构、管理制度B基本管理制度、业务管理制度C规则。
办法、细则、要点、电脑作业说明书D管理制度3在企业物质文化诸要素中，处于首要地位的是( A)A企业产品要素B企业技术C企业环境D企业制度4企业是一国国民经济的（D）A支架B核心C血液D细胞5企业文化是一种推动生产力的强大要素。
它是一种来自文化的力量，也可以叫（C）A同心力B作用力C文化力D生产力6企业文化是一种（A）A观念形态的价值观B理论C工具D管理活动7以企业最高目标为核心的企业文化类型为（D）A竞争型文化B务实型文化C创新型文化D目标型文化8从人员结构上看（）是企业的灵魂A企业模范人物B企业家C企业员工D企业中高层领导人9下列哪项不是企业价值观取向（D）A经济价值B社会价值C制度价值D伦理价值10下列哪项企业文化功能与“没有什么能比成功更能导致成功”相一致（）A能聚功能B激励功能C稳定功能D辐射功能第二章单项选择题1企业精神是员工追求的（ A ）。
A价值尺度 B生活方式 C奋斗目标 D内在动力2企业价值观的作用除链锁效应、促使企业作出反映外，还应包括（ C ）。
A提高劳动效率 B增强竞争力C引导员工行为D提高社会效益3现阶段，建立企业道德约束机制主要是建立（ B ）约束机制。
A企业公共道德B企业社会道德C企业环境道德D企业人际道德4一个企业的基本特性是由其（B ）决定的。
A、精神B、价值观C、理念D、形象5 企业的（C ）指导、制约和统帅着企业中其他一些价值观。
不同阶段的企业文化
不同阶段的企业文化在不同阶段的企业发展过程中，企业文化也会随之发生变化。
企业文化是指组织内部员工之间相互交流、相互合作的一种价值观念和行为准则。
不同阶段的企业文化也会因为不同的发展阶段而呈现出不同的特点。
本文将从初创阶段、成长阶段、成熟阶段、转型阶段和衰退阶段五个部分来分析不同阶段的企业文化。
一、初创阶段1.1 创始人文化在初创阶段，企业文化主要受到创始人的影响。
创始人的理念、价值观念和行为准则将直接影响整个企业的文化。
1.2 创新文化初创阶段的企业文化还注重创新，鼓励员工提出新想法和创意，不断尝试和探索新的商业模式和市场机会。
1.3 灵活文化在初创阶段，企业文化还注重灵活性，能够快速适应市场变化和客户需求，不断调整和改进企业的运营模式。
二、成长阶段2.1 团队文化在成长阶段，企业文化更加注重团队合作和协作。
员工之间的相互信任和支持是企业文化的核心价值。
2.2 制度文化成长阶段的企业文化还会建立一套完善的制度和规章制度，以规范员工的行为和工作流程，提高组织的运营效率。
2.3 品牌文化在成长阶段，企业还会注重品牌文化的建设，塑造企业的品牌形象和企业文化，提升企业在市场上的竞争力。
三、成熟阶段3.1 专业文化在成熟阶段，企业文化更加注重专业化和精细化管理。
企业会建立一套完善的管理体系和流程，提高组织的运营效率和管理水平。
3.2 创新文化成熟阶段的企业文化还会继续注重创新，鼓励员工不断提出新的想法和创意，保持企业的竞争力和市场领先地位。
3.3 员工文化在成熟阶段，企业还会注重员工的发展和培训，激励员工不断提升自我，为企业的发展贡献力量。
四、转型阶段4.1 变革文化在转型阶段，企业文化需要适应市场的变化和企业的发展需求，注重变革和创新，不断调整和改进企业的经营模式和战略方向。
4.2 风险文化转型阶段的企业文化还需要注重风险管理和控制，提高企业的抗风险能力，避免市场风险对企业的影响。
4.3 合作文化在转型阶段，企业文化还需要注重与外部合作伙伴的合作和协作，共同应对市场的挑战和机遇。
简述企业文化变革的阶段
简述企业文化变革的阶段
企业文化变革的阶段通常可以分为以下几个阶段：
1. 意识阶段：在这个阶段，企业意识到现有的文化已经无法适应新的市场环境和业务需求，需要进行文化变革。
企业的领导者开始意识到文化变革的必要性，并开始讨论和引导员工对变革的认知和共识。
2. 规划阶段：在这个阶段，企业会制定一份详细的文化变革规划，包括目标设定、策略规划、资源调配等。
企业会明确变革的愿景和价值观，并制定相应的行动计划。
3. 沟通阶段：在这个阶段，企业会积极与员工进行沟通和交流，解释文化变革的目的和意义，并确保员工对变革有清晰的理解和认同。
企业会组织培训、会议和其他形式的活动，以促进员工对变革的支持和参与。
4. 实施阶段：在这个阶段，企业会采取一系列的行动来实施文化变革。
这包括改变组织结构、制定新的政策和流程、进行人员调整等。
企业会通过改变工作环境和员工的行为来推动文化变革的实施。
5. 强化阶段：在这个阶段，企业会持续地强化新文化的价值观和行为准则。
企业会提供培训和发展机会，以帮助员工适应新的文化。
企业会对员工的绩效进行评估和反馈，以激励员工积极参与文化变革。
6. 持续改进阶段：在这个阶段，企业会不断评估文化变革的效
果，并进行适当的调整和改进。
企业会采取措施来解决文化变革中出现的问题和障碍，以确保变革的持续推进和成功实施。
需要注意的是，不同企业的文化变革过程可能存在差异，具体的阶段和内容可能会因企业的特点和需求而有所不同。
企业文化建设的发展历程
企业文化建设的发展历程1. 背景介绍企业文化是指企业内部在长期的经营活动中形成的一种特定的价值观、信念、行为准则和共同目标。
它是企业经营管理的精神支柱，对于企业的发展和员工的凝聚力具有重要作用。
本文将从历史角度出发，探讨企业文化建设的发展历程。
2. 初始阶段：以效率为导向20世纪初，随着工业化进程的加速，企业开始注重生产效率和利润最大化。
这一阶段的企业文化主要以任务完成为导向，强调员工服从性和执行力。
管理者往往采用严格的指令式管理方式，员工只需按照规定流程完成任务即可。
3. 员工参与：人性化管理兴起20世纪50年代至70年代，人性化管理理念逐渐兴起。
企业开始关注员工个体需求和情感价值，并尝试通过提供福利待遇、培训机会等方式来提高员工满意度和忠诚度。
这一时期出现了许多著名的人性化管理理论，如马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论。
4. 强调团队协作：团队文化兴起20世纪80年代至90年代，随着知识经济的崛起，企业开始重视团队协作和创新能力。
这一时期的企业文化强调员工之间的合作与沟通，鼓励员工参与决策和提出创新想法。
许多企业开始实行扁平化管理结构，打破了传统的等级制度。
5. 强调价值观：价值导向文化兴起进入21世纪后，随着全球化和信息技术的发展，企业面临更加复杂和多变的环境。
这一时期企业文化开始关注组织的核心价值观，并将其渗透到各个方面。
企业通过明确和弘扬共同价值观，来塑造独特的企业形象和品牌形象。
6. 多元文化并存：开放包容成为趋势近年来，在全球经济一体化的背景下，跨国公司成为主流。
这种情况下，不同国家、不同地区、不同文化背景的员工共同工作成为常态。
企业文化开始强调开放包容，尊重和融合多元文化，鼓励员工之间的跨文化交流和合作。
7. 结语企业文化建设是一个不断演进的过程，受到社会、经济和技术等多种因素的影响。
从以效率为导向到强调价值观，企业文化逐渐从单一的任务执行转变为综合考虑员工需求、组织价值观、团队协作等方面。
企业文化的演变与发展趋势
# 企业文化的演变与发展趋势## 引言企业文化是组织内部共同价值观和行为准则的体现，它随着时间的推移不断演变和发展。
随着社会、经济和技术的变革，企业文化也需要适应新的环境和挑战。
本文将探讨企业文化的演变与发展趋势，包括数字化转型、多元化和包容性、强调员工福利和社会责任等方面。
## 数字化转型的影响随着科技的快速发展，数字化转型已成为企业文化演变的重要驱动因素。
### 1. 技术创新与颠覆数字化转型带来了技术创新与颠覆，这对企业文化产生了深远的影响。
企业需要适应并采纳新的技术工具和平台，以提高效率、创造新的商业模式和增强竞争力。
这需要企业文化鼓励员工学习新技能、接受变革，并支持创新和实验。
### 2. 强调数据驱动和决策科学数字化转型强调数据驱动和决策科学，这对企业文化提出了新的要求。
企业需要建立以数据为基础的决策体系，并鼓励员工运用数据进行分析和决策。
这需要企业文化倡导数据开放、合作和透明，以推动数据驱动的创新和持续优化。
## 多元化和包容性的重视多元化和包容性已成为当今社会的主流价值观，也影响着企业文化的演变与发展。
### 1. 倡导多元化团队和领导力企业文化应倡导多元化团队和领导力。
多元化团队由不同背景、经验和思维方式的人组成，能够带来更广泛的视角和创意。
多元化领导力则强调不同背景和特长的领导者之间的协作和互补。
这需要企业文化倡导尊重和包容，以吸引和留住多样化的人才。
### 2. 强调平等和公正多元化和包容性的企业文化应强调平等和公正。
企业应确保机会均等、薪酬公平和晋升公正，避免歧视和偏见。
这需要企业文化建立公正的绩效评估和晋升机制，并提供培训和发展机会，以支持员工的成长和职业发展。
## 员工福利和社会责任的关注企业文化的演变与发展趋势还体现在对员工福利和社会责任的关注上。
### 1. 关注员工福利和工作平衡企业应关注员工福利和工作平衡。
员工是企业最重要的资产，他们的幸福感和满意度直接影响到组织的绩效和创新力。
国有企业变革期企业文化的重塑
引言企业文化重塑，指在企业建立一种全新的文化，以代替过去曾经引导公司走向成功、但现在很难满足公司成长需要、已经并且越往后越会阻碍公司发展的旧文化。
经过十几年的国有企业改制，许多国有企业变换了股权结构、完善了治理结构、调整了产品结构，优化了资源配置，健全了企业制度，加强了企业管理，走上了稳步健康快速发展的道路，这其中很大一部分国有企业得益于变革期（一般来说，企业从开始改制至改制后的三或五年内都属于变革期）企业文化的重塑或建设，而一些没有进行企业文化重塑的国有企业，则在发展过程中遇到不少的问题，如员工的工作热情缺乏、思想行动不统一；企业的广告宣传空洞乏味；企业品牌建设华而不实、企业发展方向模糊不清等，这些问题都较大的阻碍了公司的顺利发展。
如今企业深层次的竞争，已经不再是人财物的竞争，而是文化的竞争。
党的十六大、十六届三中全会都指出：“要按照现代企业制度的要求，进一步深化国有企业的改革，完善法人治理结构，引入市场机制”，现代企业制度的建立即包含了建立现代企业特色的企业文化。
因此，如何在国有企业的变革期，重塑具有自身特色、符合时代需求的企业文化，提高企业的核心竞争能力，促进企业快速发展，是我们亟待探索和解决的问题。
一、??? 国有企业变革期企业文化重塑的必要性（一）国有企业文化的一般特征我国国有企业门类众多，数量庞大，有的是解放前就有的，有的是伴随新中国的产生和成长而逐渐成立的，但总的来说都有几十年的发展史，有的甚至上百年。
这些国有企业在长期的发展过程中，由于历史和环境的原因以及受中国传统文化的影响，孕育形成了比较独特的企业文化，一般都具有如下一些特征：1.艰苦奋斗艰苦奋斗既是中华民族的优良作风和传统，也是国有企业在发展过程中形成乃至发扬光大的企业精神。
在创业初期，由于国家经济比较困难，物质的紧缺，技术装备的落后，国有企业靠着顽强拼搏、艰苦奋斗的精神和毅力，完成了国家赋予的使命和交代的任务。
2.奉献精神国有企业大多数员工都有一种爱岗敬业、任劳任怨，不辞劳苦的奉献精神，他们在一个岗位上可以几十年如一日，兢兢业业，踏踏实实，挥洒自己的青春和热血，从而在平凡的岗位上干出不平凡的业绩。
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名人说解：
领导者既是企业文化的设计者，又是文化的承包人。评价他们不仅要看他们设计计划的完美程度，还要看他们执行和维护计划的品质。
在整个领导工作间中，有2个地方相当特别：首先，所有的学员都必须在100天之内，参加半天的社区服务。这项做法的主要目的，除了可以让这些未来领导者，了解福特所强调的“企业公民”精神，也让他们感受到生活中有这么多更需要帮助的人，进而不再有抱怨或不满的心态。另外，所有的学员要以拍摄影带的方式，呈现“新福特”与“旧福特”，以突出新旧文化的差异性。
——辉瑞公司董事长兼执行长蒂尔
核心知识点：
一、企业战略发生重大调整
企业战略必须随市场竞争不断进行调整，每一次大的战略变革都会对企业产生很大的影响，企业成员对战略的认同和参与度，取决于核心价值观的标准，所以新的战略需要有新的企业文化支持，这种情况下，企业文化变革往往会伴随战略的调整而进行变革。
最后，学员会再参加一个密集训练，提出改革的想法，并与高层主管团队再进行分享、讨论与学习。于是，在这次的密集训练中，会立刻决定改革计划，并且在一周之内执行。这项计划在1996年，纳瑟刚接手福特时就开展了，不仅让福特100多位高层主管成为企业内的种子讲师，也实际推动了福特的全球改革计划。
这类似于颠峰课程，但所教育的对象扩展到了中层与基层主管，执行时间大约是100天。进行的方式还是从3天的密集课程开始，而后分配专项任务，运用100天的时间进行学员间的讨论、分享与发展改革计划。最后，再通过密集训练，讨论与确定改革计划。
第四部分：交谈时间
交谈时间（Let us Chat about the business）由纳瑟自己进行。每周5的傍晚，他会寄一封电子邮件给全世界大约10万名福特员工，分享自己经营事业的看法。同时，他也会鼓励所有的员工，回寄任何的想法、观点或是建议。
纳瑟认为，福特要转变为顾客导向的文化，必须要培养每一位员工了解如何经营一家企业。因此，在每周一次的电子邮件中，他会谈全球的发展趋势，谈克莱斯勒与奔驰的合并，谈福特的亚洲市场发展等主题，让员工了解高层主管的经营观点，进而让他们也能有类似的思考角度。
二、企业危机出现
每次企业出现危机时，例如经营危机、财务危机，人们都很容易对企业文化产生怀疑，而这时恰恰是企业最需要文化支持的时候，此时企业领导人最喜欢导入新的企业文化理念，重塑员工的信心，从而渡过企业危机。
三、企业主要领导人更换
企业主要领导人在每一次的更换过程中都会和行入新的企业价值观，或者对原来的企业价值观进行创新，新的领导人对文化变革的需求取决于他对文化及竞争环境的认同度。
案例二十三：福特汽车企业变革四部曲
谈起福特汽车，那真是一家充满光荣历史的企业，身为全球第2大的汽车厂，福特汽车确有独到的经营之处，但也有包袱存在。福特汽车以生产为导向的企业文化，在世界各地逐步建立起了生产据点，却逐步形成了全球各分公司各自为政的心态。并且在面临来自日本汽车公司“低价高质”的大举入侵后，福特汽车公司展开了第一波的改造，除了用裁员来降低成本外，还陆续引进了多项产品质量改革计划。
这是一个为期半年的学习过程，对象是企业内较高层的管理人员。首先学员必须参加一个5天的密集训练。在这5天当中，由高层主管团队担任讲师，与这些学员经历团队建立的过程，讨论福特所面对的挑战，并且分配未来6个月所需进行的项目任务。
随后的6个月，学员必须花费1/3的时间，通过电子邮件、视频会议甚至面对面方式，讨论、分析与完成所指派的任务。在这过程中，学员会一起与讲师，也就是高层主管团队再见一次面，讨论项目的困难和进度。
寓意：如果一个管理者、一个部门、一个单位失去了必要的刺激，处在一种安逸的工作氛围中而不自觉，那么，就会失去工作活力。等危机真正到来时，就来不及了。
四、原有企业文化已经不能使企业适应外部环境的竞争
企业文化是企业成员生存的环境，它是调整企业和外部环境使其相适应的途径，因为企业文化本身是具有的延续性，一般企业文化都需要在适当的时候进行创新，特别是在外部竞争环境发生变化时，企业文化创新就必需提上日程了。
管理寓言：青蛙被煮熟了
把一只青蛙放在一个盛满凉水的容器里，然后用热源慢慢地给容器加温，控制在每两天升温一度的状态，那么，即使水温到了90°C－－虽然这时青蛙几乎：伙伴课程
伙伴课程（Executive Partnering）则是专为培养年轻却深具潜力的经理人成为真正的领导者而设立的。基本上，每次都是3位学员组成1个实习小组。这个实习小组必须花费8周的时间，与7位福特汽车的高层主管每天一起工作、开会、讨论或拜访客户。针对一些企业问题或挑战，高层主管甚至会请实习小组提出可行的解决方案。对于实习小组而言，这是一个绝佳的观察和学习的机会。通过8周实际的工作，这些年轻主管不仅可以学习高层主管的思考观点，更可以了解公司的资源分配，长短期目标，以及策略挑战与问题。
经过80、90年代的改革阵痛，福特公司开始面对“文化改革”的新挑战。1998年，董事会决定任命纳瑟担任首席执行官，在纳瑟的倡导下福特汽车描绘出了新的企业文化四要素：具有全球化想法、注重顾客需求、持续追求成长，以及深信“领导者是老师”等4项概念，并逐步进行企业文化的改革。主要由四个部分组成：
第一部分：颠峰（Capstone）课程
（文章节选自作者出版作品《重塑，企业文化培训手册》）
本文是经盛咨询公司12月份即将由机械工业出版社出版的《重塑－企业文化培训手册》一本正式论述企业文化培训的专著，它从理论和实践各方面全方位对企业文化培训做了系统介绍，书中配合经盛咨询公司的许多案例，帮助读者理解和操作企业文化培训工作。