员工能力素质及岗位匹配度评估模型教学资料

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员工素质能力模型应用手册

员工素质能力模型应用手册员工素质能力模型是一个用于评估员工素质和能力的工具，它被广泛应用于人力资源管理领域。

本手册旨在帮助企业有系统地应用员工素质能力模型，以提高员工的素质和能力，进而推动组织的发展和进步。

第一部分：员工素质能力模型概述1.1 什么是员工素质能力模型在介绍员工素质能力模型之前，我们首先要明确什么是素质和能力。

素质是指员工的个人品质、知识、技能、态度等方面的综合表现，而能力则是指员工具备完成工作所需的技能和能力。

员工素质能力模型是基于组织的岗位要求和工作职责，结合员工角色、能力和素质等因素，构建的一个评估员工综合素质和能力的框架。

它通过明确员工能力要求和绩效指标，帮助企业识别员工的优势和不足，为员工的发展提供指导和支持。

1.2 员工素质能力模型的价值员工素质能力模型对企业的发展具有重要的意义。

首先，它可以帮助企业识别组织中的高绩效员工，从而激励这些员工的发展，保持其在组织中的竞争力。

其次，它可以帮助企业发现低绩效员工的不足，为他们提供相应的培训和支持，以提高其素质和能力。

最后，它可以为企业提供一个科学系统的人才评估和选拔工具，为企业的人力资源管理提供支持和依据。

第二部分：员工素质能力模型的应用2.1 员工素质能力模型的构建建立一个适合企业的员工素质能力模型需要从以下几个方面进行考虑：- 确定企业的核心价值观和文化，将其融入模型中；- 分析企业的业务需求和战略目标，确定员工的关键素质和能力；- 结合岗位要求和业务特点，明确各个岗位的素质和能力指标；- 将岗位素质和能力指标与员工角色和层级结合，并进行细分和排优先级。

2.2 员工素质能力模型的评估员工素质能力模型的评估可以通过多种方式进行，常用的方法有个人能力自评、360度评估以及基于绩效目标的评估。

在进行评估时，应该注意以下几个要点：- 确定评估周期和评估频次，建立一个可持续的评估机制；- 选择合适的评估工具和方法，确保评估结果的准确性和可靠性；- 对评估结果进行分析和解读，为员工制定个性化的发展计划；- 反馈评估结果给员工，激励他们的积极性和主动性。

员工能力素质及岗位匹配度评估模型

员工能力素质及岗位匹配度评估模型要求完成工作，但缺乏自我激励和自我管理能力，需要进一步提高。

普通状态。

该员工的职业素养表现一般，虽然达到了基本要求，但还有一定的提升空间。

具备了良好的职业控制力和基本的职业素养，但缺乏优秀的人格魅力和自我管理能力。

需要进一步提高，以更好地适应公司的要求。

该员工的能力素质与岗位要求相符合，具备了胜任该岗位的基本技能和知识，并且在某些方面已经超过了岗位要求。

然而，还有一些技能和知识需要进一步提高，以更好地胜任该岗位。

总的来说，该员工在能力素质和职业素养方面都有一定的提升空间，需要进一步加强自我研究和管理能力，以更好地胜任该岗位。

___ to their own self。

and they need to ___ influence those around them and impact the company's values and management。

Less than 1/5 of the nalism items are up to par。

with nearly1/5 of the items ___ than 2/5 of the items meet the requirements。

and less than 3/5 of the items are up to par。

However。

all nalism items can be achieved。

and some even exceed job requirements。

When ___ industry experience。

the basic requirements are met。

with a focus on nal knowledge as a must-have item。

If a required item is lower than the corresponding level。

员工能力素质及岗位匹配度评估模型

赞。
人。
。
制和管理。
为。
全部素养项目
足 1/5 的素
不足 2/5 的素不足 3/5 的素不足 4/5 的素
近 1/5 的素养
全部素养项目都能达到要
项目达到要
养项目达到要养项目达到要养项目达到要
项目达到要求
都能达到要求求，部分项目
求
求
求
超过岗位要求
基本上能实现
法完成工作只能实现岗位
能实现岗位的比较良好的实出色地完成了超额完成了岗
【员工能力素质及岗位匹配度】评估模型
名：
岗位名称：
所属部门：
.
入职时间：
0分
2分
4分
6分
8分
10 分
12 分自评复评审订
基本要求部分基本要求部分基本要求完全基本要求完全
本要求未达
基本要求完全
达到岗位要达到岗位要达到岗位要达到岗位要
基本要求完全
岗位要求；
达到岗位要
评估结论建议：□本岗评估结论建议：□岗位异评估结论建议：不适合本岗位，建议：
位继续任用
动至：
□ 降职留用 □ 劝退
(说明)：
(说明)：
(说明)：
评估小组组长签核：
直接上级签名：
被评估员工本人签名：
掌握了胜任该
掌握了最简单掌握了胜任该基本掌握了胜
完全掌握了胜以卓越的技能
能非常差，
岗位所要求的
的几项技能，岗位所要求的任该岗位所要
任该岗位所要和优秀的成果
全不能独立
绝大部分的技
但还不能有效部分技能，还求的大部分的
求的各方面的给企业带来了

员工能力素质及岗位匹配度评估模型

经验均欠缺。

［验和工作经验欠缺。

［求，工作经验欠缺。

: ｛基本要求完全达到！岗位要求；经验完全!达到岗位要求。

=基本要求完全达到岗位要求；经验超过岗位要求。

i基本要求中，重点1考虑岗位经验和行i业经验。

岗位综合知识岗位综合技能岗位知识掌握非常对该岗位有少量的欠缺，完全不熟悉该知识掌握和片面的岗位工作。

认知。

［具备了胜任该岗位［基本具备了胜任该［具备了胜任该岗位？完全具备了胜任该: ］所要求的一部分知岗位所要求的大部i所要求的绝大部分i岗位所要求的各方［识，还有部分知识待［分的知识，但都处于［的知识，而且有些方f面的知识，而且非常i进一步学习和提高。

i普通状态。

i面已经比较岀色。

出色。

i所掌握知识已经远［远超过了本岗位要［求，在实际工作中能［指导其它岗位开展1工作。

不足1/5的知识项近1/5的知识项目近2/5的知识项目近3/5的知识项目近4/5的知识项目；全部知识项目都能目达到要求达到要求达到要求达到要求达到要求i达到要求\ i B I I 8I* L・■・r・■ ■ m■ ■・・・■ ■ ■・「■ ■■■ ■・■ ■ «■ ■■■ ■占■ ■一■・■・BM■・・■■■■■・■■■■■■・■・・■■■■: !技能非常差，完全不掌握了最简单的几能独立完成该项工项技能，但还不能有作。

效胜任该项工作。

i全部知识项目都能［达到要求，部分项目］超过岗位要求r・■■■■MM■ ■ am ■ ■ ■■ ■ ■ an ■ aaM ■ ■ MB ■■［岗位任职资格中，I专业知识为必须达i到项，如必须达成而低于相应等级I时，按下一级套算。

能力素质模型与岗位匹配原则

能力素质模型与岗位匹配原则1．能力素质模型的适用范围的能力素质模型的适用范围应为的所有正式员工，此次业务流程优化设计项目中已设计了涉及10个主要部门的能力素质库，可以在此基础上设计其他能力素质。

2．如何确定特定岗位的能力素质模型对于某一特定的岗位来说，确定其能力素质模型包括确定该岗位的能力素质构成和确定各项能力素质的层级两项内容。

它的主要依据来源于该岗位的工作内容和岗位职责，而不是该岗位现有的员工或未来可能担任该岗位的员工所具备的品质、能力和知识。

下面我们来通过一个具体的例子来详细说明如何确定某一特定岗位的能力素质要求及相应的层级。

我们以部门经理和部门内部专员这两种岗位为例，来说明如何确定特定岗位的能力素质模型。

▪在能力素质模型中，核心能力素质适用于组织中所有的岗位。

因此针对例中的部门经理和部门内部专员岗位，他们的核心能力素质构成是一样的，且要求都为专家级。

▪基本能力素质分为通用知识能力和领导能力，专业能力素质中为各专业能力要求明细。

由于这两个岗位在所承担的工作内容和职责不同，因此对具体的各能力素质有不同级别的要求。

o例如“项目管理能力”的能力素质要求，对于部门专员来说，这个岗位的重点在于要关注如何发展自身的业务技能，因此在这个能力素质要求上这个岗位只要达到中级的标准就可以了。

可是对于部门经理来讲，组织对其的要求就会高很多，这个岗位不仅要主动实现自我的完善，并且要能在工作中对其部门内下属提供具体的业务指导。

因此，部门经理在人员发展方面就要达到高级的要求。

o而对于一些具体的能力素质要求，如“工资管理”，对于部门专员来说需要熟练掌握相关技能，因此在这个能力素质要求上这个岗位需要达到专家级标准，而对于部门经理来讲，需要指导并审核该工作完成的情况，所以尽管不需要具备专家级能力，但仍需要达到高级要求。

综上所述，匹配结果如下：3．员工能力素质模型的管理和应用对于员工能力素质模型的管理是一个动态的过程。

在从能力素质模型的制定到应用再到修正的整个循环过程中，的人力资源部是负责部门，而的高层管理人员及其他业务部门和职能支持部门为责任部门，全面支持人力资源部的工作，及时给予必要的支持和协助。

员工能力评价的模型——能力素质模型

员工能力评价的模型——能力素质模型引言：人才是企业的核心竞争力，为了适应企业业务的迅速发展，企业更加注重对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，企业欠缺科学合理的能力素质模型，不能公平公正对员工进行能力评价，出现了人岗不匹配的现象。

那么，用什么标准来对员工进行能力评价呢？此时，通过搭建能力素质模型来对员工进行科学的能力评价就显得尤为重要。

科学合理的能力素质模型可以公平、公正的对员工进行能力评价，对人员选拔、人员配置等起到真正的指导作用。

由此可见，搭建科学合理的能力素质模型是企业对员工进行科学的能力评价，实现人岗匹配的重要环节。

本文是人力资源专家——华恒智信为某电子元器件行业搭建能力素质模型的项目纪实。

【客户行业】电子元器件行业【问题类型】搭建能力素质模型【客户背景】深圳某科技股份有限公司成立于1995年，是一家专业从事环保节能的电源及磁性元件研发、生产、销售的高新技术企业。

公司主要产品包括开关电源适配器、动力电池充电器、音响电源、LED照明电源等产品。

产品广泛使用于LED液晶显示器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。

在技术和工艺上，紧跟国际行业技术前沿，不断引进吸收先进技术和设计理念，拥有200多人的研发队伍，员工总人数达2300人。

凭借优秀的研发队伍和较高的管理水平，公司始终保持快速发展的态势，产品畅销国内外市场，在行业中处于领先地位。

优秀的技术人才和管理人才对企业的发展非常重要，但是用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？这一直是该企业的管理难题。

因此，企业管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业有效甄选优秀人才，促进企业进一步发展。

【现状问题及分析】为适应企业业务的迅速发展，公司加大了对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，公司一直欠缺科学、合理的评价系统，过渡依赖评选人员的主观评价，人岗不匹配的现象也比较常见。

访谈中，设计部的领导给我们举了一个实例：设计部的李润是名牌大学毕业的硕士研究生，创新意识较强，但是其协调能力、影响力、组织能力等稍有欠缺，公司领导认为李润是一个非常有发展潜力的设计师，也投入了大量的精力和实践来培养李润。

员工素质模型及评估标准

员工素质模型及评估标准一、引言在现代企业管理中，员工的素质被视为企业发展的核心要素之一。

为了确保员工在不同岗位上的工作表现以及个人能力的提升，建立一个科学有效的员工素质评估体系至关重要。

本文将阐述员工素质模型的构建原则和关键要素，以及相应的评估标准。

二、员工素质模型的构建原则1. 具体参考岗位需求：员工素质模型应基于不同岗位的实际需求而构建，确保与岗位职责和工作要求相匹配。

2. 综合考虑多个要素：考虑员工的知识、技能、态度和能力等多个要素，构建全面的素质模型。

3. 明确可测度指标：将素质要求转化为可测量的指标，以便进行有效的评估和反馈。

三、员工素质模型的关键要素1. 知识和专业能力员工在特定领域的专业知识和技能水平是评估其素质的重要依据。

例如，对于销售岗位的员工，销售技巧、市场分析、客户关系管理等方面的知识和能力是评估的核心要素。

2. 沟通与合作能力员工在工作中需要与团队成员、上级和客户进行有效的沟通和协作。

良好的沟通能力包括语言表达能力、倾听能力、团队协作能力等。

3. 解决问题的能力员工在工作中常常会面临各种问题和挑战，有能力迅速定位问题、分析原因并提供解决方案的员工更具竞争力。

这包括问题识别能力、逻辑思维能力和创新解决问题的能力等。

4. 自我管理能力员工需要具备良好的自我管理能力，包括自我激励、目标设定和时间管理等。

这些能力能够帮助员工在工作中更好地组织自己的时间和资源，提高工作效率。

5. 适应能力与学习能力员工需要具备适应不同环境和变化的能力，包括快速学习新知识和技能、适应新工作任务等。

有强大的学习能力能够帮助员工不断提升自己，适应不同岗位的要求。

四、员工素质评估标准1. 等级评估法根据不同素质要素的表现，将员工素质评估分为不同等级，例如优秀、良好、合格和不合格等。

通过对各个要素的评估得分，可以得出员工在不同素质要素上的综合表现。

2. 行为导向评估通过员工在工作中的具体行为表现，如工作态度、沟通方式、解决问题的效果等，评估员工的素质水平。

如何进行员工能力评估和岗位匹配

如何进行员工能力评估和岗位匹配员工能力评估和岗位匹配的重要性不言而喻。

对于企业来说，拥有技能匹配的员工团队对于提高生产力和竞争力至关重要。

然而，要实施有效的员工能力评估和岗位匹配并不容易。

本文将探讨如何进行员工能力评估和岗位匹配的方法和步骤。

一、员工能力评估的方法和步骤1. 了解工作要求：首先，需要明确目标岗位的工作职责和要求。

这可以通过与相关部门和员工的沟通来确定。

确保对需要评估的技能和特定知识有充分的了解。

2. 制定评估标准：根据目标岗位的职责和要求，制定评估标准。

评估标准可以包括技能、经验、知识和行为等方面。

确保评估标准具有可衡量性和客观性。

3. 选择评估方法：根据评估标准选择适合的评估方法。

常见的评估方法包括面试、问卷调查、实际技能测试和绩效评估等。

根据不同的岗位和目的选择合适的方法。

4. 进行能力评估：根据选择的评估方法，进行员工能力的评估。

评估过程应当公平、公正、客观。

将评估结果记录下来，以便后续分析和参考。

5. 分析评估结果：分析评估结果，找出员工的优势和不足之处。

这有助于确定员工在不同技能和能力方面的发展需求。

6. 制定发展计划：根据评估结果和分析，制定员工的发展计划。

计划中可以包括培训、教育、项目经验等方面。

确保计划能够帮助员工提高技能和满足岗位要求。

二、岗位匹配的方法和步骤1. 研究岗位需求：了解目标岗位的背景和要求。

包括工作职责、技能要求、经验要求等方面。

与相关部门和员工进行沟通，获取详细信息。

2. 评估员工能力：根据员工能力评估的方法和步骤，对员工的能力进行评估。

将评估结果与目标岗位需求进行对比。

3. 匹配能力和岗位：根据员工能力和岗位需求的对比，确定合适的岗位匹配方案。

确保员工在岗位上能够发挥其优势和技能。

4. 通知员工和相关部门：在确定岗位匹配方案后，及时通知员工和相关部门。

解释匹配的原因和好处，并与员工进行沟通，确保其理解和接受。

5. 跟踪和调整：定期跟踪员工在岗位上的表现和发展。

员工能力素质及岗位匹配度评估模型推荐word范本

岗位综合技能技能非常差，完全不掌握了最简单的几能独立完成该项工项技能，但还不能有作。

效胜任该项工作。

掌握了胜任该岗位所要求的部分技能, 还有部分技能待进一步提高。

基本掌握了胜任该岗位所要求的大部分的技能，但都处于普通状态。

掌握了胜任该岗位所要求的绝大部分的技能，而且有些方面已经比较岀色。

完全掌握了胜任该岗位所要求的各方面的技能，而且非常优秀。

以卓越的技能和优秀的成果给企业带来了直接的经济效益。

员工职业素养员工工作业绩不足1/5的技能项近1/5的技能项目目达到要求职业素养非常差，其行为、理念完全背离了公司的价值观。

不足1/5的素养项目达到要求无法完成工作所需要的最低业绩标准。

达到要求近2/5的技能项目达到要求近3/5的技能项目达到要求近4/5的技能项目达到要求全部技能项目都能达到要求全部技能项目都能达到要求，部分项目超过岗位要求岗位任职资格中，专业技能为必须达到项，如必须达成项低于相应等级时，按下一级套算。

职业素养偏低，自我控制力较弱，经常有岀现背离公司要求的行为。

职业素养一般，比较自我，需要进一步提高。

职业素养处于普通状态，基本能按公司要求实现自我控制和管理。

具备了良好的职业素养，经常得到他人称赞。

具备优秀的职业素养，以榜样影响身边的人。

以优秀的人格魅力影响着公司的每个人。

近1/5的素养项目达到要求不足2/5的素养项目达到要求不足3/5的素养项目达到要求不足4/5的素养项全部素养项目都能目达到要求达到要求全部素养项目都能达到要求，部分项目超过岗位要求根据全部素养项目综合测算。

1. 团队精神2. 敬业精神3. 全局意识4. 主动性/责任心5. 进取心等只能实现岗位的初步业绩要求。

基本上能实现岗位的业绩要求，但有待于提高。

能实现岗位的业绩要求，表现一般。

比较良好的实现了岗位业绩要求。

岀色地完成了岗位的业绩要求。

超额完成了岗位的业绩要求。

关注过去半年来的综合业绩表现，入职未满6个月员工，最大评8分。

【员工能力素质及岗位匹配度】评估模型岗位经验要求基本要求未达到岗基本要求部分达到位要求；岗位经验、行业经验和工作经验均欠缺。

【精品】人力资源部各岗位素质能力模型+实例说明【一份十分经典的专业资料,打灯笼都找不到的好资料】

【精品】人力资源部各岗位素质能力模型+实例说明【一份十分经典的专业资料，打灯笼都找不到的好资料】人力资源部各岗位素质能力模型目录1.核心素养 (6)1.1.主动性61.2.成就导向101.3.服从性131.4.责任心161.5.学习能力192.通用能力 (22)2.1.管理能力222.1.1.计划编制能力222.1.2.计划组织能力252.1.3.制度编制能力282.1.4.资源整合能力302.2.专业能力322.2.1.分析归纳能力322.2.2.非专业学习能力352.2.3.分析判断能力373.职业能力 (40)3.1.管理能力403.1.1.资源协调能力403.1.2.成本控制能力433.1.3.团队建设能力453.1.4.影响力483.1.5.激励能力503.1.6.团队管理能力533.2.专业能力563.2.1.信息收集能力563.2.2.信息沟通能力593.2.3.分析判断能力错误!未定义书签。

3.2.4.预见性613.2.5.职业规划能力653.2.6.风险评估能力683.2.7.人际交往能力713.2.8.授课能力741.核心素养1.1.主动性●定义描述⏹原意参考：个体按照自己规定或设置的目标行动，而不依赖外力推动的行为品质。

⏹概念定义：以履职为基础，工作积极主动，有热情。

●分级描述（1）第一级，优秀能主动思考，提出工作的建议和想法，并积极组织实施。

●公司现有核心人员的流动性较大，人力资源部针对人才留用和开发提出人力资源人才规划计划，确保了公司阶段性目标的实现。

●小王利用对招聘的精通，主动开发了N个岗位的结构化面试方案，并形成相应的面试评估标准，大大提高了公司面试的效率。

（2）第二级，良好能主动提出工作的建议和想法，并有计划。

●小王看到很多员工的社保没有在公司交，存在用工风险，像公司提出建议，要求统一社保缴纳。

●小王对现有的招聘流程提出建议，建议应规范面试人员标准，提高面试效率。

能力胜任模型、人岗匹配设计方案ppt课件

销售支持岗（含销售计划、库
管员等）
销售实习生
前台人员
20
美世关于服务人员职业生涯方案设计的构想：在服务人员中建立平行的专业序列和管理序列两条职业路径体系
专业序列
首席服务顾问
首席技师
资深服务顾问服务顾问
助理服务顾问
主任技师高级技师
技师助理技师
徒工*
管理序列
服务总监
服务经理、技术经理、备件经理
• 对销售支持工作所需的知识有初步的了解 • 缺乏工作经验 • 需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作
27
服务人员的管理序列和专业序列方案
美世建议为服务顾问设立四级的专业序列
• 根据服务人员的服务能力和技能水平，建议在奥迪经销商的服务人员中建立一个四级的专业序列，分别为： – 首席服务顾问 – 资深服务顾问 – 服务顾问 – 助理服务顾问
1 助理技师 2 技师
• 对汽车维修所需的工作知识有初步的了解 • 具备至少6个月以上的汽车维修经验，能够进行接车的初步诊断，并能够解决
初步的汽车维修问题 • 需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作
• 掌握基本的汽车维修技能及相关知识 • 能够独立处理解决一些普通的汽车维修问题 • 需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作 • 需要具备1年以上的汽车维修经验（参照值）
• 美世建议在奥迪经销商经销商中也应明确区分这两部分人员，对其职责和激励方式进行定义
销售人员
销售总监销售经理大客户销售销售顾问
25
支持人员
..... 销售计划员
库管员前台
美世建议在销售人员中设立四级的专业序列
• 根据销售人员的销售能力和技能水平，建议在奥迪经销商的销售人员中建立一个四级的专业序列，分别为： – 首席顾问 – 资深顾问 – 顾问 – 助理

员工能力与素质评估.完整版PPT资料

团队精神
职业道德
2
组织能力、发展潜力、团队精神与职业道德是判断员工潜在贡献的主要方面
沟通能力合作精神
组织能力
管理他人能力自我管理能力
团队精神
发展潜力
学习能力
责任心和积极主动性
职业道德
3
其中，我们建议在发展潜力一项中加入对专业能力的评价。由于它以各不同岗位所需的专业素质为基础，因而具有一定的差异性
E自我管理能力
1
2
（成绩 1 – 5）自评□ 经理评□
3
4
5
不遵守公司的规章制度及工作程序，个人没有发展目标，工作中遇到的问题从不汇报与反馈
能基本遵守公司规章制度及工作程序，但个人发展目标不明确
能遵守公司的规章制度及工作程序；个人发展目标明确
善于自我管理，并遵守公司的管理规范，将个人的发展与公司的长短期目标结合
领悟力较强，能够自觉地从书本及工作中学习新知识，并注意知识积累
领悟力强，并不断更新知识，拥有最新专业信息知识面广泛，并善于在工作中学习和运用
G专业能力(以岗位不同而评价) 2
（成绩 1 – 5）自评□ 经理评□
3
4
5
缺少基本专业知识，无法处理专业问题
具备并表现出的本岗位所需的单一技术专长
（成绩 1 – 5）自评□ 经理评□
经能常够出提现出与有同创事新沟或的客工通户作能的方沟法力通，障勇碍于；从正面角度反映不同意见
领全悟面力发强展，并不合断更作新精知识神，拥有最新专业信息知识面广泛，并善于在工作中学习和运用
其能中高，效我组们织建复议杂管在团发队理展，他潜很力好人一地能项协中调力加处入理对人专际业关能系力，的受评团价队。成员敬佩，且工作效果显著

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近 3/5 的知识项目达到要求
近 4/5 的知识项目达到要求
全部知识项目都能达到要求
全部知识项目都能达到要求，部分项目超过岗位要求
岗位任职资格中，专业知识为必须达到项，如必须达成项低于相应等级时，按下一级套算。
岗位综合技能
2
技能非常差，完全不能独立完成该项工作。
掌握了最简单的几项技能，但还不能有效胜任该项工作。
不足 1/5 的技能项目达到要求
近 1/5 的技能项目达到要求
近 2/5 的技能项目达到要求
近 3/5 的技能项目达到要求
近 4/5 的技能项目达到要求
全部技能项目都能达到要求
全部技能项目都能达到要求，部分项目超过岗位要求
岗位任职资格中，专业技能为必须达到项，如必须达成项低于相应等级时，按下一级套算。
【员工力素质及岗位匹配度】评估记录表(续表)
员工能力评价结果（直接上级填写）（其它补充说明）无
该员工过去半年关键业绩点描述（直接上级填写）
该员工未来 1 年急需提升改善的关键点描述（直接上级填写）
签名：
评估结论建议：□本岗位继续任用 (说明)：
签名：
员工能力素质及岗位匹配度评估结果建议（评估小组组长填写）
员工能力素质及岗位匹配度评估模型
精品资料
【员工能力素质及岗位匹配度】评估模型
被评估员工姓名：
岗位名称：
所属部门：
.
入职时间：
岗位经验要求
权重
0分
2分
4分
6分
8分
10 分
12 分
1
基本要求未达到岗位要求；岗位经验、行业经验和工作经验均欠缺。
基本要求部分达到岗位要求；岗位经验、行业经验和工作经验均欠缺。
基本要求部分达到岗位要求；岗位经验达到要求，行业经验和工作经验欠缺。
基本要求完全达到岗位要求；岗位经验达到要求，行业经验和工作经验欠缺。
基本要求完全达到岗位要求；岗位经验和行业经验达到要求，工作经验欠缺。
基本要求完全达到岗位要求；经验完全达到岗位要求。
基本要求完全达到岗位要求；经验超过岗位要求。
具备了胜任该岗位所要求的绝大部分的知识，而且有些方面已经比较出色。
完全具备了胜任该岗位所要求的各方面的知识，而且非常出色。
所掌握知识已经远远超过了本岗位要求，在实际工作中能指导其它岗位开展工作。
不足 1/5 的知识项目达到要求
近 1/5 的知识项目达到要求
近 2/5 的知识项目达到要求
关注过去半年来的综合业绩表现，入职未满 6 个月员
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合计
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注：公司级保密资料，严禁外传（最高 84 分）第 1 页共 2 页
工，最大评 8 分。
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仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢3
精品资料
一、未达到岗位任职要求的岗位经验项目有：二、未达到岗位任职要求的岗位知识项目有：三、未达到岗位任职要求的岗位技能项目有：四、未达到岗位任职要求的职业素养项目有：
2
无法完成工作所需要的最低业绩标准。
只能实现岗位的初步业绩要求。
基本上能实现岗位的业绩要求，但有待于提高。
能实现岗位的业绩要求，表现一般。
比较良好的实现了岗位业绩要求。
出色地完成了岗位的业绩要求。
超额完成了岗位的业绩要求。
仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢2
根据全部素养项目综合测算。 1.团队精神 2.敬业精神 3.全局意识 4.主动性/责任心 5.进取心等
自评复评审订备注
基本要求中，重点考虑岗位经验和行业经验。
岗位综合知识
1
岗位知识掌握非常欠缺，完全不熟悉该岗位工作。
对该岗位有少量的知识掌握和片面的认知。
具备了胜任该岗位所要求的一部分知识，还有部分知识待进一步学习和提高。
基本具备了胜任该岗位所要求的大部分的知识，但都处于普通状态。
具备优秀的职业素养，以榜样影响身边的人。
以优秀的人格魅力影响着公司的每个人。
不足 1/5 的素养项目达到要求
近 1/5 的素养项目达到要求
不足 2/5 的素养项目达到要求
不足 3/5 的素养项目达到要求
不足 4/5 的素养项目达到要求
全部素养项目都能达到要求
全部素养项目都能达到要求，部分项目超过岗位要求
员工职业素养员工工作业绩 Nhomakorabea1
职业素养非常差，其行为、理念完全背离了公司的价值观。
职业素养偏低，自我控制力较弱，经常有出现背离公司要求的行为。
职业素养一般，比较自我，需要进一步提高。
职业素养处于普通状态，基本能按公司要求实现自我控制和管理。
具备了良好的职业素养，经常得到他人称赞。
评估结论建议：□岗位异动至：
评估结论建议：不适合本岗位，建议：□ 降职留用 □ 劝退
(说明)：
(说明)：
评估小组组长签核：
直接上级签名：
被评估员工本人签名：
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掌握了胜任该岗位所要求的部分技能，还有部分技能待进一步提高。
基本掌握了胜任该岗位所要求的大部分的技能，但都处于普通状态。
掌握了胜任该岗位所要求的绝大部分的技能，而且有些方面已经比较出色。
完全掌握了胜任该岗位所要求的各方面的技能，而且非常优秀。
以卓越的技能和优秀的成果给企业带来了直接的经济效益。