论集权与分权相结合的集团公司财务管理

论集权与分权相结合的集团公司财务管理

论集权与分权相结合的集团公司财务管理

【摘要】集权与分权相结合的财务管理体制是一种适应大型集团公司发展的财务管理体制，在通用等大型企业已经取得了良好的效果。本文试图通过对集权与分权相结合财务管理体制特点进行介绍，通用电气采用这种管理体制取得成就的分析，以及运用中需要怎样的运行保障机制进行阐述，为我国集团公司管理体制的改革提供借鉴。

【关键词】财务管理集权分权

随着我国经济的发展，大型集团便大量涌现，他们在为人民生活水平提高，为国家提供巨大财税支持的同时，管理问题也日益凸显，成为集团公司进一步发展壮大的阻碍。在过度集权的财务管理模式下，各子公司没有任何财务权限，其财务人员完全按照集团领导层的安排行使职权，这制约了他们工作的积极性，降低了工作的效率，严重影响着公司目标的实现；而过度分权的财务管理模式，下属企业常常会在违背集团公司整体规划的情况下进行决策管理，形成集团公司“集而不团”的状况，无法发挥集团公司的核心竞争力。所以集团公司建立集权与分权相结合的财务管理体制是其现实选择。

一、集权与分权相结合财务管理体制特点

集团公司的主要目的是以效益为中心，追求资本的最大化.集权与分权相结合财务管理体制意在以集团经营目的为核心，将集团内诸如筹融资等重大决策权集中于母公司，而赋予子公司充分的自主经营权。

（1）在制度上，集团公司统一制定各项管理制度，明确财务权限及收益分配方法，各子公司应遵照执行，并根据自身特点加以补充。

（2）在管理上，利用母公司的优势，对事关企业发展大局的权力进行集中管理。随着企业筹融资渠道的多元化，企业不仅仅局限于通过银行贷款筹集基金，还可以通过上市公司向股民筹资或通过发行商业票据和债券等方式向社会筹资。理论上，集团内存在着一个在满足资金需要的前提下筹资风险最小、筹资成本最低的参数，而这一参

数的取得需要集团公司发挥其获得信息资源的优势，因此，集团公司应集中筹资权。集团内会出现有些子公司因经营管理需要购置固定资产，而另一些子公司因转产固定资产闲置的情况，集中固定资产购置权有利于固定资产在集团公司内的充分利用，杜绝铺张浪费。

（3）在经营上，集权与分权相结合的财务管理体制充分调动了子公司生产经营的积极性，各子公司在遵守集团统一制度的前提下，可自主制定生产经营的各项决策，为避免配合失误，有些决策需及时上报集团公司沟通，若母公司在规定时间内没有做出决定，子公司可根据具体情况自行决策。

二、通用电气权与分权相结合财务管理体制案例分析

经过100多年的发展，通用电气已成为一家拥有飞机发动机、动力系统、金融服务、医疗设备等11个业务集团，分公司遍布100多个国家和地区的超大型跨国集团公司，被好多媒体评为多元化最成功的极少数企业之一。探究其成功的经验可以发现，母子公司管控机制的合理变革成为其持续进步的重要因素。

公司发展的早期实行的是“超事业部制”的制度，这是一种集权制的财务管理体制，它在公司发展的早期曾为公司的发展做出了重要贡献。有效地避免了资源的浪费，提高了公司运作效率和管理水平。但随着公司规模的扩大和多元化战略的日益深入，这种财务管理体制的优势逐渐消弱，取而代之的是官僚主义的盛行，部门设置的不合理和管理层级的臃肿等。这些严重的制约了公司的进一步发展，使公司濒临破产的边缘。韦尔奇上台之后，对公司采取了大刀阔斧的改革，运用较灵活的集权与分权相结合的“全球中心体制”。其核心是集团总部作为战略中心和投资中心主管企业的战略制定，重大财务审批和投资计划的实施，各子公司作为利润中心和经营中心负责经营范围内的日常经营和管理。其具体内容包括母公司在人事、财务和研发等关键领域对子公司进行严格管控，各子公司在营销决策、劳动关系、生产关系等方面拥有充分的自主权。目公司在财务管理上实行“集权为主，分权为辅”的方式。母公司设有财务部，是全公司的核心机构之一，子公司根据其自身的实际情况设置其财务机构，直接向集团公司的财务部负责。子公司只能在集团公司制定的财务制度范围内负

责，在遵守财务制度的情况下，享有充分的自主权。

通过改革，公司的生产关系适应了生产力的发展，使公司在所经营的每个行业都取得了长足的发展。20多年间，通用电气一直保持了较高的增长率，市值从20年前的120亿美元增加到现在的5000多亿美元。更令人难以置信的是，在世界经济整体疲软，美国经济恢复乏力的情况下，通用电气依旧取得了非凡的业绩。2012年实现利润141亿美元，比2011年增长11%，今年一季度，公司的净利润同比增长17%，达到35亿美元，创下该公司季度利润最高纪录。公司连续5年位居“全美最受推崇公司”排行榜的首位。

从通用公司取得的成就我们可以看出集权与分权相结合财务管

理体制的优越性，其具体表现如下。

（一）集团领导有更多的精力专注于公司战略的制定

通用公司以前的“超事业部制”制度下，集团公司既是战略性决策中心，又是经营性决策中心。由于公司业务遍及全球各地，因此集团公司不得不拿出全部的精力来处理日常经营事务，进行各种财务报表的审批等，无暇顾及个人素质的提升，更没有多余的精力思考公司发展战略，造成公司发展机遇的贻误。现在，集团公司实现了战略性决策中心和经营性决策中心的分离，集团公司只关注事关企业命运的重大决策权，而把需要具体经营业务分散在各子公司，这样，集团领导层的工作负荷大幅降低，能够有更多的时间接受新知识，关注企业管理理念的变革，思考公司未来发展战略。

（二）基层领导的生产积极性和主观能动性显著提高

以前的集权制，各子公司负责人只是机械的遵照上层指示行事，做的好没有奖励，做的差也不会有责任，造成各子公司得过且过，在其位不谋其政的状况。现在，各子公司成为相对独立的经营中心和利润中心，其负责人在经营范围内有决策权，需要对日常经营进行负责，并且其业绩成为其晋升和奖励的依据，这使得相关人员必须认真管理，刻苦专研业务，为公司的发展鞠躬尽瘁。（三）组织结构优化，开支减少，效率提高

通用公司以前有43个“战略经营单位”，经营业务重叠，职能相似甚至交叉，从管理层到生产车间有多级职能部门，不仅政策的传