集权与分权相结合的集团公司财务管理体制

论集权与分权相结合的集团公司财务管理体制摘要：财务管理是企业集团管理的“神经中枢”，企业集团财务控制体制是明确集团各财务层次的财务权限，其核心是如何配置母子公司间的财务权限。集团公司财务管理体制有“集权”、“分权”、“集权与分权相结合”“三种类型”，应采用何种管理体制有各方面的影响因数并有其运行的保障体系，但过度集权或过度分权都会带来一定的弊端，所以应采用集权与分权相结合的财务管理体制关键词：集团公司；财务管理体制；集权；分权

一、集团公司存在的财务管理体制

（一）集团公司财务管理模式有“集权”、“分权”

1、集权

集权型财务管理模式是指财务管理决策管理以母公司为中心，母公司对整个集团采取统一管理和严格控制。还包括经验管理权及部分业务控制权。

集权模式拥有诸多优点，例如：首先，能够全方位地控制子公司的财务行为，财务管理效率较高。其次，便于在整个集团内实现资源的共享，财务资源的合理配置得到促进；再次，在整个集团内通过产品结构的优化，成本得到降低，从而取得规模效益。

其缺陷具体体现在：首先，因决策信息不灵带来的低效率，信息不对称将造成一些决策问题的出现；其次，部分剥夺了子公司的理财自主权，制约了子公司理财的积极性和创造性；再次，由于决策集中、效率降低，使应付复杂多变的环境难度增加，应对市场变化

的能力大大降低。［1］

2、分权

分权型财务管理模式是指母公司对子公司以间接管理为主，而子公司拥有充分财务管理决策权的财务体制。分权模式的优点：首先，子公司有更大的财务自主权，更有利于调动子公司的积极性、创造性；其次，子公司拥有一定的财务决策权，由于财务决策周期短，应对市场变化能力得到加强。

分权模式的缺陷也是显而易见的，比如：首先、子公司之间的协调会产生一些问题，不利于整个集团范围内的财务协同效应；其次，因为财务协同效应无法更好发挥，内部资源在配置上的浪费容易发生，集团市场竞争能力和整体实力下降。［1］

（二）应采取集权与分权相结合的财务管理体制

集团公司的财务管理战略，在保持集团整体利益的前提下，一方面发挥集团的整体优势，另一方面要充分发挥子公司的主观能动性，单纯使用集权，或过分分权型财务管理体制均不能满足集团管理的需要，必然采用集权与分权相结合的财务管理体制［2］

二、集权与分权相结合的财务管理体制——战略集中经营分散

集权与分权相结合的财务管理模式主要采用战略上的集中和经

营上的分散，对于筹资、融资、预算管理应采取集权；对于投资决策、资产处置和利润分配应采取集权与分权相结合；而经营自主、人员管理、工资分配应采用彻底的分权。

有力的集权

集中筹资

资金筹集是企业资金运营的起点，为使集团内部筹资风险最小，筹资成本最低，应由母公司统一筹集资金，分配给子公司使用，且为有偿使用。加强对子公司的资金管理是必要的，集团公司可利用集权优势，控制子公司的现金流量，再负债总量控制和资本结构优化两个角度入手。而在融资方面，采用集中借贷方式降低资本成本，是集团公司利用规模大、实力强的优势的主要领域。如需银行贷款，可由母公司办理贷款总额，各子公司分别办理贷款手续，按规定自负利息，母公司对子公司进行跟踪审查现金使用情况。集团公司成立内部银行、结算中心，调节内部资金余缺。对大额资金支付，应实行授权审批。

集中预算管理

母公司需要有效控制子公司，在预算上入手是相当有效的。集团公司应重视预算管理的重要性。从强化资金控制入手，加强对现金流量的监控，从而使预算建立在高效的预算控制体系的基础上。在加强业务预算的基础上，应采用事前预算、事中控制、事后分析回顾，执行全面的预算管理方法，使母公司对子公司的管理灵活机动。集团以整体发展规划为基础，提出在一定时期内的总目标。并将该总目标分解为若干分目标，并下达到各子公司。子公司从自身的实际情况出发，确定自身战略。整个预算过程体系经集团董事会审议后下达到子公司。

预算一经确定，管理工作便开始执行，母公司对预算要实行实时

监控，动态跟踪，对子公司预算执行过程中出现的纰漏提出合理建议。应在会计年度末对各子公司的预算执行情况实施考评，同时向董事会提交考核和评价报告［3］

集权与分权相结合

投资决策权

集团投资管理趋向于集权管理，但集团公司可以适当分权，即子公司有权制定一定限额以下的投资项目，母公司应建立健全子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度。企业的长期投资对集团发展结构有直接或潜在的影响。因从企业集团的整体出发，引导子公司的投资方向。集团公司根据自身的行业优势和市场状况，研究政府的宏观经济政策等，据此审核子公司自行决策的投资项目，选择适当的投资方向，使子公司的投资规模得以控制。集团公司必须从企业集团的整体出发，对投资规模进行全面而长远的规划。必须避免集团内的各成员企业为了各自短期利益而盲目扩张。

资产处置权

各子公司购置国定资产需向母公司提出申请，并说明理由，经批准后方可购置。子公司资产的变动超过限额应报母公司审批，子公司资金不得自行用于资本性支出。但是，可以允许子公司在报母公司备案的前提下自主决定限额内资产处置。

利润分配权

母公司以控股方式形成，对应的是按股份分红的利润分配方式。母公司作为企业集团的主体，其利润分配是集团的核心内容。为了

集团发展的长远需求，子公司所增利润要按一定的比例留在母公司。然而，也要顾及子公司的发展，保证子公司和职工的利益逐步增加。这才是集团凝聚力的原动力。

我们可以建立健全对子公司工资、奖金分配的检查和控制制度，对子公司的工资、奖金的分配应实行总量控制。子公司要在计提工资金额的范围内自主分配，严格按照母公司规定的工资奖金计提原则。

彻底的分权

子公司的独立核算和母公司的财务集中管理是可以共存的，子公司对其产品进行从研究、开发、生产、销售到售后服务一条龙经营。对于子公司的工资、奖金的分配，可与其效益挂钩，实行总额控制。子公司在母公司给予审定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。子公司应严格按照母公司所制定的工资计提原则，在集团整体战略布局范围内制定适合本企业的工资制度。［3］

三、如何实现集权与分权相结合

影响集权与分权程度的因素

集团规模的大小

一个组织规模小，人员少，内部关系简单，决策涉及面小，领导可以靠自身的知识、经验、能力处理和掌握组织的情况，从而集权大于分权；反之，集团规模大，人数众多，管理工作和内部关系复杂，需设置的职位多，决策容易出错，必然趋向于分权。