集权与分权

一、集权与分权的分析
（一）集权的概念、产生原因和优缺点
1、集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。

2、集权倾向产生的原因：一是组织历史；二是领导的个性；三是政策的统一与行政的效率。

3、集权的优点：一是可以政令统一，使标准一致，便于管理者统筹全局，兼顾其它；二是可以指挥方便，使命令容易贯彻执行；三是有利于形成统一的企业形象，形成排山倒海的气势；五是可以集中力量应付危局。

4、集权的缺点：一是不利于发展个性与特色，顾及不到事物的特殊性，二是缺少弹性和灵活性；三是降低组织外部环境的应变能力；四是下级容易产生依赖思想，降低组织成员的工作热情，不能充分调动下级的积极性、主动性和创造性；五是不利于下级勇于承担责任。

（二）分权的概念和优缺点
1、分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上的分散。

权利的分散可以通过制度分权和授权。

2、分权的优点在于由于下级领导机关与领导者可以在自己的管辖范围内独立自主的工作，因此能够集思广益，充分发挥下级的主观能动性，做到从实际出发，具体问题具体分析，从而因时因地制宜地制定具有自身特色的决策等，以利于充分利用并发挥组织的特色与优势。

对组织而言，是不易产生独断专行等现象的。

3、分权的缺点在于难以坚持政令统一，标准一致，容易造成各自为政，使组织中各个层级的矛盾与冲突难以协调，也容易造成分散主义、地方主义与本位主义等现象。

组织整体利益容易被忽视，不利于组织的发展。

（三）集权与分权程度的衡量
衡量一个组织的集权或分权的程度，主要有下列几项标准：
1、决策的数量。

组织中较低管理层次作出的决策数目越多，则分权的程度就越高；反之，上层决策数目越多，则集权程度越高。

2、决策的范围。

组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。

反之，上层决策的范围越广，涉及的职能越多，则集权程度越高。

3、决策的重要性。

如果组织中较低层次做出的决策越重要，影响面越广，则分权的程度越高；相反，如果下级做出的决策越次要，影响面越小，则集权程度越高。

4、对决策控制的程度。

组织中较低层次做出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高；如果上级对下级的决策根本不要求审核，分权的程度最大；如果做出决策之后必须立即向上级报告，分权的程度就小一些；如果必须请示上级之后才能做出决策，分权的程度就更小。

下级在做决策时需要请示或照会的人越少，其分权程度就越大。

（四）集权与分权的影响因素
影响集权与分权的程度，是随条件变化而变化的。

对一个组织来说，其集权或分权的程度，
应综合考虑各种因素：
1、决策的代价
一般来说，决策失误的代价越高，越不适宜交给下级人员处理。

2、政策的一致性
如果高层管理者希望保持政策的一致性，则趋向于集权化。

如果高层管理者希望政策不一致，则会放松对职权的控制程度。

3、组织的规模
组织规模较小时，一般倾向于集权，当组织规模扩大后，组织的层次和部门会因管理幅度的限制而不断增加，从而造成信息延误和失真。

因此，为了加快决策速度、减少失误，最高管理者就要考虑适当的分权。

4、组织的成长
组织成立初期绝大多数都采取和维持高度集权的管理方式。

随着组织逐渐成长，规模日益扩大，则由集权的管理方式逐渐转向分权的管理方式。

5、管理哲学
有些组织采用高度集权制，有些组织推行高度分权制，原因往往是高层管理者的个性和管理哲学不同。

6、管理人员的数量与素质
管理人员的不足或素质不高可能会限制组织实行分权。

即使高层管理者有意分权，但没有下属可以胜任，也不能成事。

相反，如果管理人员数量充足、经验丰富、训练有素、管理能力强，则可有较多的分权。

7、控制的可能性
分权不可失去有效的控制。

高层管理者在将决策权下授时，必须同时保持对下属的工作和绩效的控制。

一般来说，控制技术与手段比较完善，管理者对下属的工作和绩效控制能力强的，可较多地分权。

8、职能领域
组织的分权程度也因职能领域而异，有些职能领域需要更大的分权程度，有些则相反。

9、组织的动态特性
如果一个组织正处于迅速的成长过程中，并面临着复杂的扩充问题，组织的高层管理者可能不得不做出为数很多的决策。

高层管理者在无法应付的情况下会被迫向下分权，在一些历史悠久、根基稳固的组织中，一般倾向于集权。

（五）集权与分权对比
1.从企业发展战略来看
适合集权的情况有：一体化企业集团；单一品牌的集团；企业主营业务；对企业利润贡献较大的业务板块；业务规模不大，但有战略意义的业务；处于变革时期的业务；
适合分权的有：多元化企业集团；多品牌集团；对企业业务贡献不大的存续业务；处于平稳期的业务；
2.从组织架构的角度来看
适合集权的情况有：战略型管理总部；运作型管理总部；事业部；独资或控股企业；中小型企业；
适合分权的有：财务型总部；子公司；参股企业；当然，财务型总部的资金管理权与重要人事任免权集中在总部，但具体运营权下放；
3.从人力资源管理的角度来看
适合集权的情况有：人力资源管理体系不健全，没有基础制度体系的企业；新招聘的管理者的业务；
适合分权的有：人力资源管理体系比较健全的企业；该业务板块的领导在企业工作时间较长，集团对其较为了解的业务；该业务板块的负责人有综合的全面的能力。

4.从企业文化的角度来看
适合集权的情况有：没有明确发展目标和核心理念的企业；干部员工思想涣散的企业；
适合分权的有：对企业战略有统一的认识的企业；企业文化体系健全的企业；
二、组织管理应将集权与分权合理的结合
为了克服极端集权与极端分权的不足，应运而生了一种新型的组织管理模式，它是将集权与分权相融合。

在这种模式下，企业将部分权利适度下放。

一般来说，事关企业发展大局的决策如决定经营方针和投资计划、批准企业财务预算、确定企业发展战略等，其权力就配置给企业高层管理人员；而企业的日常经营决策权如拟定各种具体的项目计划、控制现金流量、进行管理报告与分析、落实财务预算等，就配置给企业的中层管理人员；对于一般成本费用的控制、采购方式的选择等日常活动，其权力可直接配置给基层有关从业人员。

（一）案例——美国通用公司
美国通用电气公司是超大型的跨国公司，是传统企业向高技术转换的成功典范，其经营战略是全球大公司的典范。

它采取了较灵活的集权和分权相结合的“全球中心体制”。

一方面，母公司在财务、人事和研究开发三大关键领域对子公司进行严密控制;另一方面，母公司又在营销决策、劳动关系、生产关系等方面赋予各子公司较大的自主权。

美国通用电气公司在财务管理上实行“集权为主，分权为辅”的方式。

总公司设有财务部，是全公司的中央机构，各集团根据各自的不同业务构成来设置其财务机构，直接向公司的财务副总裁负责。

子公司只能在总部制定的财务制度范围内活动，在遵守财务制度的情况下，享有完全的财务自主权。

通用公司把事关企业命运的重大决策权集中在公司总部，而把需要灵活反应的具体安排和经营业务分散在各子公司。

这种管理模式使集中管理在协作中节约资源、提高效率，并通过分
散经营充分发挥了子公司各级人员的积极性，提高了经营的灵活性，从而能获得良好的经济效益。

（二）案例分析
就美国通用公司而言，它将涉及到公司重要的、影响面较大如财务、人事和研究开发等方面的决策采用集权的方式，进行严密的控制，可以统筹全局，兼顾其它，使指挥方便。

而对于重要程度较低如营销决策、劳动关系、生产关系等方面的决策赋予各子公司较大的自主权，但还是在总部制定的财务制度范围内活动这样可集，这样既可以不造成各自为政的情况，又可以充分调动下级的主观能动性，具体问题具体分析，因时因地制宜地制定适合自己发展的政策。