教练型管理者培训课件(PPT 45张)
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教练与被教练者的关系： • 互相信任 • 支持者 • 平等的伙伴
教练角色（续）
我们为什么需要教练？ • 因为每个人存在盲点和对自身潜能认识不充分； • 每个人都性格不同/工作风格不同； • 每个人都有学习障碍需要突破； • 在不同学习层次提升的需要。 作为被教练者，如何参与到教练活动？ • “空杯”的心态； • 信任教练； • 全身心地投入思考； • 积极行动； • 以点滴收获而感恩。
“教练”型管理者
内容概要
1
2 3
认识“教练”
做一名“教练” 做好一名“教练”
认识“教练”
的没为 潜教：一 能练没个 有、目人 多不标（ 大知、团 。道没队 。自梦） 。己想不 。（、成 。团没功 。队自是 ）信因 、
常见的六种管理风格
• 照我说的做。 • 指令式
• 我们的方向在那儿,出发!
• 你好我好大家好。 • 大家都说说,应该怎么办？ • 大家跟着我上! • 你打算怎么做,让我来支 持你!
-有哪些可得到资源和选择？ -我能为他/她提供什么支持？ -过去的哪些方法是有效的？ -还有其他一些选择是什么？
如何做一名教练
教练活动开展步骤：
步骤3：行动 • • • 确定行动计划 决定接下来的步骤 确认衡量工具
-那种选择是最有效的？最现实的？
-哪些步骤将最好地解决辅导对象的需求？ -有哪些最关键的行动事项？ -什么是必须要贯彻实施的？
• 权威式
• 和睦式 • 民主式 • 先锋式 • 教练式
组织氛围
• 员工对他工作环境的感受，工作环境的各个方面将直接影 响到员工的绩效
清晰度（组织结构/组织发展方向/组织对其期
望）
标准（持续提升/追求卓越） 责任感（自主程度/勇于承担风险） 灵活性（减少官僚主义/开拓创新） 奖惩分明（绩效奖励/认可与鼓励） 团队承诺（信任/协作/奉献/自豪感）
运动员你就不会有最好的球队，企业队伍也是如此――最好的领导人实际 上是教练！” “一个经理人要有一颗更开放的心，过去人们总是认为经理人理当比属下 知道的多一些，这种老观念已经不合时宜了。未来的领导者是提出问题、 加以讨论、然后解决它们。他们依赖的是互信而非控制，因此管理人要做 的是真诚坦率的沟通，领导人要成为部属的教练而非牵绊者。”
教练角色（续）
• 一面镜子
– 反映被教练者的心态、行为和实况
• 催化剂
– 挖掘潜能、提升个人和组织的表 现，加速其发展。
• 指南针
– 协助被教练者清晰他们的方向，更有效地 和更快捷地达到目标。
• 传教士
– 以人为本，相信每个人都有愿意进步
的，都愿意去自我改善的。
教练角色（续）
教练的使命： 因成就他人而成功！
管理风格与组织氛围的关系
清晰度 指令式
标准
责任感
灵活性 奖惩分明 团队承诺
权威式
和睦式 民主式 先锋式 教练式 代表消极 代表积极
教练角色
• 教练（Coaching）是一种有效的管理工具，能使被教练者洞察自我， 发挥个人的潜能，有效地激发团队并发挥整体的力量，从而提升企业 的生产力。 • 教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心智模 式，向内挖掘潜能、向外发现可能性，令被教练者有效达到目标。 教练产生的需求
发问
回应
如何做一名教练——聆听
案例：
有一位章小姐，因为一些个人习惯问题，特别不喜欢同一个办公室的某个先生，平时总是避免跟他合作，甚至， 一接到找他的电话就说他人不在，弄到后来该办公室人际一点不和谐，严重影响了工作绩效。 章小姐的上级吴总是一位教练。当吴总得知章小姐的情况，便和章小姐有了这样一次对话。 吴总：“小章，你喜欢吃榴莲吗？” 章小姐：“不喜欢。”
-进程将通过什么来得到现实？
-有哪些衡量工具可以评估进程？ -何时是跟进的恰当时机？ -届时应该发生什么情况？ -我应该说些什么或做些什么以确保我们双 方都了解接下来的步骤？
步骤4：强化 • • • 表达对教练对象能力的信心 安排一次跟进会谈以评议进程 跟进以监督进程
如何做一名教练
教练三大武器：
聆听
管理
事
教练
取得平衡
人
教练角色（续）
浮冰的原理
现在拥有的 知识、技巧、心态
经过训练，获取新知识、 技巧和启发心态
通过教练，发掘潜能及更多的知识和技巧
教练角色（续）
• 管理者角色变化： 管理者——领导——教练 • 传统管理者与教练的主要区别：
传统管理者 区别一： 管理方式 区别二： 管理身份/作用 传统指挥、命令、控制 为下属提供答案 教练 引发、支持、协助 有效对话引发下属思考，下 属通过思考找到解决问题的 答案。
如何做一名教练
教练的工作内容：
• 协助被教练者确定目标和行动计划； • 根据观察到的行为表现向被教练者提供反馈意见; • 指出被教练者对其自身能力认识的不足之处; • 帮助被教练者确认问题所在并提出可能的解决途径; • 帮助被教练者激发自身动力以便达到学习目标的基本要求; • ……
如何做一名教练
做一名“教练”
如何做一名教练
全球第一CEO杰克•韦尔奇：最好的领导人实际上是教练。
• 一个下午，韦尔奇先生平静地接受杨澜的专访，在谈及退休后的打算时， 答：“我只想静静地做一名企业教练”。意料之外，情理之中。 韦尔奇先生对于“教练”的精辟阐释：
“我想提醒你们我观念中的领导艺术是什么，它只跟人有关。没有最好的
教练活动开展步骤：
步骤1：情形 • • • • 讨论所面临的挑战 倾听所遭遇的阻碍 确认问题和关注点 就教练活动的目标达成一致
-他/她的首要事项是什么？ -我应该说些什么了解他/她的关注点？ -我应该如何回应这个人所表达的问题和关 注点？
wk.baidu.com
步骤2：选择 • • • 找到解决方案 讨论构想和备选方案 探索所需资源
吴总：“那如果我喜欢吃榴莲，你会不会觉得我错了呢？”
章小姐：“当然不是啊。 吴总：“那你会不会觉得喜欢吃榴莲的人很讨厌就不和我一起工作呢？” 章小姐：“哦，当然不会。” 吴总：“你有没有发现，你不喜欢某样东西，不等于那样东西就不对？你可以不喜欢榴莲，你也可以甚至可以 不喜欢那个爱吃榴莲的人，但并不妨碍你和他一起工作呀。” “哦！”章小姐一下领悟了很多事情。 吴总说：“假如你和你家里的人，和你身边的人有了不同的喜好，你会怎样和他沟通呢？你会试着去了解对方 的独特之处吗？”
教练角色（续）
我们为什么需要教练？ • 因为每个人存在盲点和对自身潜能认识不充分； • 每个人都性格不同/工作风格不同； • 每个人都有学习障碍需要突破； • 在不同学习层次提升的需要。 作为被教练者，如何参与到教练活动？ • “空杯”的心态； • 信任教练； • 全身心地投入思考； • 积极行动； • 以点滴收获而感恩。
“教练”型管理者
内容概要
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2 3
认识“教练”
做一名“教练” 做好一名“教练”
认识“教练”
的没为 潜教：一 能练没个 有、目人 多不标（ 大知、团 。道没队 。自梦） 。己想不 。（、成 。团没功 。队自是 ）信因 、
常见的六种管理风格
• 照我说的做。 • 指令式
• 我们的方向在那儿,出发!
• 你好我好大家好。 • 大家都说说,应该怎么办？ • 大家跟着我上! • 你打算怎么做,让我来支 持你!
-有哪些可得到资源和选择？ -我能为他/她提供什么支持？ -过去的哪些方法是有效的？ -还有其他一些选择是什么？
如何做一名教练
教练活动开展步骤：
步骤3：行动 • • • 确定行动计划 决定接下来的步骤 确认衡量工具
-那种选择是最有效的？最现实的？
-哪些步骤将最好地解决辅导对象的需求？ -有哪些最关键的行动事项？ -什么是必须要贯彻实施的？
• 权威式
• 和睦式 • 民主式 • 先锋式 • 教练式
组织氛围
• 员工对他工作环境的感受，工作环境的各个方面将直接影 响到员工的绩效
清晰度（组织结构/组织发展方向/组织对其期
望）
标准（持续提升/追求卓越） 责任感（自主程度/勇于承担风险） 灵活性（减少官僚主义/开拓创新） 奖惩分明（绩效奖励/认可与鼓励） 团队承诺（信任/协作/奉献/自豪感）
运动员你就不会有最好的球队，企业队伍也是如此――最好的领导人实际 上是教练！” “一个经理人要有一颗更开放的心，过去人们总是认为经理人理当比属下 知道的多一些，这种老观念已经不合时宜了。未来的领导者是提出问题、 加以讨论、然后解决它们。他们依赖的是互信而非控制，因此管理人要做 的是真诚坦率的沟通，领导人要成为部属的教练而非牵绊者。”
教练角色（续）
• 一面镜子
– 反映被教练者的心态、行为和实况
• 催化剂
– 挖掘潜能、提升个人和组织的表 现，加速其发展。
• 指南针
– 协助被教练者清晰他们的方向，更有效地 和更快捷地达到目标。
• 传教士
– 以人为本，相信每个人都有愿意进步
的，都愿意去自我改善的。
教练角色（续）
教练的使命： 因成就他人而成功！
管理风格与组织氛围的关系
清晰度 指令式
标准
责任感
灵活性 奖惩分明 团队承诺
权威式
和睦式 民主式 先锋式 教练式 代表消极 代表积极
教练角色
• 教练（Coaching）是一种有效的管理工具，能使被教练者洞察自我， 发挥个人的潜能，有效地激发团队并发挥整体的力量，从而提升企业 的生产力。 • 教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心智模 式，向内挖掘潜能、向外发现可能性，令被教练者有效达到目标。 教练产生的需求
发问
回应
如何做一名教练——聆听
案例：
有一位章小姐，因为一些个人习惯问题，特别不喜欢同一个办公室的某个先生，平时总是避免跟他合作，甚至， 一接到找他的电话就说他人不在，弄到后来该办公室人际一点不和谐，严重影响了工作绩效。 章小姐的上级吴总是一位教练。当吴总得知章小姐的情况，便和章小姐有了这样一次对话。 吴总：“小章，你喜欢吃榴莲吗？” 章小姐：“不喜欢。”
-进程将通过什么来得到现实？
-有哪些衡量工具可以评估进程？ -何时是跟进的恰当时机？ -届时应该发生什么情况？ -我应该说些什么或做些什么以确保我们双 方都了解接下来的步骤？
步骤4：强化 • • • 表达对教练对象能力的信心 安排一次跟进会谈以评议进程 跟进以监督进程
如何做一名教练
教练三大武器：
聆听
管理
事
教练
取得平衡
人
教练角色（续）
浮冰的原理
现在拥有的 知识、技巧、心态
经过训练，获取新知识、 技巧和启发心态
通过教练，发掘潜能及更多的知识和技巧
教练角色（续）
• 管理者角色变化： 管理者——领导——教练 • 传统管理者与教练的主要区别：
传统管理者 区别一： 管理方式 区别二： 管理身份/作用 传统指挥、命令、控制 为下属提供答案 教练 引发、支持、协助 有效对话引发下属思考，下 属通过思考找到解决问题的 答案。
如何做一名教练
教练的工作内容：
• 协助被教练者确定目标和行动计划； • 根据观察到的行为表现向被教练者提供反馈意见; • 指出被教练者对其自身能力认识的不足之处; • 帮助被教练者确认问题所在并提出可能的解决途径; • 帮助被教练者激发自身动力以便达到学习目标的基本要求; • ……
如何做一名教练
做一名“教练”
如何做一名教练
全球第一CEO杰克•韦尔奇：最好的领导人实际上是教练。
• 一个下午，韦尔奇先生平静地接受杨澜的专访，在谈及退休后的打算时， 答：“我只想静静地做一名企业教练”。意料之外，情理之中。 韦尔奇先生对于“教练”的精辟阐释：
“我想提醒你们我观念中的领导艺术是什么，它只跟人有关。没有最好的
教练活动开展步骤：
步骤1：情形 • • • • 讨论所面临的挑战 倾听所遭遇的阻碍 确认问题和关注点 就教练活动的目标达成一致
-他/她的首要事项是什么？ -我应该说些什么了解他/她的关注点？ -我应该如何回应这个人所表达的问题和关 注点？
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步骤2：选择 • • • 找到解决方案 讨论构想和备选方案 探索所需资源
吴总：“那如果我喜欢吃榴莲，你会不会觉得我错了呢？”
章小姐：“当然不是啊。 吴总：“那你会不会觉得喜欢吃榴莲的人很讨厌就不和我一起工作呢？” 章小姐：“哦，当然不会。” 吴总：“你有没有发现，你不喜欢某样东西，不等于那样东西就不对？你可以不喜欢榴莲，你也可以甚至可以 不喜欢那个爱吃榴莲的人，但并不妨碍你和他一起工作呀。” “哦！”章小姐一下领悟了很多事情。 吴总说：“假如你和你家里的人，和你身边的人有了不同的喜好，你会怎样和他沟通呢？你会试着去了解对方 的独特之处吗？”