质量与成本 控制

质量成本控制

随着全球经济一体化的发展,市场竞争日趋激烈,企业的利润空间逐渐缩小。在这种情况下,企业成本水平的高低直接决定着一个企业盈利能力的大小和竞争能力的强弱。因此，强化企业成本控制就成为企业生存和发展的必然选择。

传统的成本控制是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。实际上,这种管理模式难以适应竞争日趋激烈的市场环境。一个企业要想长期占领市场，取得成本优势，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。

一、成本控制及其意义

（一）宏观政策环境因素分析

所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

企业成本是企业为了实现企业经营目标而发生的价值牺牲。成本是-项综合性的经济指标，企业经营管理中各方面工作的业绩，都可以直接或间接地通过成本反映出来。科学地组织实施成本控制，可以促进企业内各单位加强经济核算改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，提高经济效益，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

在产品制造业，一般将产品成本、作业成本、责任成本、质量成本等作为主要的控制对象，并按照不同的控制对象建立成本控制体系和子系统，从而保证成本控制系统实行多元化的管理目标。

在商品流通企业，一般将商品成本作为控制对象，并建立商品采购进价、采购运输成本、商品持有成本、商品销售费用、信息处理成本等控制子系统等。商品流通企业也需要从全面落实成本控制目标和责任，并利用现代计算机信息管理系统，实施有效的即时控制。

在服务行业，一般将服务成本作为控制对象，并建立提高服务质量和降低服务成本的管理机制。服务成本控制系统，一方面要有效地避免损失浪费发生；另一方面也要避免以降低服务质量为前提的减少服务成本。

作为企业的管理者来说，保持企业的持续发展是每个企业管理者所追求的目标，这是因为企业的持续发展是展示企业管理者管理能力的最好舞台。企业持续发展将会吸引大量优秀的资源加盟企业，而优秀的

企业也将促使企业进一步发展，这样的良性循环不仅促使企业持续的发展。企业具有相当的利润，这点可能是企业能否生存，持续发展最为关键的一点。

大家都知道这个基本的会计等式:利润=收入—成本。在收入一定的条件下，如何降低方程式右边的成本，将是每一位企业领导者必须考虑的问题。企业的领导者，只有把成本控制作为企业的价值观，作为企业发展的基石所在，真正的把企业的成本控制落在实处，企业才能做好才能获得持续发展的动力。低成本可以企业带来更好的效益，更多的利润;给股东，投资者带来更大的回报;为企业拓展产品市场打开空间。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。

二、企业成本控制存在的问题及其原因分析

我国的成本管理经过多年的发展取得了一定成绩但在目前新环境下，我国的成本管理也暴露出来一些新问题主要表现在如下几个方面:

（一）成本控制仍停留在降低成本阶段

当前一些企业仍然把降低成本的重点放在降低消耗、节约费用上，直接降低原材料的购进价格或档次,或者减少单一产品的物料投入（偷料）,或者考虑降低工艺过程的工价。降低成本是成本控制的一种有效方法,但成本的降低是有条件和限度的,在成本降低到一定程度时,可能会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。市场经济发展到今天,企业单纯依靠降低成本来降低优势已不可能。

据安达信顾问公司(Andersen Consulting)进行的一项调查表明，亚洲40%的企业依靠削减成本生存。据分析原因在于，目前，国际市场需求增长缓慢，出口商品如果不降价较难找到出路。在这样的环境里，不少出口企业走入误区。为了迎合买家的低价格要求，同时也出于自身生存的考虑，不少出口商把目光转向了直接成本要素，这在原材料费用占总成本比重60%甚至90%的制造行业，往往能收到立竿见影的效果，但后果却是最终失去了客户和市场。

（二）对成本的动态变化认识不足

市场是企业实现效益的场所，也是生产的导向，但是许多企业却脱离市场需求进行生产，片面强调高产量。一旦市场需求已饱和或者弹性不足，那么企业的产量越高，所造成的损失就越大。一个明显例子就是国产彩电业之间的竞争，在引进彩电生产线时，彩电厂商都希望通过上大型项目来提高产量，通过规模效应降低成本，利用低成本形成的价格优势争取消费者。但是这种做法没有很好的考虑彩电市场的容量，市场过度饱和导致产品形成不断降价的恶性循环。现在很多彩电厂商都是在赔本做买卖，企业的生存都面临了很大的障碍，更不用说发展壮大。

（三）成本控制的目标过于狭窄

企业的成本控制是为经济效益服务的，成本控制目标应是一个与企业所采取的战略相匹配的范畴，从总体上看，降低成本与提高经济效益是统一的，但成本是降低还是升高，必须服从于企业整体效益的提高，决不能单纯地为降低某一产品或期间的成本而损害企业的整体效益。一些国有企业只注重对产品成本降低指标的考核而不考虑成本与质量、性能、价格、销量之间的联动关系，更谈不止对成本效益的全面考核，从而制约了企业整体效益的提高，也就是常说的成本降下来了，销量上不去，效益提不高的原因所在。

（四）成本控制范围的局限性

1.成本控制方法滞后

成本控制方法体系虽然理论上已提出建立包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本分析等在内的新的成本控制方法体系，但在具体运用时如何使这个方法体系科学化、系统化形成有机联系方面还存在很多问题。从成本管理手段看虽然部分企业进入了电算化时代，但成本控制模块应用程度不高，许多企业仍然是进行手工核算在现代这样科技化、信息化的这势必制约着企业成本管理水平的进一步提高，也很难满足现代成本管理对成本信息提供的及时性全面性、准确性的要求。

2. 成本控制主体的确立失误

成本是企业生产经营活动的综合性指标，但长期以来人们认为成本、效益是企业领导和财务人员的专利，而把各车间、部门班组的职工只看作是生产者。广大职工成本意识淡漠感受不到市场的压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重。成本控制主体确立的失误使得企业的成本管理失去了诺大的管理群体，当然成本控制工作难以真正取得实效。

三、企业成本控制新举措

（一）融入技术创新,树立成本效益观

1. 资本投入转化为利润无论是北京还是其他城市,走进任何一家沃尔玛大卖场都能看到沃尔玛天天低价的标示。但是沃尔玛天天低价的背后是天天低成本来支持。有统计显示，沃尔玛一美元的商品销售额中,配货方面的成本只需一美分多一点,而这无疑是世界上的最低的商品成本。

“永远比对手节约成本”策略仅仅只是依靠它全球的第一商业规模所带来的最低采购和运营成本么？沃尔玛虽然打出的是节约成本的旗号,但其成本控制理念却是站在战略成本管理的高度去实现的。

除了从成本角度分析选择和优化企业战略,沃尔玛的成功更有赖于不断地融入新的技术创造、新的观念。沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只要2天的时间，而美国另两家大型折扣商店凯玛特和达格特则需要5天。沃尔玛的物流费用率比后者低60%以上。沃尔玛的物流效率之所以高，是因为他们运用了最先进的信息技术，集团专门从事信息系统工作的科技人员有1200多人，每年投入信息的资金不下5亿美元。比如RFID(射频识别技术)正是被沃尔玛公司在物流仓储管理等过程广泛