第五章业务流程再造
业务流程再造
业务流程再造企业在不断发展的过程中，为了提高效率和降低成本，常常需要对业务流程进行再造。
业务流程再造是指对现有的业务流程进行全面的审视和重构，以达到更高效、更灵活、更适应市场需求的目的。
本文将从定义和目的、流程再造的具体步骤、成功案例以及实施过程中需注意的问题等方面来论述业务流程再造。
一、定义和目的业务流程再造，简称BPR(Business Process Reengineering)，是一种对组织机构的现有业务流程进行彻底变革和改进，以获得突破性的业务优势和创新竞争力的管理方法。
其目的主要有以下几点：1.提高效率和降低成本：通过对业务流程的重新设计和优化，消除冗余环节和无效操作，提高资源利用率，提升工作效率，从而降低企业的运营成本。
2.全面重塑企业流程：通过彻底重新审视和设计流程，优化组织架构和职责分工，使企业的流程更加高效、灵活和顺畅，提升企业的竞争力。
3.满足市场需求：业务流程再造能够使企业更好地适应市场和客户的需求，提供更具有竞争力的产品和服务，增强企业的市场竞争力。
二、流程再造的具体步骤为了保证业务流程再造能够顺利进行和取得成功，一般需要经过以下几个步骤：1.策划阶段：明确流程再造的目标和范围，制定详细的工作计划和时间表，明确责任和任务分工。
2.流程分析阶段：对现有的业务流程进行全面的分析和评估，确定问题和瓶颈所在，明确需要改进的重点环节。
3.重新设计阶段：在分析的基础上进行流程的重新设计，优化流程和组织结构，制定改进方案和实施计划。
4.实施阶段：按照设计方案和计划进行流程改造的具体实施，对相关人员进行培训和指导，并进行持续的监控和评估。
5.评估和改进阶段：对实施的效果进行评估和改进，及时发现问题和不足，并进行持续的优化和调整。
三、成功案例业务流程再造在很多企业中取得了显著的成功，以下是一些著名的成功案例：1.麦当劳：通过将点餐服务引入自助机，加强与供应商的联系，使得订单处理时间缩短，并提高了顾客的满意度。
业务流程再造概念及过程
业务流程再造概念及过程业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指通过重新设计和重新思考组织的业务流程，以提高运营效率和企业绩效的管理方法。
BPR的目标是通过彻底的改变和改进现有的业务流程来创造更高的价值，从而促进组织的持续发展和创新。
BPR的过程通常包括以下几个步骤：1. 识别与评估：在业务流程再造开始之前，必须首先识别和评估组织目前的流程。
这包括明确流程中的各个环节、所需的资源和参与者，以及当前的流程效率和问题所在。
通过对流程的全面审查和数据分析，可以确定哪些流程需要进行重组和改进。
2. 设定目标：一旦发现了业务流程中的问题，接下来就需要设定明确的目标和规划。
这些目标应该符合组织的战略和愿景，并与利益相关者的期望保持一致。
例如，目标可能是提高生产效率、减少成本、缩短交付周期或提升客户满意度等。
3. 重新设计流程：在这一步骤中，需要重新设计业务流程，以达到设定的目标。
重新设计流程的关键是从根本上思考和重新定义工作方式和流程。
可以采用各种方法，如流程创新、精简流程、自动化流程等。
重要的是要确保重新设计的流程能够更加高效、简化和灵活。
4. 实施和测试：重新设计后的流程需要在实践中进行测试和实施。
此阶段需要引导参与者理解和接受新的流程，并提供培训和支持。
同时，需要建立监控机制和反馈渠道，以便及时发现和解决问题。
在测试阶段，可以逐步实施新的流程，并根据反馈进行调整和改进。
5. 绩效评估和持续改进：业务流程再造的最终目标是实现持续的改进和优化。
可以通过制定指标和绩效评估来监控流程变化带来的影响，并进行持续的改进。
这可以包括定期的回顾和反思，以及采用新技术和创新方法继续提高流程效率和质量。
业务流程再造可以带来多方面的效益。
首先，它可以大幅度提高组织的效率和生产力。
通过重新设计流程，消除冗余和浪费，优化资源配置，可以大幅度缩短交付周期、减少成本和提高质量。
其次，BPR也可以促进组织的创新和竞争力。
简述业务流程再造的内容及其过程
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业务流程再造
业务流程再造业务流程再造是指对现有业务流程进行全面彻底的重构和改进，以实现效率提升、成本降低和质量改进的目标。
通过重新设计和优化业务流程，企业可以有效地提高工作效率、降低成本，并增强市场竞争力。
本文将对业务流程再造的概念、原则、步骤以及成功案例进行介绍。
一、概念业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是由哈佛大学教授迈克尔·哈默在1990年提出的管理概念。
它强调通过对现有业务流程的全面重构来实现企业的战略目标和竞争优势。
业务流程再造不仅仅是简单的流程改良或排除瑕疵，而是要打破原有的传统思维和方式，寻求新的突破和创新。
二、原则1. 根本性改变：业务流程再造要求从根本上重新思考和重建业务流程，而不是简单的修改和调整。
2. 跨部门合作：再造业务流程要求不同部门之间的紧密合作与协调，以实现整体优化。
3. 客户导向：再造后的业务流程应该更加符合客户需求和期望，提升客户满意度。
4. 技术驱动：再造业务流程通常依赖于新技术的应用和支持，促使业务流程的创新和改善。
三、步骤1. 识别和评估：首先需要对企业的业务流程进行全面识别和评估，找出存在的问题和瓶颈，并确定改进的目标和方向。
2. 重新设计：在明确改进的目标后，进行业务流程的重新设计，采用创新的思维和方法，打破传统的限制和局限。
3. 实施和测试：在设计完成后，需要将新的业务流程实施到实际操作中，并进行测试和验证，以确保其有效性和可行性。
4. 绩效评估和调整：在实施一段时间后，需要对新的业务流程进行绩效评估和调整，根据实际情况进行优化和改进。
四、成功案例1. 西南航空公司：该公司通过重新设计和优化票务、登机和行李托运等环节的流程，成功降低了成本和提高了客户满意度。
2. 联想集团：联想在实施业务流程再造后，实现了供应链效率的大幅提升，同时优化了产品交付的速度和质量。
3. 亚马逊：亚马逊通过再造仓储和物流等业务流程，实现了订单处理和交付的高效率和低成本。
第五章_业务流程再造
（Management Information System）
格致出版社 徐建平 王锐 纪利群 王亚琴 苏庆 新
第5章 业务流程再造
▪ 5.1 企业为什么离不开业务流程 ▪ 5.2 企业业务流程再造 ▪ 5.3 企业业务流程再造的方法、步骤与过程 ▪ 5.4 实施业务流程再造对企业业的影响 ▪ 5.5 福特汽车公司应付账款的业务流程再造
5. 1. 3 企业业务流程分类
依据价值链理论，企业业务流程也可以分为两大类型 : ▪ 基本流程
是基本功能的操作程序和方法，能直接为顾客创造价值的 流程。一般包括：原材料储运流程、生产制造流程、产成 品储运流程、营销流程、服务流程等。 ▪ 支持流程 是支持功能的操作程序和方法，是间接为顾客创造价值。 一般包括：战略规划流程、行政管理流程、企业文化建设 流程、财会流程、人力资源管理流程、技术开发流程、采 购流程等。
▪ 以顾客为导向 ▪ 面向企业整体流程 ▪ 以企业目标为导向调整组织结构 ▪ 让执行工作者有决策的权力 ▪ 选择适当的流程进行再造 ▪ 建立通畅的交流渠道 ▪ 重视信息技术的作用
打破公司陈规的信息技术
旧规则
信息在一个时 刻只能在一个 地方出现 只有专家能够 做复杂的工作
由经理作出一 切决定
冲破旧规则的 技术
传统百货商店的售货业务流程
顾客
售货员 收款员
挑选货物
开票
收款
验收货物
核对票据 并交货
利用收银机的超市售货业务流程
顾客
收款员பைடு நூலகம்
挑选货物
利用收银机 收款并交货
拿走货物
企业业务流程再造分类
▪ 功能内的业务流程再造
通常是指对职能内部的流程进行再造。
《业务流程再造》课件
业务流程再造可以应用于各个行业和部门，旨在改进整体业务流程并实现战略目标。
业务流程再造的步骤
1
破坏性创新
2
重新设计流程、突破业内常规，制定新的工
作方式以提升业务效率。
3
识别流程
确定目标、确定流程、确定范围，为业务流 程再造打下基础。
重塑文化
建立企业文化、改变员工行为，推动变革向 成功的业务流程再造迈进。
总结
1 业务流程再造的定义
和意义
2 业务流程再造的步骤
3 业务流程再造的成功
案例Leabharlann 识别流程、破坏性创新、重业务流程再造是对现有业务
塑文化是实施业务流程再造
IBM、沃尔玛、通用电气和
流程进行彻底改造和优化，
的关键步骤。
摩托罗拉通过业务流程再造
以提高效率和质量。
取得了显著成效。
业务流程再造的成功案例
IBM
IBM通过业务流程再造，成功实现了巨大的组织变 革和流程效率提升。
沃尔玛
沃尔玛通过业务流程再造，实现了供应链和库存管 理的全新模式，提高了运营效率和利润。
通用电气
通用电气通过业务流程再造，改善了工厂生产流程， 提高了产品质量和客户满意度。
摩托罗拉
摩托罗拉通过业务流程再造，优化了产品研发流程， 提高了产品创新速度和市场竞争力。
《业务流程再造》PPT课 件
欢迎大家阅读《业务流程再造》PPT课件。在这个课件中，我们将会介绍业务 流程再造的定义、意义、步骤以及成功案例，让您对这一重要议题有更深入 的了解。
什么是业务流程再造？
1 定义
业务流程再造是针对现有业务流程的彻底改造和优化，以提高业务效率和质量。
2 意义
业务流程再造与精益化管理制度
业务流程再造与精益化管理制度第一章总则第一条目的和依据本规章制度的目的是为了优化企业的业务流程，提高工作效率和质量，推动企业的精益化管理。
依据国家相关法律法规和企业特定情况，订立本制度。
第二条适用范围本制度适用于本企业的各个部门和业务流程。
第三条术语定义1.业务流程再造：对现有业务流程进行全面评估和优化的过程，以实现企业目标的变革和提升。
2.精益化管理：以最小化挥霍为目标，通过不绝改进和优化流程，提高效率和质量的管理方法。
第四条原则1.客户至上原则：确保业务流程再造和精益化管理的目标是为了满足客户的需求。
2.全员参加原则：鼓舞全体员工乐观参加业务流程再造和精益化管理的活动。
3.连续改进原则：业务流程再造和精益化管理是一个连续改进的过程，要不绝努力探求杰出。
第二章业务流程再造第五条评估现有业务流程1.依据业务流程的紧要性和影响程度，确定评估范围和具体流程。
2.手记相关数据和信息，对业务流程进行定量和定性分析。
3.发现问题和瓶颈，订立改进措施和目标。
第六条设计优化方案1.基于评估结果，确定优化方案的具体内容和目标。
2.综合考虑资源、本钱和效益等因素，设计出符合企业实际情况的优化方案。
3.确定优化方案的实施计划和时间表。
第七条实施优化方案1.各个部门依照优化方案的要求，订立认真的任务分工和进度布置。
2.建立业务流程再造团队，负责协调和引导优化方案的实施。
3.进行相关培训和沟通，确保员工理解和接受优化方案。
第八条监控和评估1.设立监控机制，对实施过程进行监督和评估。
2.随时调整和修正优化方案，确保实现预期的效果和目标。
3.定期对优化方案的实施效果进行评估和总结，形成报告并向相关部门进行通报。
第三章精益化管理第九条流程改进1.建立流程改进制度，定期对各个流程进行评估和改进。
2.鼓舞员工参加流程改进的活动，提出优化建议并进行实施。
3.推行标准化和规范化的工作流程，减少不必需的环节和挥霍。
第十条资源优化1.对企业的资源进行优化和调配，确保资源的合理利用。
业务流程再造与改进
业务流程再造与改进业务流程再造与改进是一种组织管理方法，旨在通过重新设计和改进现有业务流程来提高效率和质量。
本文将探讨业务流程再造的定义、目的和核心步骤，并举例说明如何实施业务流程改进。
通过对业务流程的再造和改进，企业将能够提高工作效率、降低成本，并满足客户需求。
一、业务流程再造的定义业务流程再造是指对企业或组织内部的业务流程进行彻底的重新设计和改进，以实现更高效、更具竞争力的运营方式。
它涉及诸多方面，包括流程优化、技术应用和组织变革等。
通过业务流程再造，企业可以重新思考和优化内部业务流程，以适应市场变化和提高工作效率。
二、业务流程再造的目的业务流程再造的目的在于提高企业的整体效率和质量，并降低运营成本。
通过重新设计和改进业务流程，可以消除浪费、瓶颈和冗余，提高工作效率，优化资源配置，并提供更优质的产品和服务。
三、业务流程再造的核心步骤1. 定义目标与范围：明确业务流程再造的目标和范围，确定改进的重点和优先级。
例如，可以从客户需求、工作效率和质量等方面入手，设定明确的目标。
2. 分析与评估：对现有的业务流程进行详细的分析和评估，发现存在的问题和改进的机会。
这可以通过与相关人员沟通、收集数据和分析流程图等方式来实现。
3. 设计新流程：基于发现的问题和改进的机会，重新设计业务流程。
新流程应该更加高效、规范和适应市场需求。
在设计过程中，可以借鉴其他企业的最佳实践或采用先进的技术和工具。
4. 实施与监控：将新流程付诸实施，并建立监控和评估机制来跟踪改进效果。
时刻与相关人员保持沟通，及时解决遇到的问题，并根据反馈持续优化流程。
四、实例：销售流程改进以某电子产品制造企业的销售流程为例来说明业务流程再造与改进的实施。
1. 定义目标与范围：企业的目标是提高销售效率和客户满意度。
范围包括市场调研、销售预测、订单管理、物流配送和售后服务等环节。
2. 分析与评估：团队与销售人员合作，详细了解现有销售流程中存在的问题，如信息流不畅、订单处理时间过长等。
业务流程再造名词解释
业务流程再造名词解释
业务流程再造是指对企业现有的业务流程进行重新设计和优化，以提高效率、降低成本、增强竞争力的管理方法。
在当今竞争激烈
的市场环境下，企业需要不断地对自身的业务流程进行再造，以适
应市场的变化和满足客户需求。
首先，业务流程再造是一种全面的、系统性的管理方法，它不
仅仅是对某一个环节或部门进行改进，而是对整个业务流程进行重
新审视和调整。
这需要企业领导者和管理者具有全局的视野和战略
思维，能够对企业的运营模式和流程进行全面的规划和优化。
其次，业务流程再造是一种持续改进的过程。
随着市场环境和
客户需求的变化，企业的业务流程也需要不断地进行调整和优化。
因此，业务流程再造需要企业具有灵活的机制和敏锐的洞察力，能
够及时地对变化做出反应，并进行相应的调整。
再次，业务流程再造是一种跨部门、跨岗位的协同工作。
在进
行业务流程再造时，需要涉及到各个部门和岗位之间的协作和配合。
这就需要企业建立起良好的沟通机制和协同合作的文化氛围，使得
各个部门和岗位能够共同参与到业务流程再造的过程中。
最后，业务流程再造是一种以客户为中心的管理理念。
在进行业务流程再造时，需要充分考虑客户的需求和体验，以提高客户满意度和忠诚度为目标。
因此，企业需要不断地改进和优化自身的业务流程，以提供更加优质和高效的服务，从而赢得客户的信赖和支持。
综上所述，业务流程再造是一种全面、持续、协同、客户导向的管理方法，它对企业的发展和竞争力具有重要的意义。
只有不断地对业务流程进行再造和优化，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展和长期成功。
《业务流程再造》范本
《业务流程再造》范本业务流程再造业务流程再造是指通过对企业现有的业务流程进行重新设计、优化和改良，以达到提高效率、降低成本、增强竞争力等目标的一种管理方法。
本文将以某公司的销售流程再造为例，探讨业务流程再造的过程和方法。
一、背景介绍某公司是一家中小型企业，主要从事电子产品的销售。
由于市场竞争激烈，公司高层决定对销售流程进行再造，以提升销售团队的绩效和客户满意度。
二、流程再造目标通过业务流程再造，公司希望实现以下目标：1. 提高销售效率：通过精简流程、优化资源配置等手段，提高销售团队的工作效率，减少不必要的环节和重复劳动。
2. 降低成本：通过改善流程、减少废品和资源浪费等措施，降低销售成本，提高企业盈利能力。
3. 提升客户体验：通过优化销售流程，缩短客户等待时间、提高服务质量，提升客户对公司的满意度和忠诚度。
三、流程再造步骤1. 现状分析：对现有销售流程进行全面的调研和分析，包括各环节时间、人力投入、资源使用情况等，找出痛点和不足之处。
2. 目标设定：根据现状分析结果，明确流程再造的目标和方向，确定需要改进的具体内容。
3. 流程设计：在目标的基础上，重新设计销售流程，包括流程步骤、责任分工、信息流转等方面。
重点关注时间、成本、质量、客户需求等关键指标。
4. 流程测试：对重新设计的销售流程进行测试，模拟实际操作环境，发现其中存在的问题和不足之处，并进行及时调整和优化。
5. 流程实施：在测试通过后，将重新设计的销售流程正式实施，并全面推广到销售团队中。
同时，进行员工培训，确保他们能够熟练掌握新流程并有效执行。
6. 流程监控：建立流程监控机制，定期对销售流程进行评估和分析，及时发现问题并进行改进。
四、流程再造的方法和工具1. 价值流图：通过绘制价值流图，描绘出整个销售流程中的价值和非价值环节，辅助决策者对流程的优化进行全面的分析和理解。
2. PDCA循环：采用PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环的方法，即不断计划、执行、检查和调整，推动流程再造的持续改进。
业务流程再造与持续改进管理制度
业务流程再造与连续改进管理制度第一章总则第一条目的与依据为了提高企业运营效率和竞争力，规范业务流程再造与连续改进工作，订立本管理制度。
本制度依据国家有关法律法规，并参考国际先进管理经验，适用于本企业的业务流程再造与连续改进管理工作。
第二条适用范围本制度适用于本企业内的全部部门和人员，包含全体员工、管理人员、业务流程再造与连续改进团队等。
第三条定义1.业务流程再造：指对现有业务流程进行全面梳理、优化和重构，以实现提高效率、降低本钱、提升客户满意度的目标。
2.连续改进：指对已实施的业务流程进行不绝监控、评估和改进，以保持流程的高效运转和连续优化。
第二章业务流程再造管理第四条业务流程再造策划1.每个部门应依照公司的发展目标和业务需求，订立相应的业务流程再造策划，并报相关部门审批。
2.业务流程再造策划应包含项目背景、目标、范围、流程图、资源需求等内容，并明确责任人和时间节点。
第五条业务流程再造分析1.业务流程再造团队应依据业务流程再造策划的要求，对现有流程进行认真分析，包含流程环节、流程间关系、资源利用情形等。
2.分析结果应结合业务需求和公司整体目标，提出有效的改进措施和建议，并形成认真的业务流程再造报告。
第六条业务流程再造实施1.业务流程再造实施应依据业务流程再造报告的要求和时间计划进行。
2.实施过程中，各部门应乐观搭配，并及时反馈问题和困难，由业务流程再造团队进行协调和解决。
第七条业务流程再造评价1.业务流程再造完成后，应进行评价，包含效果评价和经济效益评价。
2.评价结果应及时向相关部门和人员反馈，并作为连续改进的依据。
第三章连续改进管理第八条连续改进机制1.公司应建立健全的连续改进机制，包含订立改进目标、建立改进项目、实施改进措施等。
2.每个部门应参加连续改进工作，并依据自身情况订立相应的改进计划。
第九条连续改进流程1.连续改进流程应包含问题识别、问题分析、解决方案订立、实施掌控和效果评估等环节。
业务流程再造
业务流程再造一、引言随着科技的飞速发展，传统的业务流程已难以适应时代的变革和发展的需求。
为了提高企业效率和竞争力，业务流程再造成为一种必然的选择。
二、定义业务流程再造业务流程再造是指企业对原有的业务流程进行全面梳理和重新设计，以实现效率、质量和创新的提升。
其目的在于通过重新设计和整合现有资源，优化企业的流程，提高效能、降低成本，实现企业的长期发展。
三、分析业务流程再造的必要性1.持续变革的市场环境：市场需求和竞争形势日趋激烈，企业需要不断提升自身的竞争力，业务流程再造能够从根本上优化企业运营管理，实现资源和成本的最优配置。
2.效率和效果的提升：传统的业务流程可能存在重复劳动和低效率的问题，通过再造流程，可以实现工作流程的简化、标准化和自动化，提高工作效率和业务处理的质量。
3.质量和创新的要求：产品质量和创新是企业发展的核心竞争力，业务流程再造可以引入新的技术和创新观念，提高产品质量和创新能力。
四、业务流程再造的基本原则1.全面性原则：业务流程再造要从组织、流程和技术等多个方面全面展开，确保整个流程的优化和协调。
2.客户导向原则：企业的一切活动都应围绕客户需求展开，业务流程再造要以提高客户满意度为出发点和落脚点。
3.创新性原则：业务流程再造要引入新的理念、技术和模式，通过创新实现流程的突破和效率的提升。
五、业务流程再造的具体步骤1.确定再造目标：明确再造的目的和效果，明确要优化的业务流程及相关指标。
2.流程测量和分析：对现有流程进行测量，了解其中的问题和瓶颈，并进行数据分析，找出优化点。
3.重新设计流程：根据测量和分析的结果，重新设计业务流程，优化流程结构和流程环节，简化流程规程。
4.组织资源配置：协调相关资源，包括人力、物力和财力等，确保再造流程的顺利实施。
5.实施和监控：按照重新设计的流程，逐步实施，同时建立适当的监控机制，实时评估并优化流程。
六、面临的挑战与应对策略1.组织文化变革：业务流程再造需要全员参与，需要推动组织文化的转变，加强员工意识和积极性，倡导创新、学习和合作的文化氛围。
业务流程再造（流程管理）
业务流程再造（流程管理）第一篇：业务流程再造(流程管理)业务流程再造BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的.BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。
是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。
BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。
企业再造理论的产生有深刻的时代背景。
20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。
有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：(1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。
竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。
越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。
因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。
面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。
业务流程再造和改进管理制度
业务流程再造和改进管理制度第一章总则第一条目的和依据为了进一步提升企业的竞争力和效益，优化业务流程，在现有流程基础上进行再造和改进，提高工作效率和质量，减少资源挥霍，订立本管理制度。
第二条适用范围本制度适用于本企业内全部业务流程的再造和改进工作。
涉及到的部门、员工以及相关各方，都应依照本制度进行操作。
第三条定义1.业务流程再造：指对现有业务流程进行全面彻底的分析和重新设计，以实现业务目标并提高效率和质量。
2.业务流程改进：指对现有业务流程进行细小或局部的调整和改进，以解决问题和提高效率。
3.业务流程：指企业内部各个环节和部门之间相互关联和协作的一系列连续的活动。
4.流程再造和改进团队：指由相关部门和员工构成的专业团队，负责业务流程再造和改进的具体实施。
第二章业务流程再造第四条流程再造的原则1.客户价值导向：以客户需求为导向，以提升客户价值为核心目标，重新设计和优化业务流程。
2.全员参加：全员参加流程再造，各部门和员工乐观参加和支持流程再造工作，保证流程再造的顺利实施。
3.系统综合性：考虑到企业内部各业务流程的相关性，将流程再造视为系统整体进行设计和优化。
4.数据支持决策：在流程再造过程中，充分利用数据分析和实时监控，为决策供应科学依据。
第五条流程再造的步骤1.确定流程再造目标：评估现有流程的问题和挑战，明确再造目标和期望效果。
2.分析现有流程：深入了解现有流程的每个环节和步骤，找出潜在问题和改进机会。
3.设计新流程：依据流程再造目标，设计新的流程图，优化环节和步骤，简化冗余操作。
4.实施新流程：组建流程再造团队，设立具体的实施计划，培训相关员工并渐渐实施新的流程。
5.监控和评估：建立流程再造后的监控机制，跟踪和评估新流程的效果，及时调整和改进。
第三章业务流程改进第六条流程改进的原则1.流程优化：找寻流程中存在的瓶颈和问题，进行调整和优化，以提高效率和质量。
2.反馈机制：建立反馈机制，收集用户和员工的反馈看法，及时处理和解决问题。
企业业务流程再造实践指南
企业业务流程再造实践指南第1章引言 (3)1.1 业务流程再造的定义与价值 (4)1.2 企业流程再造的关键要素 (4)第2章流程现状分析 (5)2.1 确定分析范围与目标 (5)2.2 收集与分析现有流程数据 (5)2.3 识别流程瓶颈与问题 (5)第3章流程设计原则 (6)3.1 以客户为中心的设计理念 (6)3.1.1 深入分析客户需求 (6)3.1.2 优化客户体验 (6)3.1.3 强化客户关系管理 (6)3.2 简化与标准化流程 (6)3.2.1 简化流程环节 (6)3.2.2 制定明确的流程规范 (6)3.2.3 优化流程布局 (7)3.3 集成信息技术支持 (7)3.3.1 流程信息化 (7)3.3.2 集成多个信息系统 (7)3.3.3 利用大数据、人工智能等先进技术 (7)第4章流程再造方法与工具 (7)4.1 流程图绘制方法 (7)4.1.1 划分流程阶段 (7)4.1.2 识别流程步骤 (7)4.1.3 绘制流程图 (8)4.2 价值流分析 (8)4.2.1 识别价值流 (8)4.2.2 分析非价值活动 (8)4.2.3 优化价值流 (8)4.3 六西格玛与精益生产 (8)4.3.1 六西格玛 (9)4.3.2 精益生产 (9)第5章组织结构与人员配置 (9)5.1 流程再造团队的搭建 (9)5.1.1 确定团队成员：团队成员应涵盖企业各个部门的关键岗位，包括高层管理人员、流程负责人、业务骨干等，保证团队具备全面的业务知识和实际操作能力。
(9)5.1.2 设定团队目标：明确团队在业务流程再造中的职责和目标，保证团队成员对项目有清晰的认识，形成合力。
(9)5.1.3 制定团队协作机制：建立有效的沟通、协调、决策机制，保证团队高效运作。
95.1.4 分工明确：根据团队成员的专业能力和经验，合理分配工作，使每个人在项目中发挥最大价值。
(10)5.2.1 培训内容：培训内容应包括业务流程优化理论、方法、工具以及相关案例等，帮助团队成员掌握流程再造的基本知识和技能。
第五章_业务流程再造
以视频会议为例
5. 3 企业业务流程再造的方法、步骤与过程
▪ 5. 3. 1 企业实施业务流程再造的方法 ▪ 5. 3. 2 企业实施业务流程再造的步骤 ▪ 5. 3. 3企业业务流程再造的过程
5. 3. 1 企业实施业务流程再造的方法
5.5 福特汽车公司应付账款的业务流程再造
采购部门 采购
购货订单
购货订单 收货凭证
供应商 发货
收货点 验货
应付帐款部门 核对
5.5 福特汽车公司应付账款的业务流程再造
2.福特公司原有应付账款业务流程存在的问题 ▪ 流程效率低下 ▪ 单据繁多冗余 ▪ 大量历史数据的潜在价值难以发挥 ▪ 无法对整个流程进行跟踪 ▪ 顾客满意度低
5.5 福特汽车公司应付账款的业务流程再造
3. 福特汽车公司应付账款业务流程再造的解决方案 ▪ 高层领导参与 ▪ 业务流程自动化 ▪ 简化相关工作，精简原有业务流程 ▪ 整合工作和资源 ▪ 打破企业原有的组织界限
▪ 以顾客为导向 ▪ 面向企业整体流程 ▪ 以企业目标为导向调整组织结构 ▪ 让执行工作者有决策的权力 ▪ 选择适当的流程进行再造 ▪ 建立通畅的交流渠道 ▪ 重视信息技术的作用
打破公司陈规的信息技术
旧规则
冲破旧规则的 技术
新规则
信息在一个时刻 共享的数据库 信息能同时在需要它的
只能在一个地方
地方多处出现
业务流程再造后
流程再造 依据流程而建立，强调团队合作 面向业务流程管理 以顾客满意为导向 参与流程中的每一名员工 流程负责人 充分发挥每个人在整个业务流程 中的作用
5.4 实施业务流程再造对企业业的影响
《业务流程再造BPR》课件
了解业务流程再造的定义
的起源和发展背景，了解
和核心概念，明确其在组
探讨业务流程再造的目的
其重要性。
织改进中的作用二、BPR方法论
BPR的七个原则
介绍BPR的七个原则，包括重新 设计、跨职能团队和技术支持 等方面。
BPR的步骤和流程
详细阐述BPR的步骤和流程，从 问题定义到实施阶段的关键要 点。
《业务流程再造BPR》 PPT课件
通过本PPT课件，您将深入了解业务流程再造（BPR），包括背景介绍、BPR 方法论、驱动因素、实施挑战、案例分析以及总结，帮助您全面掌握这一重 要管理工具。
一、背景介绍
1 业务流程再造的起源 2 业务流程再造的定义 3 业务流程再造的目的
和优势
探索业务流程再造（BPR）
四、BPR实施中的挑战
组织文化的障碍
探讨组织文化对BPR实施的 影响和挑战，提出应对策略。
技术难题的克服
分析BPR实施中可能遇到的 技术难题，并提供解决方案。
过程控制的困难
详述BPR过程中的控制难题， 如监测、评估和调整。
五、BPR案例分析
国内外知名企业的BPR实践
介绍国内外知名企业成功实施 BPR的案例，分享经验和教训。
BPR的关键成功因素
探讨BPR项目成功的关键因素， 如领导力、变革管理和人员参 与等。
三、BPR驱动因素
1
内部流程的问题
2
剖析内部流程存在的问题，如低效率、
高成本等，驱使组织进行再造。
3
外部环境的变化
分析外部环境对业务流程再造的影响， 如市场竞争、技术发展等。
业务战略的调整
阐述业务战略对业务流程再造的推动作 用，强调对组织长远发展的意义。
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企业的生产模式由以产品为中心转向以顾客为中心
•图（a）以产品为中心的企业业务流程
图（b）以顾客为中心的企业业务流程
5. 2. 1 什么是业务流程再造
§1990年美国麻省理工学院计算机教授Michael Hammer博士在哈佛商业评论上发表“再造不是自 动化，而是重新开始”一文，首次提出BPR的概念 ，掀起了世界性的BPR研究热潮。
企业为了向顾客提供有价值的产品或服务，所进行 的各种有序的活动，就构成了一个个业务流程。 §流程的运行过程
•流程运行过程图
5. 1. 2 企业业务流程的特征
§企业流程具有如下共同特征：
è 目标性 è 内在性 è 整体性 è 动态性 è 层次性 è 逻辑性
5. 1. 3 企业业务流程分类
依据价值链理论，企业业务流程也可以分为两大类型 : § 基本流程
•5.5 福特汽车公司应付账款的业务流程再造
2.福特公司原有应付账款业务流程存在的问题 §流程效率低下 §单据繁多冗余 §大量历史数据的潜在价值难以发挥 §无法对整个流程进行跟踪 §顾客满意度低
•5.5 福特汽车公司应付账款的业务流程再造
3. 福特汽车公司应付账款业务流程再造的解决方案 §高层领导参与 §业务流程自动化 §简化相关工作，精简原有业务流程 §整合工作和资源 §打破企业原有的组织界限
是基本功能的操作程序和方法，能直接为顾客创造价值的 流程。一般包括：原材料储运流程、生产制造流程、产成 品储运流程、营销流程、服务流程等。 § 支持流程 是支持功能的操作程序和方法，是间接为顾客创造价值。 一般包括：战略规划流程、行政管理流程、企业文化建设 流程、财会流程、人力资源管理流程、技术开发流程、采 购流程等。
5.2 企业业务流程再造
§5. 2. 1 什么是业务流程再造 §5. 2. 2 企业为何要实施业务流程再造 §5. 2. 3 企业实施业务流程再造的七大原则
BPR产生的背景
§基于劳动分工、科学管理和一般管理理论三大学说 的传统管理模式的弊端日趋明显，业务界和学术界 渴求新的管理理论和方法以寻求新的出路来面对当 前的竞争压力。
信息在一个时 刻只能在一个 地方出现 只有专家能够 做复杂的工作
由经理作出一 切决定
冲破旧规则的 技术
新规则
共享的数据库 信息能同时在需要它 的地方多处出现
专家系统
一名通才能做一个专 家的工作
决策支持工具 决策是每个工作人员 工作的一部分
信息技术对企业再造的作用
§流程再造与管理信息化的关系
è 管理信息化是流程再造的重要手段 è 流程再造是实现管理信息化的基础
5. 3. 1 企业实施业务流程再造的方法
1. 企业业务流程再造选择流程的依据,从整体上看， 可以依据以下三条标准决定具体先选哪个流程：
§ 问题严重、机能失调或者失灵的流程 § 举足轻重、影响巨大的流程 § 切实可行、操作性强的流程
5. 3. 1 企业实施业务流程再造的方法
2. 企业实施业务流程再造的主要方法
§业务流程再造定义
业务流程再造（Business Process Reengineering， BPR），也称“企业流程再造”，是对企业的业务 流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本 、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得 企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化、为特 征的现代企业经营环境。
企业业务流程 §组织结构扁平化 §柔性组织结构
•5.5 福特汽车公司应付账款的业务流程再造
1. 福特汽车公司实施业务流程再造的原因 §福特汽车公司应付账款流程本身存在问题 §应付账款部门及相关部门员工的工作效率和工作质
量将会大幅度得到提高 §信息技术为福特汽车公司业务流程再造创造了条件 §同行竞争会越来越激烈 §顾客和供应商的要求会越来越高
§ 掌握企业业务流程再造的相关概念，理解企业实施业务 流程的前提条件
§ 掌握业务流程再造的实施方法与步骤，理解企业如何进 行业务流程再造
§ 理解业务流程再造对企业的重大影响
•先行案例—电话维修业务流程再造
• 问题：
1. 美国通用电话电子子公司原有的电话维修业务流程 是怎样的？画出该业务流程的流程图,并画出再造 后的业务流程图?
5. 3. 3 企业业务流程再造的过程
例如，某快餐提供顾客购买快餐的流程如下图：
对该业务流程的分析，关键是我们对该业务流程的评价指标。例如， 我们要求该业务流程的主要目的是为了尽可能短的时间内为顾客提供快餐 ，同时如果我们没有其他方法来加快流程的运行时间，可采取改变流程结 构的办法，新业务流程如下图：
•某快餐厅提供顾客购买快餐更改流程图
5. 3. 3 企业业务流程再造的过程
2.企业业务流程分析
§ 确定流程的效果与效率
流程的效果是指流程在多大程度上满足了最终顾客的需要，它是 对流程质量的衡量。 更具体地，效果是指：流程的产出在多大程度上满足了最终顾客 的要求（流程的终点）；每一个子流程的产出在多大程度上满足 了内部顾客的要求（流程的中间）；供应商的投入在多大程度上 满足了流程的要求（流程的起点）。
2. 什么是业务流程再造？该公司为什么要进行业务 流程再造？
3. 业务流程再造给该公司带来什么好处？
•5. 1 企业为什么离不开业务流程
§5. 1. 1 业务流程的基本概念 §5. 1. 2 企业业务流程的特征 §5. 1. 3 企业业务流程分类
5. 1. 1 业务流程的基本概念 §业务流程定义
业务流程再造后
流程再造 依据流程而建立，强调团队合作 面向业务流程管理 以顾客满意为导向 参与流程中的每一名员工 流程负责人 充分发挥每个人在整个业务流程 中的作用
5.4 实施业务流程再造对企业业的影响
企业实施业务流程再造后，企业原有的组织结构、 经营模式等都受到了重大影响：
§实行流程负责人制 §赋予一线工作人员更大自主权 §并行工程 §打破了组织结构的界限，面向客户和供应商整合
§功能内的业务流程再造
è 通常是指对职能内部的流程进行再造。
§功能间的业务流程再造
è 通常是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务 流程再造。
§组织间的业务流程再造
è 这是指发生在两个以上企业之间的业务再造。
5. 2. 2 企业为何要实施业务流程再造
什么样的企业需要实施业务流程再造 ？ §身陷绝境的企业 §企业为目前情况尚可，但是即将或者有可能陷入困
§ 合并相关工作或工作组 § 按照自然顺序允许交叉作业 § 根据不同工作设置不同处理方法 § 打破组织界线
5. 3. 2 企业实施业务流程再造的步启动阶段 § 调查研究及发现阶段 § 设计阶段 § 审批阶段 § 实施阶段 § 后续阶段
5. 3. 3 企业业务流程再造的过程
5. 3. 3 企业业务流程再造的过程
3.企业业务流程设计原则 §有效性原则 §顾客导向原则 §价值增值原则 §资源约束原则
5.4 实施业务流程再造对企业的影响
企业业务流程再造前后比较
管理思想 组织结构 管理模式 企业目标 决策者 负责人
职工职责
业务流程再造前
分工理论 按职能划分 职能管理 以产品为导向 中、高层领导 各部门领导 局限于每个部门的职能 范围内
业务流程再造(BPR) 例子1
•传统银行顾客取款业务流程
•顾 客 •柜台会计 •柜台出纳
•填写取款 单及递交存 折
•核对存折 及点数钱款
•受理取款 单存折并做 帐
•审核取款 单帐目并付 款
•核 对钱 款
•现代银行顾客取款业务流程
•顾 客
•银行柜台业务员
•填写取款 单及递交存 折
•核对存折 及点数钱款
某公司网购流程图
5. 3. 3 企业业务流程再造的过程
2.企业业务流程分析
§ 确定企业核心业务流程
以A公司为例，运用价值链方法，确定该公司的核心流程。A公司是一家 电子制造服务企业，为了不断提高客户的满意度，配合客户的各种需求， 公司对信息技术的要求越来越高，资金投入也越来越大。仔细分析该公司 的各项业务，通过大量调查，找出了增加价值最大的那些过程，如下图：
5. 3. 3 企业业务流程再造的过程
2.企业业务流程分析
§ 确定核心流程的关键因素
从企业的众多业务流程中将核心流程寻找出来以后，就需要对 这个核心流程有一个更为深入的分析，其中一个最重要的方面就 是寻找业务流程的关键因素。 业务流程是由输入资源、活动、活动的相互作用、输出、顾客 、价值这六个相互关联的因素构成，在不同的流程中它们的重要 性也不一样的，但其中至少有一个是关键因素。 对业务流程的分析，首先要看我们对该业务流程的评价指标是 什么。
§哈默与钱皮认为
è 再造跟自动化不一样，再造是创新。再造是发掘利用技 术的最新能力来争取达到崭新的目标。
è 再造最艰巨的任务不是认识人们已经熟悉的技术，而是 认识新技术具有的人们尚未熟悉的新潜力。
è 以视频会议为例
•5. 3 企业业务流程再造的方法、步骤与过程
§5. 3. 1 企业实施业务流程再造的方法 §5. 3. 2 企业实施业务流程再造的步骤 §5. 3. 3企业业务流程再造的过程
境的企业 §企业是处境很好，但希望远远超出竞争对手的企业
•5. 2. 3 企业实施业务流程再造的七大原则
§以顾客为导向 §面向企业整体流程 §以企业目标为导向调整组织结构 §让执行工作者有决策的权力 §选择适当的流程进行再造 §建立通畅的交流渠道 §重视信息技术的作用