第十一章.建筑企业施工项目管理-课件

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施工组织设计(通用章节)

第十一章文明施工保证体系与措施要点一、文明标准化施工目标本工程将严格按照有关建筑工程施工现场标准化管理规定组织现场施工和安全文明施工，确保达到"市级文明工地"。

二、文明标准化施工保证体系三、文明施工、标准化管理实施措施原则文明标准化施工管理是全面体现一个企业的现代化管理水平，体现一个企业的总体精神面貌，也是杜绝安全事故发生的根本途径，针对本工程的现场条件情况，严格按照建设单位提供的施工现场总体平面布置图为原则，合理布置施工现场办公设施、物料堆场与材料仓库。

3.1 根据现场标准化施工有关规定，并将现场平面布置方案报请建设单位、监理单位认可后实行。

合理布置现场各种临设，材料的储存、堆放点，实施现场标准化动态管理，确保整个现场在有序的条件下组织施工。

3.2 现场生产临设与施工便道总体布置时，必须同步考虑工程基地X围内的永久总体道路，避免冲突、影响总体管线的施工。

3.3 一旦中标进入现场后，与时与当地社区有关部门单位，取得联系，共同联手抓好社区文明施工的工作。

3.4 施工区域重点关键部位，一方面需做好完全生产、消防防盗等方面警标、宣传与布置相应的设施器材之外，同时必须加强有关文明标化施工的宣传、标识与相应的配套设施。

3.5 在建筑物的四周排设下水道，由专人疏通，确保建筑物外四周无积水，四周道路畅通、平整，各种物资整齐堆放。

3.6 对于重要、贵重材料设备，搭设相应适用存储保护的场所或必要的临时设施。

3.7 强调全员管理概念，对进入现场的所有施工人员进行必要的教育与宣传，强化文明施工意识，做到谁施工，谁负责。

3.8 大门按标准图集规格制作，为四扇拆叠式大门，下装滑轮，门扇一律漆成白色，间隔绘制公司的标志图案和简称。

门墩按标准图规格、模数制作，一律为正方形断面，上做正方形悬挑压顶。

3.9 施工现场临时男女厕所设专用化粪池，室内隔断贴白磁砖，墙面贴白磁砖至1.5m高，地面贴防滑地砖，并吊平顶。

《软件工程》教学课件第11章软件项目管理

式为组织型、半独立型或嵌入型。
下表是根据 63 个项目的数据统计结果，按照基本的 COCOMO模型估算的工作量和进度。
总体类型组织型
半独立型嵌入型
工作量 MM=10.4（KLOG）1.05 MM=3.0（KLOG）1.12 MM=3.6（KLOG）1.20
进度 TDEV=10.5（MM）0.38 TDEV=10.5（MM）0.35 TDEV=10.5（MM）0.32
i1
其中:ai — 估计的最小行数 bi — 估计的最大行数 mi — 最可能的行数
将估算的源代码行数，乘以根据经验推算的每行源代码所需成本，即为该软件的成本。
IBM 估算模型
1977年由Waiston 和 Felix 总结了IBM联合系统分部（FSD）负责的６０个项目的数据，利用最小二乘法拟合，得到如下估算公式：
PERT（Program evaluation & review technique)计划评审技术或CPM（Critical path method）关键路径法，都是采用网络图来描述项目的进度安排。如图描述了开发模块A、B、C的任务网络图。各边上所标注的数字为该任务所持续的时间，数字结点为任务的起点和终点。
70
任务
月份１ 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
60
需求分析 ▲ ▲ ▲
50
总体设计
▲ ▲▲
40
详细设计
▲▲
30
编码软件测试
▲ ▲▲
20
10
▲▲▲
0 一月
二月
三月
四月
五月
六月
进度表
2.甘特图（Gantt Chart）

工程项目管理第十一章

关于世界未解之谜的读后感(通用10篇)关于世界未解之谜的读后感篇1每当人们满心欢喜地解开一个谜团的时候，更多的谜团又会纷拥而至，于是，人类在不断的探索中获得更多的灵感和进步。

《世界未解之谜》都会一一告诉你的。

其中《吞噬“新娘”的魔洞》介绍了这样一件事：在埃及阿列基沙特亚市有一条勒比·坦尼亚大街，从1973年到1976年，先后有6位美丽的新娘在这里失踪。

第一件失踪事件发生在1973年3月的一个网上。

新浪陪新娘在这条大街上悠闲地散步，突然路中间出现了一个洞，新娘就掉了下去。

同年10月，又有新娘掉了进去，紧接着，在1974年到1976年的几年里，又发生了4起新娘失踪案。

1976年1月13日，发生了有记载的新娘失踪案最后一起。

哎，这个五彩缤纷的世界竟有如此奇妙的事情啊!这个魔洞只吞噬貌美如花、亭亭玉立的女子，奇怪啊。

关于世界未解之谜的读后感篇2我今天看了一本书，书的名字是《世界未解之谜》。

其中的第66页讲的内容让我印象特别深刻。

上面讲了如果想把家中的猫、狗扔掉，必须把它装在麻袋里扔到很远的地方。

如果你让他看见了离家的路线，他会找回来的。

其中举了一个例子：一天，一个美国人带着他的狗到了很远的一个地方旅行。

小狗因为和别的狗打架和主人走丢了。

没想到的事情发生了，第二年的春天，和主人走丢了的狗竟然跋涉了4000多公里，走了大半个美国找到了狗主人。

科学家们也对这事进行了研究。

开始以为狗是靠嗅觉找到家的，但狗回家的路线和主人旅行的路线并不一样。

科学家们还对别的猫狗进行了实验，然而别的猫狗却不行。

这究竟是怎么回事呢?我看了这个故事以后，我觉得这些动物都应该没有人聪明，然而这些动物为什么能做到人做不到的事情呢?我长大了一定要解开这个谜。

要想解开这个谜必须要当科学家，要想当科学家，我现在要做的最重要的一件事就是：好好学习这方面的知识，争取的成绩，当上的科学家。

为我加油吧。

关于世界未解之谜的读后感篇38月15号，我在步行街新华书店买到了一本书，书名是《世界未解之谜》里面文字丰富，题目迷人，还配有插图。

11第十一章--项目分包采购管理(商务管理部)

第十一章–项目分包采购管理(商务管理部)1. 项目分包采购管理的概述随着市场的竞争趋势，越来越多的企业开始采用项目分包的方式管理项目。

项目分包需要对采购过程进行有效的管理，以保证采购过程的顺畅和项目的顺利实施。

项目分包采购管理主要是商务管理部门的职责范围，包括需求识别、采购计划、招标文件编制、招标、议标、合同签订、供应商管理等环节。

商务管理部门需要掌握一定的法律和规章制度知识，熟悉招标、供应商评估和合同管理等操作流程。

2. 项目分包采购管理的重要性项目分包采购管理对项目的顺利实施和项目成本的控制具有重要意义。

合理的采购计划、合理的招标和合同管理能够降低采购过程中企业的风险和成本，提升采购的效率和效果。

项目分包采购管理的重要性还在于保证供应商之间的公平竞争。

在采购过程中，商务管理部门需要制定公平、透明的采购方案，遵守相关的法律法规和采购制度，确保供应商之间的公平竞争，选择性价比最高的供应商，以获得最大的经济效益和社会效益。

3. 项目分包采购管理的实施计划商务管理部门制定的项目分包采购计划应包括以下内容：3.1 需求识别商务管理部门需要充分了解项目的需求，整理和梳理需要采购的物品或服务，明确采购范围和采购标准。

3.2 供应商评估根据项目需求和采购标准，商务管理部门需要对供应商的资质、技术能力、生产能力、服务能力、企业信誉度、经济实力等方面进行评估。

从供应商中挑选出符合需求的优质供应商，以确保项目采购的顺利实施和最大程度上降低采购风险。

3.3 招标文件的编制商务管理部门根据采购计划和招标标准制定招标文件，内容包括采购物品或服务的规格、质量、数量、交付期限、投标方式、评标标准、合同条款等。

制定招标文件时，要遵守相关法律法规和采购制度，确保招标文件的合法性和规范性。

3.4 招标商务管理部门根据招标文件的要求，对符合条件的供应商进行公开竞争，遵守透明、公平、公正的原则，选出最终的中标供应商。

同时，也需要保证中标供应商的资质和信誉度，以确保采购的安全性和质量。

建筑施工企业项目部管理规章制度

建筑施工企业项目部管理规章制度第一章总则第一条为规范建筑施工企业项目部的管理，保障项目的质量和安全，提升企业的经济效益，制定本规章制度。

第二条本规章制度适用于建筑施工企业项目部的全部工作人员，包括项目经理、工程师、技术员、管理员等。

第三条项目部应遵守国家有关法律法规和行业规定，严格执行企业的各项管理制度。

第二章人员管理第四条项目部应根据项目的具体情况，合理配置各类人员，确保工作的顺利进行。

第五条项目部应建立健全人员招聘、培训、考核、奖惩制度，确保人员的素质和技能能够满足项目的需要。

第六条项目部应建立员工档案管理制度，对每位工作人员进行全程跟踪管理。

第三章安全管理第七条项目部应建立安全生产责任制度，明确各级责任人的职责。

第八条项目部应进行安全隐患排查，及时采取相应措施进行整改。

第九条项目部应定期组织安全生产会议，传达安全生产法律法规和标准，提高员工的安全意识。

第四章质量管理第十条项目部应制定质量控制计划，明确质量目标和标准。

第十一条项目部应建立质量检验制度，对材料和施工工艺进行检测和验收。

第十二条项目部应进行质量记录和统计，及时发现和处理质量问题。

第五章进度管理第十三条项目部应编制施工进度计划，确保项目按时完成。

第十四条项目部应定期召开进度管理会议，对施工进展情况进行评估和调整。

第十五条项目部应建立进度监控制度，及时发现和解决进度问题。

第六章费用管理第十六条项目部应进行合理的成本控制，确保项目的经济效益。

第十七条项目部应建立费用报销制度，规范费用的报销程序和要求。

第十八条项目部应进行费用预算和核算，定期开展成本分析。

第七章文明施工第十九条项目部应遵守国家有关文明施工的法律法规，倡导绿色、环保的施工理念。

第二十条项目部应设立文明施工工作组，进行文明施工督导和巡查。

第二十一条项目部应加强施工现场的环境卫生管理，确保施工现场的整洁和安全。

第八章外部协调第二十二条项目部应与相关部门和单位进行紧密合作，确保项目的顺利进行。

第十一章--承包人自行施工范围内的分包计划

目录第十一章承包人自行施工范围内的分包计划 (2)第一节分包项目 (2)第二节分包计划 (2)第三节对分包人的管理计划及程序 (2)一. 对各专业分包人提供的主要服务承诺 (2)二. 对分包人的计划管理 (3)三. 对分承包人的质量验收管理 (3)四. 对分承包人的技术资料管理 (5)五. 对分包的物资采购管理 (5)六. 安全管理程序 (6)七. 对分包的环境保护管理 (6)八. 对主要专业分包人及相互之间的协调管理 (7)第四节对专项供应商的管理计划 (8)第十一章承包人自行施工范围内的分包计划第一节分包项目对于本招标工程，承包人自行施工的工程范围：图纸范围内除暂估价的专业分包工程以外的基础、设备基础、钢结构、装修、维护结构、电气、给排水、暖通的全部建筑安装工程（不包含绿化工程）。

暂估价的专业分包工程：消防工程、电梯工程、变配电工程。

承包人自行施工范围内的分包本项目考虑如下：劳务分包；防水工程。

以上分包项目，我们将选用我公司专业分公司、材料供应商及和我公司长期合作信誉良好的成建制劳务施工队伍参与本工程的施工，以确保劳动力的素质、数量及按期组织到位；另外，我公司将选择信誉良好的若干支专业劳务队伍参与本工程各专业工程的施工，包括机电安装工程队、屋面工程队及装饰、装修工程队等。

第二节分包计划分包项目进出场时间一览表第三节对分包人的管理计划及程序我方将以总包的高度、姿态和意识，既要严格管理控制分包，又要帮助协助好分包，使总分包形成一个有机的工程实施实体，从而实现工程的综合目标。

一. 对各专业分包人提供的主要服务承诺我方将严格履行总承包商责任、权力和义务，为各专业承包人提供优质、高效的措施服务，保证工程关键工序和关键线路，在保证质量的前提下，保证总体工期。

主要内容包括：1、提供现场已有的脚手架、操作平台；2、提供现场已有的垂直运输机械设备并合理分配使用时间。

3、合理分配和提供现场堆场、道路，提供工作空间包括提供工地上的通道，并尽可能提供施工场地；4、提供各专业承包人临时办公及库房场地；5、在施工现场提供所有分包的照明及需要的电源；6、在施工现场提供足够的水源；7、清运现场指定位置的垃圾；8、提供工程外脚手架安全防护和公共走道安全防护，防护标准符合国家规定。

风险管理十一章风险应对

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(3)保险
保险是通过专门的机构，根据有关法律，运用大数法则，签订保险合同，当风险事故发生时，就可以获得保险公司的补偿，从而将风险转移给保险公司。如建筑工程一切险、安装工程一切险和建筑安装工程第三者责任险等。
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常见的企业保险种类
财产保险：对国内企事业单位和机关、团体具有保险利益的财产进行承保的保险。
高风险项目失败时，通过低风险项目来弥补部分损失；二是项目组合的数量要适当。项目数量太少时，风险分散作用不明显，而项目数量过多时，会加大项目组织的难度，以及导致资源分散，影响技术项目组合的整体效果。
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风险应对策略6
储备风险：指根据项目风险规律事先制定应急措施和制定一个科学高效的项目风险计划，一旦项目实际进展情况与计划不同，就动用后备应急措施。
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自留风险类型
①主动自留风险与被动自留风险主动自留风险又称计划性承担，是指经合理判断、慎重研究后，将风险承担下来。被动自留风险是指由于疏忽未探究风险的存在而承担下来。
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②全部自留风险和部分自留风险
全部自留风险是对那些损失频率高，损失幅度小，且当最大损失额发生时项目组织有足够的财力来承担而采取的方法。部分自留风险是依靠自己的财力处理一定数量的风险。
整理课件Βιβλιοθήκη 转移风险的原则➢ 必须让承担风险者得到相应的回报； ➢ 对于各具体风险，谁最有能力管理就让谁
分担。
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风险转移的分类
风险转移一般分为两种形式：
①项目风险的财务转移，即项目组织将项目风险损失转移给其他企业或组织；
②项目客体转移，即项目组织将项目的一部分或全部转移给其他企业或组织。
风险管理

第十一章、成品保护和工程保修工作的管理措施和承诺

第十一章、成品保护和工程保修工作的管理措施和承诺成品保护和工程保修是工程后期质量管理的重要环节，实施完善的成品保护，提供快速优质的保修服务，既有利于促进工程质量、降低工程成本，也有利于提升企业的履约形象和社会信誉。

一、成品保护的原则1)合理安排工序，确定保护方案在准备工作阶段，由项目总工程师领导，配合土建、安装、装饰等专业施工员对施工进行统一协调，合理安排工序，加强工种间的配合，正确划分施工段，避免因工序不当或工种配合不当造成成品损坏，研究确定成品保护的组织管理方式以及具体的保护方案，对重要构件保护下发作业指导书。

2)建立成品保护责任制，责任到人。

派专人负责各专业所属劳务成品保护工作的监督管理。

3)各专业施工员会同各分区的成品保护责任人进行定期的巡回检查，将成品的监护作为项目重要工作进行。

4)加强职工的质量和成品保护教育及成品保护人员岗前教育，树立工人的配合及保护意识，建立各种成品保护临时交接制，做到层层工序有人负责。

5)除在施工现场设标语外，在成品或设备上贴挂成品保护醒目的警示标志，唤起来往人员的注意。

6)对成品保护不力的分包单位和个人以及因粗心、漠视或故意破坏工地成品的，视不同情况和损失，予以不同程度的处罚。

二、成品保护管理制度1)建立成品保护工作的组织机构（1)以现场生产经理牵头组织并对成品保护工作负全面责任。

（2)项目经理部各专业施工员负责实施。

（3)各专业承包商主要领导负责自身施工范围内的作业面上的成品保护。

2)建立成品保护的责任由生产经理组织划分成品保护责任区，并落实到岗，落实到人。

3)确定成品保护的重点内容和成品保护的实施计划由生产经理和项目工程师会同各专业施工员根据不同的施工阶段，确定成品保护的内容和成品保护的实施计划。

4)分阶段制定成品保护措施方案和实施细则各专业施工员根据本专业的特点，制定各成品的保护方案和实施细则，并经项目工程师审核批准实施。

5)健全成品保护的各项管理制度由项目经理牵头，组织制定成品保护的检查制度、交叉施工管理制度、交接制度、考核制度、奖罚责任制度。

047.01金地中心施工组织设计下(第十一章至第十五章)

第十一章总承包管理及与业主、监理和设计的配合11.1施工现场总体协调管理作为此大型工程的施工总承包单位，我公司将把北京金地中心工程作为我公司的重点工程，依靠我公司一流的综合实力、一流的策划与运作、一流的管理与协调、一流的技术与设备、一流的承诺与服务，全面组织协调管理各分包单位，优质高效地实现工程的综合目标。

11.1.1项目总体协调管理11.1.1.1具体负责对业主、设计、监理及分包单位进行组织协调、管理到位、解决问题，以确保工程项目的顺利进行。

及时迅速地将业主代表、监理单位发出的工程指令、通知联系单意见中有关分包工程的部分传送给指定分包单位，并督促其迅速、准确地执行该指令、通知及联系单意见。

11.1.1.2对工程图纸的二次深化设计和加工、施工详图设计进行全面、有效地协调，并将协调的重点放在工序交接处和合同未明确之处，确保“接口”部位施工的顺利进行。

11.1.1.3配合相关的职能部门，对设备、材料的选型、定货、加工制造进行监控，对设备、材料的质量标准和档次严格界定和把关。

11.1.1.4在施工和管理方面大力采用先进的科学技术，对工程实施阶段进行科学合理的计划、安排，有效策划、组织与协调，确保关键线路和主导工期。

11.1.1.5作为施工总承包单位，对业主指定的分包及其他分包项目，我们将在施工程序、人员和材料的进出场、设备材料采购加工及安装时间、施工场地和临时设施、材料的使用等方面，实施全面组织协调和服务。

11.1.1.6作为施工总承包单位，我们将对自选分包单位和指定分包单位从施工管理、工期控制、工序协调、质量验收、现场管理、安全管理、相互之间的密切配合等各环节上做到管理及时、到位，实现对工程质量的严格、有效地控制，确保工程实现过程精品。

11.1.1.7统筹管理施工现场的围档、交通、安全、保卫和施工消防，提供各分包单位和其他承包方进出场的通道。

提供现场已有的脚手架、垂直运输机械为各专业分包单位使用。

11.1.1.8施工现场内各分包单位将施工垃圾堆放到总包指定存放点，由总承包单位负责清运和消纳。

工程施工项目管理办法

工程施工项目管理办法第一章总则第一条为了加强施工现场管理，健全项目管理体系，保证工程施工项目的工期、质量和安全，确保工程款按期足额收取，降低工程成本，提高企业的经济效益，特制定本办法。

第二条本办法对于整个工程的工程勘察、技术交底、编报施工组织设计、工前准备、签订项目经济责任书、施工设备的调遣进点、工程实施、施工质量及测量质量管理、阶段验收、竣工验收、船机设备离场、项目考评、工程结算、施工总结、工程技术资料整理归档等活动进行全过程管理。

第三条工程施工项目管理坚持以下原则:(一)、工程施工项目管理实行领导监控制。

(二)、工程施工项目管理实行项目经理负责制。

(三)、工程施工项目管理实行“零效益”等形式的承包责任制。

第四条本办法适用于公司承建的各类工程。

第二章工程施工项目管理体系第五条在分管副总经理的领导下，工程施工项自管理实行公司与项目经理部两级管理。

生产经营部为综合管理部门，其他相关部门对项目经理部进行职能管理。

第六条项目经理部按工程合同、审批的施工组织设计组织和协调整个工程项目的实施。

第三章工程施工项目管理职责第七条公司对项目经理部的管理职责(一)、直接领导和管理项目经理部。

(二)、组建项目经理部，与其签订承包合同。

(三)、组织工程施工项目开工前的勘察、技术交底，协调设备调遣、审批项目经理部编制的施工组织设计，协助项目经理部办理有关许可证，检查和指导工程的实施。

(四)、工程竣工后，由生产经营部会同有关部门全面考评项目经理部。

(五)、对项目经理部及其管理的工程施工项目进行审计。

第八条项目经理部的职责(一)、代表公司履行合同，负责工程施工项目的合同、质量、进度、安全、成本等管理事宜，编制施工总结。

(二)、制定各项规章制度，有权对违反制度的人员进行处罚，情节严重者上报公司，并给予相应处罚，对屡教不改的人员可以建议公司予以辞退。

(三)、制定岗位职责和相应的实施办法，制定有效的激励机制，并报公司审批。

工程项目管理(丁士昭)第十一章

的工程量的变动大于10%；由此工程量的变化直接造成该项工作单位成本的变动超过1%；这项工作不是合同中规定的固定费率项目。
第十一章工程项目施工管理
4.工程价款结算
工程价款结算是指承包人依据合同中关于付款条款的规定和已完成的工程量，按照规定的程序向业主收取工程价款的一项经济活动。
工程预付款是工程施工合同订立后由发包人按照合同约定，在正式开工前预先支付给承包人的工程款，习惯上也称预付备料款。2Fra bibliotek工程施工准备工作
施工单位——按其性质及内容通常包括： 4) 施工现场准备
施工场地的控制网测量施工现场的补充勘探搭设临时设施安装和调试施工机具冬雨季施工安排等
第十一章工程项目施工管理
3.工程合同价款的约定与变更
工程合同价款---发包人、承包人在合同条款中约定： ①预付工程款的数额、支付时限及抵扣方式； ②工程进度款的支付方式、数额及时限； ③工程施工中发生变更时，工程价款的调整方法、索赔方式、时限要求及金额支付方式； ④发生工程价款纠纷的解决方法； ⑤约定承担风险的范围及幅度的调整办法； ⑥工程竣工价款的结算与支付方式、数额及时限；
工程监理、工程造价、招投标代理等单位代表业主利益，为建设项目提供全方位、全过程的各种咨询服务。业主方项目管理的目标包括项目施工阶段费用、施工进度、施工质量、施工安全等。
第十一章工程项目施工管理 1.施工阶段的项目管理概述
项目管理目标和任务--承包方施工阶段承包方是施工阶段项目管理的实施主体，其项目
第十一章工程项目施工管理
1 施工阶段的项目管理概述 2 工程施工准备工作 3 工程合同价款的约定与变更 4 工程价款结算 5 施工总平面图设计 6 单位工程施工平面图设计 7 工程竣工验收

第11章施工预算

2）材料和机械消耗节约（或超出）数量
材料和机械节约或超出数量＝施施工工图预预算算某某种种材材料料或或机机械械消消耗耗量量 −
某种材料或机械降低率
超出率
＝
材料或机械节约量（超出量）施工图预算材料或机械消耗量
×
100%
为正值，计划材料和机械节约数量；为负值，超出数量！
第十一章施工预算
11.3.3 “两算”对比的内容
（2）实物金额对比法 1）人工费节约或超出额
人工费节约或超出额＝施工图预算人工费 − 施工预算人工费
为正值，计划人工费节约额；为负值，表示其超出额！
第十一章施工预算
11.3.3 “两算”对比的内容
（2）实物金额对比法 2）材料费节约或超出额
材料费节约或超出额＝施工图预算材料费 − 施工预算材料费
（2）实物金额对比法。将施工预算所计算的人工、材料和施工机械台班耗用量，
分别乘以相应的人工工资标准、材料预算价格和施工机械台班预算价格，得出相应的人工费、材料费、施工机械费，并填入“两算”对比表相应的栏目里，再将施工图预算所计算的人工费、材料费、施工机械费也填人“两算”对比表相应的栏目里，然后进行对比分析，计算出节约或超支的费用差（金额差）和百分率。
第十一章施工预算
11.1.2 施工预算的作用
（4）它是建筑施工企业进行“两算”对比（即施工预算与施工图预算对比）的依据；（5）它是建筑施工企业定期开展企业内部计件活动分析，核算和控制承建工程成本支出的依据；（6）它是促进实施技术节约措施的有效方法。
第十一章施工预算
11.1.3 施工预算的主要内容
11.1.3 施工预算的主要内容
（2）计算表格 1）工程量计算表

高项-第十一章项目风险管理

⾼项-第⼗⼀章项⽬风险管理⼀、风险管理概述1.项⽬风险管理 1）规划风险管理，定义如何实施项⽬风险管理活动 2）识别风险，判断哪些风险可能影响项⽬并记录其特征 3）实施定性风险分析，评估并综合分析风险的发⽣概率和影响，对风险进⾏优先排序 4）实施定量风险分析，定量分析 5）规划风险应对，制定提⾼机会，降低威胁的⽅案和措施 6）控制风险，实施风险应对计划，跟踪已识别风险，监督残余风险，识别新风险，以及评估风险过程有效性2.项⽬风险，不确定的，即可能产⽣威胁，也可能带来机会3.超过90%的风险都可以进⾏提前应对和管理4.尽早识别出来，⾼层次风险应记录在章程⾥5.对风险最有控制⼒的⼀⽅承担相应的风险6.承担风险程度与所得回报匹配原则，承担得风险要有上限7.风险得属性 1）随机性，发⽣及其后果都有偶然性，统计规律 2）相对性，相对项⽬活动主体⽽⾔，承受⼒不同，影响不同，收益⼤⼩，投⼊⼤⼩，主体得地位和资源 3）风险得可变性：条件变化，会引起风险变化8.风险态度： 1）风险偏好，愿意承受不确定性的程度 2）风险承受⼒，能承受的风险程度，数量或容量 3）风险临界值：特定的不确定性程度或影响程度9.风险的分类： 1）后果的不同，纯粹风险和投机风险 2）风险来源，⾃然风险和⼈为风险 3）影响范围，局部风险和总体风险 4）后果承担者 5）可预测性10.风险成本 1）造成的损失或减少的收益防⽌发⽣风险事件采取预防措施，有形成本、⽆形成本以及预防与控制风险的成本 2）风险损失有形成本，直接损失，间接损失 3）风险损失，⽆形成本指由于风险具有的不确定性⽽使项⽬主体在风险事件发⽣之前或之后付出的代价⼆、规划风险管理1.如何进⾏项⽬风险管理活动，早期完成2.输出-风险管理计划 1）⽅法论，可使⽤的⽅法，⼯具及数据来源 2）⾓⾊与职责，为这些⾓⾊分配⼈员并澄清其职责 3）预算 4）时间安排 5）风险类别：风险分解结构RBS 6）风险概率和影响的定义 7）概率和影响矩阵 8）修改的项⽬⼲系⼈承受度 9）报告式格式 10）跟踪3.风险分解结构RBS，风险归类，不同的RBS适⽤于不同类型的项⽬或组织三、识别风险1.确定哪些风险会影响项⽬2.尽可能⼴泛甚⾄全员参与，尽可能识别所有风险3.不断重复的过程4.不同阶段有不同的风险，风险识别应贯穿项⽬全过程5.识别风险主要内容 1）有哪些潜在的风险 2）主要因素 3）引起的后果和后果的严重程度6.⼯具与技术-⽂档审查，项⽬⽂档（包括各种计划、假设条件、以往的项⽬⽂档协议和其他信息）进⾏结构化审查，项⽬的风险指⽰器7.⼯具与技术-信息收集技术，头脑风暴、德尔菲法、访谈、根本原因分析8.⼯具与技术-核对表分析：历史资料，以往类似项⽬所积累的知识，以及其他信息来源，风险分解结构的最底层可⽤做风险核对表，风险识别过程迅速简便，其缺点之⼀就是所制定的核对表不可能包罗万象9.⼯具与技术-假设分析：每个项⽬都是⼀套假定、设想或者假设进⾏构思与制定的，检验假设有效性（假设是否成⽴）10.⼯具与技术-图解技术：因果图、系统或过程流程图、影响图11.⼯具与技术-SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁12.输出-风险登记册：已识别的风险清单及内容 1）已识别风险清单 2）潜在应对措施清单 3）风险根本原因 4）风险类别更新四、实施定性风险分析1.采取进⼀步⾏动，对已识别风险进⾏优先排序2.⼯具与技术-风险概率与影响评估：调查每项具体风险发⽣的可能性，旨在调查风险对项⽬⽬标（时间、成本、范围或质量）的潜在影响3.⼯具与技术-概率和影响矩阵：具体风险值=概率*影响3.⼯具与技术-风险紧迫性评估：时间、风险征兆、警告和风险等级4.输出-项⽬⽂件更新：风险登记册和假设条件⽇志风险登记册：相对排序或优先级，类别分类，近期采取应对措施的，进⼀步分析和应对的风险列表，低优先级，定性风险分析结果的趋势假设条件⽇志：定性风险评估产出新信息，假设条件可能发⽣变化五、实施定量风险分析1.对项⽬需求存在潜在重⼤影响⽽排序在先的风险进⾏分析，并就风险分配⼀个数值，量化⽅法2.⼯具与技术-数据收集和表⽰技术：访谈、概率分布3.⼯具与技术-定量风险分析和模型技术 1）敏感性分析：龙卷风图，哪些风险对项⽬具有最⼤的潜在影响，不确定性对⽬标产⽣多⼤程度的影响 2)预期货币价值分析EMV：在将来某种情况发⽣或不发⽣情况下的平均结果（不确定状态下的分析） 3）决策树分析：对所考虑的决策以及采⽤这种或者那种现有⽅案可能产⽣的后果进⾏描述，每种可⽤选项的费⽤和概率，以及每条事件逻辑路径的收益，得出每项⽅案的预期货币价值EMV 4)模型和模拟：详细规定的各项不明确性换算为它们对整个项⽬层次上的⽬标所产⽣的潜在风险，蒙特卡洛技术，建模和仿真技术4.输出-项⽬⽂件更新概率分析、量化风险优先级清单、定量风险分析结果的趋势六、规划风险应对1.制定⽅案，决定应采取对策2.⼯具与技术-消极 1）回避：改变项⽬计划，排除风险或条件，或者保护项⽬⽬标，使其不受影响，或对受到威胁的⼀些⽬标放松要求 2）转移：将风险的后果连通应对的责任转移到第三⽅⾝上 3）减轻：不利的风险事件的概率或后果降低到⼀个可接受的临界值 4）接受：接受风险的存在，不采取任何措施，被动接受，主动接受3.⼯具与技术-积极 1）开拓：积极进取，确保机会实现 2）分享：第三⽅⼀起分享积极风险，互惠互利 3）提⾼：提⾼积极风险的概率或其积极影响 4）接受：机会发⽣时利⽤，但不主动追求机会4.⼯具与技术-应急应对策略5.输出-项⽬⽂件更新：风险登记册的更新风险负责⼈及分派给他们的职责、定性与定量分析过程的结果、实施选定的应对策略所需的具体⾏动、触发条件、征兆和警⽰、选定的应对策略所需的预算和进度活动、预留的时间和成本应急储备⾦、应急计划以及应急计划实施的触动因素、备⽤计划、预计仍将残留的风险，以及主动接受的风险，⼆次风险、应急储备⾦七、控制风险1.新⽣风险、追踪已识别风险和观察清单中的风险，重新分析，监测残余风险，审查风险应对策略的实施并评估其效率2.⼯具与技术-风险再评估：新风险进⾏识别并对风险进⾏重新评估，定期进⾏3.⼯具与技术-风险审计：检查并记录，定期进⾏4.⼯具与技术-偏差和趋势分析：分析偏差，预估趋势，挣值分析等⽅法5.⼯具与技术-技术绩效测量：项⽬执⾏期间所取得的技术成果与关于取得技术成果的计划进⾏⽐较补充：随机应变，当出现了事先没有计划好的事情，临场处理。

11-第十一章-绿色建造与环境管理

第十一章章绿色建造与环境管理11.1项目环境保护及文明施工管理目标1、科学文明施工实现绿色环保施工，创建区级或市级文明标化工地；2、废弃物处理实现施工垃圾、生活垃圾、危险废物分类消纳；3、不发生重大环境污染事件。

11.2项目建设环境管理办法1、我公司首先对项目施工全过程可能发生的环境因素进行识别，识别出重要环境因素，进行环境影响评价，制定环境目标、指标、及管理方案，实行目标管理及施工过程运行控制，并要求承包商制定环境目标、指标管理方案和环境管理控制方法与手段。

2、项目经理为环境保护第一责任人，各承包商和分包方环境保护负责人参加的“项目施工现场环境保护管理委员会”，组织领导施工现场全过程的环境保护管理工作，并设专职环境保护领导小组、组长、组员若干人，组织日常现场施工环境保护工作。

3、根据ISO14001环境体系文件要求建立健全环境保护责任制，并落实各职能部门的岗位职责，同时，要求承包商建立健全环境保护责任制，责任落实到人，做到环境工作层层、面面有人负责，人人爱护环境、保护环境。

4、要求承包商成立施工现场保洁队，配备足够的人员及清扫、洒水设备，每天及时清扫施工现场内及工地大门外卫生责任区，并洒水降尘。

11.3项目建设环境管理措施1、定期组织召开项目施工现场环境保护工作例会，总结前一阶段施工现场环境管理情况，布置下一阶段施工现场的环境保护管理工作。

2、建立并执行施工现场环境保护管理检查制度，由项目经理定期组织由各承包商及施工单位环境保护管理负责人参加的联合检查，对施工现场的环境监测、目标、指标管理方案执行情况进行检查，对重要环境因素如施工废水、扬尘、噪声、生活废水、施工垃圾的排放及道路硬化等环境保护措施进行全面检查，对检查中发现的问题，开出“隐患通知单”，各施工单位及责任部门收到“隐患通知单”后，采取定人、定时间、定措施予以整改，项目部跟踪落实整改情况，确保环境保护全面达标。

3、开展全员“绿色工程”环境保护教育工作，项目经理监督各承包单位、施工单位、定期对职工进行环境保护法规知识的培训教育考核，做到从我做起，爱护环境、保护环境，在施工中严格按照环保标准作业，对不符合环保标准的材料、排放不达标的设备一律不用。

第十一章项目组织管理框架

第十一章项目组织管理框架1. 概述该文档旨在提供项目组织管理框架的相关信息，以便有效管理和组织项目工作。

本章节将介绍项目组织的重要性、项目组织结构以及项目管理团队的职责和角色。

2. 项目组织的重要性项目组织是项目成功的关键因素之一。

通过合理的项目组织，可以确保项目各方的沟通和协调，提高项目的效率和质量，并最大程度地实现项目目标。

合理的项目组织还可以提供明确的责任和权力分工，减少决策的延迟和混乱，提高项目管理的可控性。

3. 项目组织结构项目组织结构是指项目团队成员之间的关系和层级结构。

常见的项目组织结构包括功能型、项目型和矩阵型组织结构。

- 功能型组织结构：项目团队成员按照各自的职能分别组织在各个部门中，项目经理在该结构下通常没有明确的权力和资源。

- 项目型组织结构：项目团队成员根据项目需求组织在一个独立的项目部门中，项目经理在该结构下具备较高的权力和资源。

- 矩阵型组织结构：项目团队成员同时隶属于功能部门和项目部门，项目经理在该结构下拥有一定的权力和资源，但需要与功能部门经理协调工作。

选择适合项目的组织结构，需要根据项目的特点、规模和需求来决定。

4. 项目管理团队的职责和角色项目管理团队是负责项目计划、执行、监控和收尾的核心团队。

项目管理团队的职责和角色包括：- 项目发起人（Project Sponsor）：负责提供项目的资金和资源支持，批准项目计划和变更请求。

- 项目经理（Project Manager）：负责整个项目的规划、执行和控制，协调项目团队成员的工作，确保项目目标的实现。

- 项目团队成员（Project Team Members）：根据项目计划和要求完成各自的任务，协助项目经理推动项目进展。

- 利益相关方（Stakeholders）：包括项目发起人、客户、执行机构等，他们对项目的成功具有重要的利益关系，需要与项目管理团队进行有效的沟通和协调。

项目管理团队的职责和角色需要明确，各成员之间需要保持良好的协作和沟通，共同推动项目的顺利进行。

第十一章项目集成管理

年 0 1 2 3 4
方案B现金流量 -35,000 5,000 10,000 20,000 20,000
折现因素 0 1/1.2 1/1.44 1/1.73 1/2.07 净现值总额
现值 -35000 4167 6944 11561 9645 -2683
现值指数法
在几个方案的原始投资额不相同的情况下，还可以
项目集成管理
项目集成管理是一种基于项目各方面的既定关系之
上的一种全面性的管理。
• 基于各方关系的全局管理 • 协调和统一管理
项目集成管理的基本内容
项目全过程活动的管理
项目全要素的集成管理
• 范围、时间、成本、质量的集成
• 人力资源、沟通、风险、采购的集成 • 项目过程和项目产出物的集成
项目全体干系人的集成管理
市场推广
技术成熟加权得分
4
3 -
3
2
3
3
4
2
43
41
37
思考
评分模型的主要局限性是什么？
专家法
这种方法主要是依靠专家的经验和判断去选择项
目方案并编制项目章程。
20世纪40年代由O．赫尔姆和N．达尔克首创，经过T．J．戈尔登和兰德公司进一步发展而成的，又称为德尔菲法（Delphi Method）。 1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行决策，
第十一章项目集成管理
项目集成管理
项目集成管理知识领域包括在项目全过程中识别、
界定、合成、统一、协调项目管理的各种过程与活动的管理过程和工作
• 识别和界定项目的目标、活动、约束条件等 • 合成项目的各项计划和相关的过程程序
• 按照优先顺序统一管理管理各项目标、工作、资源和变更