房地产成本管理要点
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房地产成本控制要点
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摘要:房地产项目经营的效益取决于销售收入的大小和成本支出的多少。房价调控的市场环境下,房地产开发企业对成本费用的控制提出了更高的要求。对于全过程成本控制的理论研究业界已经较为深入,现就全过程控制的实践得出的经验进行总结。
一、项目成本控制阶段划分及主要任务
根据项目的开发过程,按照全过程动态成本控制的管理思路,我们可以将控制分为以下三个阶段:
1.事前控制。及时、科学的编制各阶段成本指标,提供项目决策、指导限额设计是事前控制的要求。成本指标的编制划分为三个阶段:
(1)决策阶段的成本测算。根据项目的地价、规划设计要点、配套情况、行政性收费标准、项目初步定位、概念规划草案等资料编制,为项目的可行性决策提供成本测算及赢利预测方面的数据。
(2)规划阶段的成本概算。根据修详规批复资料、营销策划建议、项目统一技术标准编制。该阶段指标将检验成本测算中技术经济指标的落实情况,并作为方案设计的成本限额。
(3)方案阶段的目标成本。根据单体方案、园林景观方案、营销策划方案等编制成本指标。该指标经审批后将作为项目的总控目标成本,也是对进行动态成本控制的依据。
2.事中控制。主要体现为项目实施过程的招标采购、变更、签证、付款的成本控制。加强招标过程中定标价与成本指标核对,强化通过设计优化控制成本;通过资源整合,加强集中采购控制施工成本;控制变更、签证产生的不可预见成本;加强项目安全、进度、质量管理
减少隐性成本;审核付款计划及金额,既要保证项目推进也要保证资金的支付安全。
3.事后控制。主要体现在结算中的成本控制及后评估。统筹安排加快结算的推进,保证与供应商的合作关系以降低机会成本;通过结算数据及时编制项目成本后评估,积累成本历史数据库,更好的指导新项目成本指标的编制,达到循环改进的目标。
二、事前控制阶段的注意事项
(一)项目决策的成本控制
决策阶段的成本控制是宏观的、战略层面的,也是决定项目成败的,必须深入调研,慎重决策。项目销售成本归纳为地价、建安成本、融资成本、费税。根据产品类型的初步定位及成本历史数据库可框定建安成本,融资成本及费税也容易框算,土地有无瑕疵,地方政府有无特殊规定是影响成本较大的不确定因素,是该阶段要重点调研的。因此买地决策前应组织设计、工程、成本人员对地块进行实地查勘,收集地形、地质、三通一平、外水外电等市政配套条件资料进行成本评估。
(二)项目定位的成本控制
项目前期产品定位对成本及盈利预测影响较大,准确的市场定位是指导设计顺利开展,避免设计反复的有力保障。产品的定位也要结合市场的变化相应调整,保证项目预期效益的实现。
(三)设计过程的成本控制
设计阶段是控制建安成本的切入点,设计要根据营销定位快速反应,成本控制部门要及时核算限额设计的落实情况。
1.通过设计标准化控制成本。产品的标准化带动设计标准化,是实现项目快速开发,提高周转的有效途径。市场变化时,及时主动的调整设计方案,优化成本投入。
2.成本也可分为结构性成本、功能性成本、敏感性成本。严控结构性成本(限额设计),保证基本使用功能成本投入(户型、配套),合理配置敏感性成本(立面、园林、装修)。敏感性成本可调整空间大,市场变化时要重点研究。
3.通过设计方案比选控制成本。结构施工图出图后一般都要立即投入现场生产,大规模的修改调整对工期影响大,而且会造成资源、成本的浪费。加强方案阶段的成本概算与指标的对比,将结构性成本控制在施工图出图前是控制结构性成本的有效手段。
4.通过材料选择控制成本。设计过程中应仔细研究材料特性,选择适合的材料及施工工艺。材料选择不当会导致质量问题,增加维修成本,也会导致安全隐患。设计选材不当造成的质量问题往往因责任界定不清,最后开发商只好承担。
三、事中控制阶段
(一)招标过程的成本控制
招标的目的是选择合理低价的合作伙伴。供应商是我们的客户,是项目效益实现的参与者。施工单位有合理利润水平是双方良好合作的基础,也是项目顺利推进的保证。公正的投标结果是判断合理利润水平的最好途径。
1.加强招标工作计划性。应注重招标时的成本控制,与相关部门紧密配合,提前编制计划,项目开发节点出现重大调整时及时调整;并组织相关部门进行会审,确保招标的计划性的可行性。整体招标计
划增加责任主体、招标方式的界定。做到计划清晰、分工明确。
2.规范招标行为,招标前指造价指标编制好标底,作为评标依据。项目的招标必须按责权分工有计划、有组织的完成,不规范的招标行为是不允许的,也是对成本控制不利的。同时应加强招标结果与标底对比,提高主动控制成本的意识。
3.加强集中采购,与相关供应商建立战略伙伴关系,利用规模化降低成本。集中采购是控制大宗成本支出的有效途径,结合设计的标准化,集中招标是保证品质,降低成本,避免重复招标,提高效率的有效措施。
4.选择最合适的供应商。加强对供应商的管理,供应商选择不当,会带来管理上的诸多问题,延误工期,增加成本。
5.重视合同管理。加强对合同的管理,签订合同时注意合同条款及清单的完整性与严密性。
(二)施工过程的成本控制
现场施工管理对成本影响是直接可见的,把关不严格会产生不必要的额外成本,我们要从施工方案、质量安全、签证、付款、结算等方面加强控制,在保证项目推进的同时也要注重控制成本。
1.施工方案控制成本。通用项目的施工方案请设计中心根据过往的施工总结,编制统一做法供选用;对于非常规的施工方案应组织工程及成本管理部门进行审核。
2.加强甲指乙供材料的现场管理,避免货不对板。部分材料采用甲供方式会带来管理上困难,项目管理人员要加强材料进场前与合同清单的对比检查,保证质量。对因监管疏漏已施工不能整改的,项目管理部门应主动发出变更单,作为结算扣减的依据。
3.质量问题导致成本增加。工程质量问题产生原因比较复杂,而且时效性比较强,问题发生后如果不及时处理,手续办理不到位,很容易无法界定落实责任单位,最后发生的成本只能由开发商承担。
4、从源头及过程中严控签证。对施工过程中的设计变更进行控制,与设计院签订合同时约定奖罚制度。对施工过程中发生的变更、签证,坚持先算核算后施工的原则
5.进度款支付的成本控制。主要是审核施工单位申请付款与现场进度是否相符,既要保证项目正常推进,也要保证不会出现超额付款的情况。
四、事后控制阶段。
工程竣工验收后及时办理结算是项目财务结算、成本后评估的需要,结算不及时也可能会导致开发商违约的法律风险。因此,完工后及时催促施工单位报送结算,结算接收后及时录入成本系统。结算是成本支出的最后把关,同时应注意以下几方面:
1.对竣工图的质量严格把关,确保与现场一致。竣工图作为结算的依据,即使只多了一条线条,也可能却会对造价产生影响,因此,竣工图与现场的一致性是十分重要的。
2.加强甲供材料的管理。签订甲供料合同时,预算工程量要根据图纸计算;使用单位在下单前提供数量的计算依据,超出合同预算量的必须报成控部门审核后方可下单采购;甲供材料合同在供货完毕后及时结算,不得出现领用合同先结算,供货合同后结算的现象。