商业银行并购的案例 29页共29页文档
招商银行发展中的并购案例分析
招商银行发展中的并购案例分析ecuk目录一、招商银行简介 (2)二、招行的重大并购事件 (3)1．并购永隆银行 (3)2．入股台州市商业银行 (3)3．入股招商信诺 (3)4．增持招商基金 (4)5．并购西藏信托失败 (4)三、永隆银行并购案分析 (5)1．详细并购过程 (5)2．并购成本分析 (5)（1）市净率 (6)（2）股价变动 (6)（3）未来现金流 (8)3．并购后影响分析 (8)（1）影响未来盈利能力 (8)（2）核心资本充足率降低 (9)（3）摊薄股东回报率 (10)（4）商誉减值 (10)4．并购中的战略思考 (11)（1）有利于招商银行国际化业务的融合和拓展 (11)（2）有助于招商银行加快综合化经营步伐 (12)（1）有利于招商银行保持和扩展零售业务优势 (13)（4）有利于招商银行和永隆银行互补发挥1+1＞2的协同效应 (13)招商银行发展中的并购案例分析（以永隆银行收购案为主）一、招商银行简介招商银行于1987 年由招商局成立于深圳，是中国境内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，也是国家从体制外推动银行业改革的第一家试点银行。
成立26年来，凭借持续的金融创新、优质的客户服务、稳健的经营风格和良好的经营业绩，招行从当初只有1亿元资本金、1家营业网点、30余名员工的小银行，发展成为了资本净额超过2500亿、资产总额超过3.4万亿、全国设有超过800家网点、员工超过5万人的全国性股份制商业银行，在全球多项银行排名中名列前茅，成为中国境内最具品牌影响力的商业银行之一。
在业务经营方面，招行在我国银行业界一直以“敢为天下先”而闻名。
无论是产品开发和客户服务上，由“因您而变”理念产生的“一卡通”多功能储蓄卡、“一网通”全终端金融服务、金葵花高端理财等多项创举；还是公司治理和人员管理上，率先采取经管分离和竞争上岗等现代企业管理制度，都走在了行业的前列，引发国内其他银行竞相学习仿效。
银行并购法律案例分析(3篇)
第1篇一、引言随着我国金融市场的不断发展，银行业并购成为企业拓展业务、提高市场竞争力的重要手段。
然而，银行并购过程中涉及的法律问题错综复杂，如何妥善处理这些问题对于并购的成功至关重要。
本文将以XX银行并购YY银行为例，分析银行并购过程中的法律问题，并提出相应的法律建议。
二、XX银行并购YY银行概况1.并购双方基本情况XX银行成立于20XX年，是一家具有较高市场影响力的商业银行。
近年来，XX银行积极拓展业务，努力提高市场竞争力。
YY银行成立于20XX年，是一家地区性商业银行。
由于经营不善，YY银行面临着市场份额下降、盈利能力不足等问题。
2.并购原因XX银行并购YY银行的主要原因是：（1）扩大市场份额：通过并购YY银行，XX银行可以进一步扩大市场份额，提高市场竞争力。
（2）优化资产结构：YY银行的不良贷款比例较高，并购后，XX银行可以通过整合资源，优化资产结构。
（3）提升品牌影响力：并购YY银行有助于XX银行提升品牌影响力，扩大品牌知名度。
三、XX银行并购YY银行的法律问题分析1.并购过程中的法律风险（1）合规性问题：并购过程中，XX银行需遵守《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》等相关法律法规，确保并购行为合法合规。
（2）信息披露问题：并购过程中，XX银行需按照《上市公司信息披露管理办法》等规定，及时、准确、完整地披露并购信息。
（3）反垄断审查问题：并购双方的市场份额较高，XX银行并购YY银行可能涉及反垄断审查。
2.并购协议的法律风险（1）并购协议条款不明确：并购协议中可能存在条款不明确、权责不清等问题，容易引发争议。
（2）并购协议的履行：并购协议签订后，XX银行需严格按照协议履行义务，否则可能面临违约责任。
3.并购后的整合风险（1）人力资源整合：XX银行并购YY银行后，需妥善处理人力资源整合问题，避免出现内部矛盾。
（2）业务整合：XX银行并购YY银行后，需整合双方业务，实现协同效应。
招商银行并购永隆银行的案例分析
招商银行并购永隆银行的案例分析作者：李龙来源：《中外企业家》 2013年第9期李龙（贵州财经大学，贵州贵阳 550025）摘要：招商银行与伍氏家族签署以总价港币193.02亿元价格收购 53.12%权益的协议。
此举在金融业引起不小的关注。
在金融一体化的文化背景下，效益，利润是金融业追逐的根本目标。
分析此案可提供一些经验供业内人士参考。
关键词：招商银行；永隆银行；并购中图分类号：F832文献标志码：A文章编号：1000-8772（2013）24-012２-0２2008年5月30日，招商银行与伍氏家族签署以总价港币193.02亿元价格收购永隆银行约53.12%权益的协议。
2008年9月30日，招商完成了伍氏家族收购永隆银行约53.12%的股权。
2008年10月6日，招商银行向剩余永隆银行股东寄发综合收购文件。
2009年1月15日，招商银行完成对永隆银行的强制性收购，永隆银行成为招商银行全资附属公司。
自2009年1月16日起，永隆银行撤回其在香港联合交易所的上市地位。
1 并购绩效分析通过计算招商银行2006年—2010年的EVA指标值，判断并购事件是否给招商银行带来价值增值，来分析招商银行并购永隆银行的长期绩效。
1.1 EVA计算模型EVA=税后净营业利润（NOPAT）—加权平均资本成本（WACC）×资本总额模型说明：由于商业银行是特殊性的金融企业，必须满足最低资本充足率的要求；如果按照一般企业的EVA计算方法，把贷款总额作为使用资产，将会高估资本成本，必将导致结果扭曲。
另一方面，银行计提贷款损失准备和其他资产减值准备，是为了反映不良资产和利润的真实情况，因此在计算EVA时，应将贷款损失准备和其他资产减值准备的本年度变化数额计入税后经营业利润，将其年末余额计入资本总额，否则会低估银行的经济利润和资本总额。
因此进行调整后的变量计算公式如下：（1）NOPAT=税后利润总额+贷款损失准备的本年度变化数额+其他资产减值准备的本年度变化数额+（-）营业外支出（收入）-（+）累计的营业外支出（收入）（2）资本总额=权益资本+年末的贷款损失准备+年末的其他资产减值准备+债务资本成本+（-）累计的营业外支出（收入）（3）WACC=KD（1-t）×D/（D+E）+KE×E/（D+E）其中：t为企业所得税税率；D/（D+E）为债务资本比例；E/（D+E）为权益资本比例。
并购案例分析-招行并购香港永隆银行
招商银行并购永隆银行案例分析王晓丽[内容提要]2008年，受国际金融危机影响，世界经济增速全面放缓，全球金融市场波动明显加剧，银行业也面临重大的挑战。
但同时金融危机又为银行业的并购提供了难得的机遇，市场的优胜劣汰机制促进了银行业资源的优化配置。
商业银行的并购，有助于深入推进国际化战略，拓展国内和海外市场、优化业务结构、推动经营战略调整、增强协同效应。
本文以招商银行并购香港永隆银行为例，通过对其并购过程及并购后的经济效应进行分析，从而得出对中国银行业并购的启示。
[关键字]并购招商银行永隆银行一、香港永隆银行简介永隆银行于1933年2月25日在香港文咸东街37号开业，资本港币44500元。
1953年，获新西兰国民保险公司香港、澳门总代理。
1956年注册为有限公司。
1973年，渣打银行入股永隆。
1980年年初，永隆股份上市；1984年在美国开设首家海外分行。
1986年，获政府授权经营保险业务。
1987年开始提供证券投资服务。
1992年，新加坡发展银行入股。
1994年，在广州市设立国内首个业务据点。
1996年，增设开曼群岛分行。
1999年，在上海市设立代表处。
2000年，组成两家保险公司，再拓展保险业务。
2001年，成立理财中心，拓展理财业务。
2004年，成为首家获中国银行业监督管理委员会批准，在内地设立分行的香港银行，首家内地分行设于深圳。
2005年，在深圳南山区增设支行。
到2006年12月31日，永隆资产总值为港币850亿元。
2007年，现有分行共40间，职员总数逾1400人。
永隆提供全面银行服务，包括存款、贷款、押汇、汇兑、银团贷款、企业贷款、信用卡、网上银行、强制性公积金、投资理财等。
永隆更透过全资附属公司提供租购贷款、物业信讬、受讬代管、保险代理、经纪及顾问、期货证券经纪服务。
二、招商银行并购香港永隆银行概况2008年5月30日，招商银行正式与永隆银行控股股东伍氏家族签署买卖协议，决定以每股156.5港元并购永隆银行1.23亿股，约53.12%的股份，总价193.02亿港元，其中伍絮宜有限公司持有的占永隆现有总资本的28.22%，伍宜孙有限公司持有的占13.89%，宜康有限公司持有的占11.01%。
招商银行收购永隆银行案例分析
招商银行并购永隆银行案例分析自从2007年“次贷”危机爆发以来，国际经济金融形势复杂多变，全球金融机构频繁爆出巨额投资及交易亏损信息。
国内外金融机构也出现了并购热潮，其中比较引人瞩目的国内银行并购案例招商银行并购永隆银行。
2008年5月30日招商银行正式与永隆银行控股股东伍氏家族签署买卖协议，议定以每股156.5港元的价格有条件并购永隆银行53.12%的股权。
这是招行历史上首次实现真正意义上的并购，也是国内迄今最大、香港近7年来最大的银行控股权并购案例。
招商银行并购永隆银行始末永隆银行受到“次贷”危机的牵连2008年一季度出现巨额亏损，经营难以维持。
2008年3月20日永隆伍氏家族宣布出售其所持永隆银行53.12%的股份。
公告一经发出就引发多家银行竞标。
招商银行在与其它竞投方首轮竞标中宣告失败，退出竞标。
但随后不久，经由其财务顾问摩根大通牵线搭桥，招商银行管理层与永隆银行创始人伍氏家族取得联系并表示了明确的合作意图。
6月初招行公告于 5 月30日已与永隆银行的三大股东签署股份买卖协议。
根据协议，招行将以156.5港元/股的价格并购永隆银行53.12%的股份。
10月招行要约协议并购落定，招行为此次并购需要支付363亿港币的现金。
两家银行简介及优劣势分析永隆银行成立于1933年，是香港历史最悠久的银行之一。
永隆银行不仅提供全面银行服务还通过全资附属公司提供租购贷款、物业信迁、受迁代管、保险代理、经纪及顾问、期货证券经纪服务。
该行是香港一家中等规模老牌银行，总资产排名香港本土银行第4位、香港上市银行第10位。
在发展历程中经历了多次金融危机和经济波动的考验，保持了良好的发展势头。
永隆银行的优势主要体现在：一是在国际化经营方面经验比较丰富。
二是积累了混业经营的经验。
永隆银行是典型的银行控股集团，旗下拥有保险、财务、证券、信托、期货等多家全资子公司，业务范围涵盖多个领域。
三是作为香港本地的一家老牌银行，永隆银行在香港拥有广泛的分销渠道和稳定的客户群体，建立了良好的声誉和品牌。
中国工商银行海外并购案例分析
当前您浏览的位置是第三页，共二十八页。
1.1 银行海外并购
涉及两个或以上国家或地区的银行或金融企业之间的兼并与收购。
图1.1 银行海外并购的各种形式
当前您浏览的位置是第四页，共二十八页。
增长率为16. 7%
当前您浏览的位置是第六页，共二十八页。
1.3 银行海外并购动因
• 跟随客户进军海外
继续与响应国家“走出去”战略而活跃在海外市场的中国企业
合作，为其提供金融服务，防止客户流失。
• 成为全球化企业
金融全球化、自由化的背景下，银行间竞争加剧，加速国际化发 展,成为全球机构时银行可持续发展的必然选择。
当前您浏览的位置是第十三页，共二十八页。
2.4 目标银行的确定
• 美国东亚银行具备美国零售银行牌照、可以跨州 经营、具有华人背景、分行主要集中在中国移民 聚集的纽约和加州。
• 美国东亚银行是东亚银行的全资子公司，与香港 的东亚银行谈并购交易,无论是政治、经济环境,还 是文化理念上都要比和西方国家的银行谈判要容 易得多。
• 实现多元化经营,分散风险,提高利润
实施海外并购后的银行也可以分散地域性风险,使世界性的经济波 动导致的风险降到最低。
当前您浏览的位置是第七页，共二十八页。
1.4 银行海外并购风险
• 缺乏海外并购经验,不熟悉海外监管和法律环境
海外并购目标所在国的政治体制、经济体制以及法律体制可能与 中国的环境完全不同
当前您浏览的位置是第十页，共二十八页。
2.2 选择并购方式的原因
• 突破准入壁垒,获得经营牌照
商业银行在进入国外市场时往往会受到东道国监管当局的对于市场准入的一些限制， 尤其是欧美各国，工行通过收购美国东亚银行80%股权,获得了控股经营权,不单得 到了美国零售银行牌照,还一次性就获得了对方在纽约和加州开设的13家分行。
商业银行的并购与重组
重组过程
ZZ银行采取了多种方式进行重组，包括引 入战略投资者、优化业务结构、处置不良 资产等。
案例总结
该案例表明，商业银行重组是改善经营状 况和提升竞争力的有效途径，但需注意重 组过程中的风险控制和业务连续性。
其他典型案例分析
案例二
GHI银行与JKL银行 战略合作案例分析
案例四
PQR银行引入外资 战略投资者案例分 析
获取协同效应，提升盈利能力
商业银行通过并购与重组可以获取协同效应，提升盈利能力。协同效应是指通过 并购与重组实现的优势互补和资源共享，提高整体效益。
通过并购与重组，银行可以获取先进的技术、管理经验、业务渠道等资源，提升 自身的管理水平和业务能力。这些资源的获取可以帮助银行提高盈利能力，实现 更好的经济效益。
并购与重组可以帮助银行实现地域扩张，覆盖更广泛的客户 群体，提升金融服务覆盖面。通过并购，银行可以进入新的 市场领域，拓展业务范围，提升市场竞争力。
优化资源配置，提高经营效率
商业银行通过并购与重组可以优化资 源配置，提高经营效率。通过并购， 银行可以整合资源，实现资源的共享 和优化配置，降低运营成本。
银行监管的基本法规。
《中华人民共和国反洗钱法》
02
规定了商业银行在反洗钱方面的义务和责任，是商业银行监管
的重要法规之一。
《商业银行并购重组指导意见》
03
指导商业银行进行并购重组，规范商业银行并购重组行为。
监管要求对商业银行并购与重组的影响
强化信息披露
要求商业银行在并购与重组过 程中充分披露相关信息，加强 市场监督，防止利益输送和权
方法
价值评估的方法包括比较法、折现现 金流法、市盈率法等，具体采用哪种 方法需要根据目标银行的实际情况和 市场环境来选择。
并购案例PPT课件
并购案例
永隆银行
• 根据永隆银行经审计的合并财务报表，截止 2007年12月31日，永隆银行总资产为港币 930亿元，负债总额为港币805亿元，净资产 为港币125亿元，2007年实现的净利润为港 币13亿元多。根据永隆银行的合并财务报表， 截止2008年3月31日，永隆银行总资产为港 币963亿元，负债总额为港币846亿元，净资 产为港币117亿元，每股净资产为50.3港元， 截止2008年3月31日三个月实现的净利润为 港币-82532000元。并购案例
并购案例
并购成功的原因
• 标的银行选取得当，招行虽然资产规模较大， 但网络覆盖面均比较局限，香港作为内地与海 外联系的一个窗口，招行只有1家分行。收购 在香港拥有35家分行的永隆银行，对内地大型 银行拓展香港地区及海外业务大有助益。同时， 截至2007年年中，该行总资产值899亿港元， 股东回报率高达14.8%，资本充足率近15%， 内在质量优良。
并购案例
招商银行
• 招商银行是国内最佳零售银行，竞争优势明显，招商 银行2008年第一季度报告显示，公司实现营业收入 137.12亿元，同比增长75.63%，实现净利润 63.19亿元，同比增轧钢157%，每股收益0.43元， 手续费及佣金净收入继续保持较快的增长，增幅达到 102.95%。
• 公司业绩增长主要由于存贷款规模的稳健增长，利差 的扩大，非利息收入增长和有效税率降低，银行卡手 续费增加，代理服务手续费和托管及其他受托业务佣 金增加，公司目前信用卡数量和使用效率显著提高， 由于东堤具有雄厚的客户急促，其在信用卡市场占有 率最高。与此同时，招行在国际化上和多元化经营上 都取得了明显进展
美洲银行收购美林-文档资料
2、反思
（1）政府对于市场经济是否需要过多的干预 （2）金融危机后，华尔街的新秩序 （3）是国家对投资银行能否埋单的问题。 （4）政府在选择救助对象时是否存在任人唯
亲的现象
1、影响：
收购美林进行战略控股，提升自己的证券经纪业务实 力。美林是经纪业务比较突出的银行，拥有1.6万名 金融顾问，通过收购美林，美洲银行将拥有2万名金 融顾问，所管理的客户资金总额将达到25000亿美元 之巨。美洲银行的经纪业务收入将大大增加，非利息 收入的比重将进一步提高，加之美林还拥有贝莱德 （Black Rock）开放式基金和美林产业银行，因此美 洲银行在收购美林后，其主业和资产管理业务均有所 加强。收购美林还有助于美国银行增强全球实力，包 括在印度等新兴市场。
当时，美林尚有218亿美元的CDO相关资产以及840亿美元与 房地产相关的资产。美林前任CEO斯坦利•奥尼尔（Stanley O’Neal）在困境中黯然引咎辞职。去年12月，当时担任纽约 －泛欧交易所CEO的赛恩火线入主美林。
美林公司现首席执行长约翰•赛恩(John Thain)上任之后，采 取了比其他很多美国金融巨头更多的措施，试图使美林能够 在这场金融危机中保全自己。美林曾筹集了巨额资本，清除 了问题资产，出售了所持的大笔股权资产，例如金融信息巨 头彭博资讯(Bloomberg)的股份。之前，美林已经融资了128 亿美元。
在采取了这么多的措施的情况下，美林7月17日发布2008年 第二季度财务报告，报告中第二季度净损失高达47亿美元， 对比第一季度的净损失20亿美元，以及去年同期净盈利21亿 美元，损失可谓惨重，美林仍然难逃出售命运。而在美国银 行之前，美林证券曾与摩根士丹利进行过接触。但是，由于 摩根士丹利需要时间对美林进行评估，而美林则希望尽快达 成协议，双方的谈判无果而终。而美林股价从2007年1月的 每股97.53美元最高点至今已暴跌80%，与抵押贷款相关业务 净损失大约190亿美元。在2008年9月一个星期里，美林的股 票贬值36%
【银行】首例全国股份商业银行并购城市商业银行成功案例分析
首例全国股份商业银行并购城市商业银行成功案例一向低调的兴业银行这一次也不例外，对于记者就收购##市城市商业银行一事的采访，兴业银行一直采取谢绝的方式。
或许是精诚所至，在记者的一再追问下，兴业银行方面首度开口，叙述了他们有关收购##市商业银行的一切——“兴业〞4.3亿收“佛商〞。
20##7月，在位于##东湖路##大厦的兴业银行，来自兴业银行各董事单位的董事坐在了一起。
也正是此次董事会，一个后来被称作中国首例全国性股份制商业银行并购城市商业银行案的计划初具模型。
兴业银行(以下简称兴业)第一次大规模的并购对象选择了##市城市商业银行(以下简称##商行)并不是一时的冲动。
选择##商行，一是因为珠三角历来都是兴业银行机构发展战略的重点地区，收购##商行，是兴业在珠江三角洲实现网络和业务扩张的重要举措，兴业可利用该地区发达的经济资源，在服务当地的同时，自身获得发展。
二是CEPA和泛珠三角区域经济合作的展开，标志着该地区新一轮经济发展的启动。
##商行处在这一经济核心地带，收购能使兴业充分利用经济发展带来的机遇。
三是##市政府和监管部门的支持，使兴业最终决定收购##商行。
具体到经营运作方面，主要考虑的是以下因素：据相关规定，并购后可以利用原有网点资源继续营业。
若自己按照有关规定筹建，其网点报批需要的时间可能较长，手续较多。
购并##商行后兴业可以直接利用原##商行的营业网点优势开展业务，为原来的客户提供更周到更全面的金融服务，同时进一步拓展当地的优质客户。
正是因为这样的原因，经营困难的##市城市商业银行早已进入了兴业并购视野。
“冯明昌骗贷案〞的发生促使早已关注##商行的兴业银行加快了收购的步伐。
20##6月，国家审计署20##度审计报告披露，##南海人冯明昌利用其控制的13家关联企业骗取巨额贷款。
这一事件对##整体经济、金融和社会的稳定影响很大。
而此事的暴露始于20##8月。
20##10月，兴业银行与##市政府坐到了谈判桌前。
“招商银行并购永隆银行”文件汇编
“招商银行并购永隆银行”文件汇编目录一、金融危机下中资银行跨国并购分析以招商银行并购永隆银行为例二、我国商业银行并购效率及其影响因素研究以招商银行并购永隆银行为例三、中国商业银行海外并购经济后果研究以招商银行并购永隆银行为例四、中国商业银行海外并购经济后果研究——以招商银行并购永隆银行为例金融危机下中资银行跨国并购分析以招商银行并购永隆银行为例在全球金融危机的背景下，中资银行跨国并购的案例不断涌现。
其中，招商银行并购永隆银行的案例具有典型性。
本文将以此为例，对金融危机下中资银行跨国并购进行深入分析。
2008年，金融危机席卷全球，许多欧美金融机构陷入困境。
在此背景下，中资银行开始积极寻求海外优质资产，以增强自身实力和扩大市场份额。
2009年，招商银行以193亿港元的价格成功收购了香港的永隆银行，成为金融危机后中资银行跨国并购的典型案例。
业务互补性：招商银行与永隆银行的业务具有互补性。
招商银行的优势在于高端零售业务，而永隆银行则以SME（中小企业）银行业务为主。
通过并购，两家银行的业务得以相互补充，形成更加完善的服务体系。
协同效应：并购后的协同效应是招商银行收购永隆银行的重要考量因素。
通过整合资源，两家银行可以实现规模效应、成本节约、风险分散等优势，提升整体竞争力。
国际化战略：通过跨国并购，招商银行能够迅速进入香港市场并提升国际化程度。
这有助于提升其品牌影响力，拓展海外业务，并为未来的全球化发展奠定基础。
业务差异：虽然招商银行与永隆银行的业务具有互补性，但在整合过程中，双方的业务差异可能成为协同效应发挥的障碍。
例如，两家银行的客户群体、产品体系、服务模式等方面存在较大差异，需要充分沟通和协调。
文化差异：招商银行与永隆银行的企业文化也存在较大差异。
在管理理念、决策方式、员工激励机制等方面，两家银行可能存在较大的差异。
因此，如何在并购后实现企业文化的融合，是影响协同效应发挥的重要因素。
市场竞争：香港的银行市场竞争激烈，特别是汇丰银行、中银香港、恒生银行等前三大银行主导整个市场的情况严重挤压了像招商银行这样中型银行的盈利空间。
商业银行跨国并购案例分析
商业银行跨国并购案例分析随着全球经济一体化的深入发展，商业银行跨国并购成为了一种重要的经济现象。
通过跨国并购，银行能够拓展业务范围、提高市场份额，实现国际化战略。
本文以商业银行跨国并购为研究对象，通过对具体案例的分析，探讨并购的动因、交易流程及对银行的影响，并提出相应建议。
本案例选取了近年来发生的一起典型的商业银行跨国并购案例——中国银行收购巴西Banco Panamericano。
2019年，中国银行以8亿美元的价格成功收购了巴西Banco Panamericano 55%的股份，成为该行第一大股东。
并购方式为现金收购，融资方式为内部资金和外部银团贷款。
在人员架构方面，中国银行保留了Banco Panamericano 的原管理团队，并委派部分中方人员加入，以加强双方的文化交流和业务合作。
本并购案的动因主要包括以下几点：中国银行希望通过并购拓展海外市场，提高国际化水平，以应对国内金融市场的竞争压力；巴西作为金砖国家之一，拥有庞大的经济体量和丰富的金融资源，中国银行通过并购能够获取更多的业务机会和客户资源；中国银行希望借鉴和吸收巴西金融业的经验和做法，以提升自身的战略转型和业务创新。
方案提出：中国银行在深入研究巴西金融市场后，决定提出收购Banco Panamericano的方案。
讨论与确定：中国银行与Banco Panamericano进行了多轮谈判，最终达成了收购协议。
融资安排：中国银行通过内部资金和外部银团贷款的方式筹措了足够的资金，以确保收购的顺利进行。
交易实施：在获得相关监管部门的批准后，中国银行完成了对Banco Panamericano的收购。
整合与优化：中国银行在收购后对Banco Panamericano进行了整合和优化，以实现协同效应和业务提升。
通过对商业银行跨国并购案例的分析，我们可以得出以下跨国并购是商业银行提高国际化水平和拓展海外市场的重要途径；并购的动因主要包括财务、战略和文化等方面的因素，不同银行的并购动因可能存在差异；并购交易需要经过多个环节和流程，涉及的风险因素较多，银行需要加强风险管理和整合优化。
中国十大并购案例
2006中国十大并购案例（含评选标准）（ZT）上海国资·亚商2006中国十大并购事件并购市场欣欣向荣2006年，中国并购市场持续升温，呈现出一派欣欣向荣全面开花的局面。
与去年相比，影响并购的外部环境进一步改善。
有关并购的两大法规的颁布及股市的股权分置改革。
由中国证券监督管理委员会颁布的第35号令，自2006年9月1日起施行的《上市公司收购管理办法》，根据新修订的《证券法》相关内容，在总结中国有关并购方面制度沿革的基础上，针对国内资本市场及并购趋势的新变化，在规范及完善上市公司收购方式、权益披露、聘请财务顾问及监督管理上向前迈出了关键一步。
尤其是其中对要约收购的规定由强制性要约改为部分要约，使得要约收购更具操作性。
同时，由商务部等国家六部委颁布的第10号令，自2006年9月8日起施行的《关于外国投资者并购境内企业的规定》，在加大反垄断审查及对特殊目的公司特别规定的同时，在支付方式方面也有重大创新，允许外国投资者以股权作为支付手段并购境内公司，为换股并购在中国资本市场的并购交易中被广泛使用提供了法律的依据。
2005年5月份开始的股权分置改革，是中国资本市场发展中具划时代意义的一件大事，给并购市场带来的影响也是巨大的。
通过支付对价的方式实现股票全流通，上市公司大股东的持股比例纷纷降低，使得上市公司控制权之争更加激烈。
通过二级市场举牌、部分要约实现增持目的的并购方式将更多地应用于上市公司控制权争夺中。
股票全流通也使上市公司的壳资源价值进一步提高，可以想见，未来借壳上市式的并购将越来越多。
从全年并购事件来看，2006年中国并购市场呈现出内资并购与外资并购齐升温，海外资源型并购热经营性并购冷的局面。
并购市场整体呈现出逐渐活跃的态势。
内资并购异彩纷呈2006年，中国发生的并购事件中，数量最多是内资并购。
并具有以下特征：1．并购行业涉及各个领域。
从并购发生的领域来看，2006年中国发生并购事件的行业可以说是全面开花，特别指出并购多发的热点行业主要集中在以下十个：金融业、IT业，房地产业、零售业、电信业、钢铁业、铝业、医药业、航运业、石化业等等。
并购贷款法律案例(3篇)
第1篇一、案情简介XX集团（以下简称“XX集团”）成立于1990年，主要从事房地产开发、物业管理、酒店管理等业务。
经过多年的发展，XX集团已成为我国知名的大型企业集团。
YY公司（以下简称“YY公司”）成立于1985年，主要从事食品加工、销售业务，拥有良好的品牌和市场口碑。
由于YY公司发展遇到了瓶颈，经营状况不佳，决定寻求战略投资者进行并购。
2018年6月，XX集团与YY公司达成初步并购意向，并签署了《并购意向书》。
同年10月，双方正式签署了《股权转让协议》，XX集团以10亿元人民币的价格收购了YY公司100%的股权。
为了完成这笔并购交易，XX集团向银行申请了并购贷款。
二、并购贷款概述并购贷款是指银行为支持企业并购行为提供的贷款，主要用于支付并购交易中的收购价款、支付中介费用、并购后的整合资金等。
在我国，并购贷款业务属于商业银行的表外业务，不纳入贷款总额指标管理。
三、并购贷款的法律问题本案中，XX集团在申请并购贷款过程中遇到了以下法律问题：（一）并购贷款的审批程序1. 合规性审查：银行在审批并购贷款时，首先应对借款人的资质、并购项目的合规性进行审查。
本案中，XX集团作为借款人，其资质良好，并购项目符合国家产业政策和监管要求。
2. 担保措施：银行要求借款人提供相应的担保措施，以确保贷款安全。
本案中，XX集团提供了YY公司100%的股权作为抵押担保。
3. 贷款利率：并购贷款的利率应根据市场利率、借款人信用状况等因素确定。
本案中，双方协商确定了合理的贷款利率。
（二）并购贷款的法律风险1. 并购项目风险：并购项目可能存在市场风险、经营风险、法律风险等。
本案中，YY公司经营状况不佳，并购项目存在一定风险。
2. 担保风险：抵押物可能存在权利瑕疵、价值贬损等风险。
本案中，XX集团提供的YY公司股权可能存在权利瑕疵。
3. 贷款合同风险：贷款合同条款可能存在不平等、不公平等问题。
本案中，双方应协商确定公平合理的贷款合同条款。
中国平安并购深圳发展银行案例分析PPT课件
中国平安将获得深发展股份约5．20亿股。中国平安公告 认购NEWBRIDGE所持的深发展股份日期在2010年5月6日， 该日前20日在A股证券市场交易均价来确定作为估计股票价 格的标准，深发展平均价格20．65元／股，中国平安平均 价格为48．85元／股。按此标准测算，认购的深发展股份 价值估计约为107．47亿元，提供选择的中国平安股份价值 估计约为146．10亿元。
第13页/共40页
但是，中国银监会出台了新的监管标准将非系统重要性 银行最低资本充足率监管要求从8．0％提高至10．5％。 深发展单独依靠自身积累和发行债券等融资渠道，还不 能弥补发展的需要，而且前期深发展发行的次级债和混 合资本债也将会陆续到期，可以说资本充足率成了深发 展进一步发展的瓶颈。为了使银行各项业务健康发展和 资产规模迅速扩张，以及尽快达到未来银监会新的监管 标准，深发展需要进一步提高资本充足率，以应对银行 业的变化与挑战，提高其抵御风险的能力。因此，为了 持续满足其资本充足率监管要求，打破资本约束的瓶颈， 深发展通过此次并购接受对其注入资金对将来发展有好 处。
第9页/共40页
2、调整利润构成布局
经济的发展和国民收入的提高推动着银行 业务向前发展，银行业在平安集团的发展空间 很大。而且平安已经是深发展的第二大股东， 对深发展的公司治理、经营状况了解较多，以 及深发展在银行业有较好的地位和声誉，因此， 中国平安收购深发展的意愿非常强烈，可以说 深发展是一个比较恰当的收购选择。
第7页/共40页
2012年6月13日，平安银行进行了注销，深发展完成 了对平安银行吸收合并。因吸收合并为获取平安银行剩余的 9．25％股权，深发展向剩余小股东提供了支付现金和深发 展股票两种方式的选择，以现金方式向选择现金合并对价的 股东支付其持有的平安银行股份对应的对价，每股3．37元； 对于选择了股票对价的小股东，将其所持的平安银行股权换 为深发展的股票：交换获得股票的数量=申报换股小股东所 持平安银行股份数量×每股定价／深发展每股价格。完成合 并后，平安银行被并入了深发展，深发展成为合并后的存续 法人，深发展更名为“平安银行股份有限公司”。所有的资 本运作完成以后，貌似整个并购重组的工作已经完成，但是 还有最后一步，就是深发展对原平安银行资产的重组整合， 这一步是整个并购过程中最复杂的，也是整个并购重组案能 否成功的关键。