这次全球金融危机中银行并购的案例
金融危机引发的企业并购启示
储 备 银 行 为 美 国 国 际 集 团 提 供 ８ ０亿 美 元 紧 急 贷 ５
款 ， 作 为 交 换 ， 政 府 将 获 得 美 国 国 际 集 团 ７ ．％ ９９
的股份 。网
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［ 键 词 】金 融 危 机 ； 并 购 ； 启 示 ； 公 司 治 理 关
【 图分 类号 】Ｆ ７ Ｆ ３ ．９ 中 ２ ０； ８ １５
２０ ０ ７年 美 国 次 贷 危 机 爆 发 ， 导 致 华 尔 街 和 全 球 主 要 的 金 融 市 场 风 险 加 剧 ，继 而 ， 华 尔 街 五 大 投 资 银 行 的 全 军 覆 没 和 房 地 美 、房 利 美 等 上 市 公 司 破 产 或 被 并 购 ，拉 开 了百 年 一 遇 的 全 球 金 融 危 机 的 序 幕 ，其 它 各 国 金 融 机 构 均 受 到 不 同 程 度 影 响 ，产 生 连 锁 反 应 。
２ｏ ｏ ９年 ４月 第３ １卷 第 ４期
当 代 经 济 管 理
Ｃ ｏ Ｎ ＴＥＭ ＰＯ ＲＡ Ｒ Ｙ ＥＣ Ｏ Ｎ Ｏ Ｍ Ｙ ＆ Ｍ ＡＮＡ ＧＥＭ ＥＮＴ
Ａｐ ．０ ｒ２ ０９ ＶＯ． ． １ ３１ＮＯ４
金融危机 引发 的企业并购启示 ※
孙班军 ，刘 晔 ，郭鹏 昊
行 美 林 证 券 已 达 成 协 议 ，美 国 银 行 将 以 每 股 ２ ９美
起 点 ，从 公 司 治理 的视 角 深 入 剖 析 并 购 本 身 的特 点 ，分 析
和 比 较 了 众 多 并 购 案 例 。 并 重 点 从 公 司 治 理 主 客 体 、 公 司 治 理 目标 、 公 司 治 理 过 程 中 的 控 制 权 问 题 、 股 权 结 构 是 否
的 质 量 直 接 影 响 着 公 司 竞 争 的 成 败 ，是 保 证 公 司
中国银行收购案例
案例概要：2008年09月23日美国联邦储备委员会，华尔街“地震”中幸存的两大投资银行，高盛集团和摩根士丹利公司获准向商业银行转型。
这一举措意味着高盛和摩根士丹利将接受美联储直接监管。
另外，为符合商业银行标准，两家机构下属银行分支机构面临的监管将比以前更加严格。
它们先前主要受证券交易委员会管辖。
案例背景：高盛和摩根士丹利转型商业银行，使华尔街的面貌恢复至上世纪30年代格拉斯—斯蒂高尔法案诞生前的架构。
美国国会1933年通过格拉斯—斯蒂高尔法案，严格划分商业银行和投资银行。
投行模式涉及购买、重新打包并出售复杂信贷产品。
过去数十年间，凭借大胆“赌钱”行为和举债经营，高盛和摩根士丹利等投资银行成为华尔街同行妒忌的对象。
它们利润丰厚，商业活动屡屡登上媒体头条，为全世界企业和政府的并购、招股、重组等经济活动提供咨询，相对较少受监管层干预。
鉴于投行大力扩张的债券业务“深不可测”，信贷危机蔓延使投资者对投行的赚钱方式失去信心。
继贝尔斯登后，美国第四大投资银行雷曼兄弟控股公司申请破产保护，美国银行宣布收购同样陷入困境的第三大投行美林公司。
曾经的华尔街五大投行仅剩排名前两位的高盛和摩根士丹利。
路透社曾评论，美联储批准这两家投行转型，标志投行模式草草终结。
分析：在金融危机之前，投资银行是一个令人艳羡眼红的行业，它们利润丰厚，商业活动屡屡登上媒体头条，为全世界企业和政府的并购、招股、重组等经济活动提供咨询，受监管层干预相对较少。
而一场金融危机，使整个行业跌入谷底，华尔街鼎盛时期的五大投资银行，在金融危机后，雷曼破产，贝尔斯登被收购，美林公司被美国银行收购，硕果仅存的高盛和摩根士丹利转型成了商业银行。
金融危机给银行业带来了巨大的冲击与思考。
导致投资银行覆灭的原因之一是过高的杠杆率。
据瑞银公布的数据，美林的杠杆率为28 倍，摩根士丹利为33 倍，高盛为28 倍，均达到十分惊人的程度。
在市场情况良好时，高杠杆带来了高收益。
投行经典并购案例分析
招商银行并购永隆银行案例分析招商银行并购永隆银行案例分析[内容提要]2008年，受国际金融危机影响，全球金融市场波动明显加剧，银行业也面临重大的挑战。
但同时金融危机又为银行业的并购提供了难得的机遇，市场的优胜劣汰机制促进了银行业资源的优化配置。
3月中旬，永隆银行董事长宣布愿意出售永隆银行53.1%的家族股份，多家银行参与竞争，招商银行最终以总计港币193亿元的现金方式收购永隆银行53.12%的股份。
商业银行的并购，有助于深入推进国际化战略，拓展国内和海外市场、优化业务结构、推动经营战略调整、增强协同效应。
本文以招商银行并购香港永隆银行为例，通二、并购定价按照香港《公司条例》和《收购守则》中的规定，收购人收购上市公司股份超过30%，须以要约方式进行收购，本案例中招商银行先收购永隆银行53.12%股份属于要约收购，因收购股权比例较高而触发香港有关全面要约收购条例。
香港《公司条例》和《收购守则》中的规定办法中对要约收购的最低限度规定为：收购挂牌交易的股票，要约收购价格不得低于以下价格的较高者：（1）在提示性公告日前六个月内，收购人买入被收购公司挂牌交易的该种股票所支付的最高价格；（2）在提示性公告日前30个交易日内，被收购公司挂牌交易的该种股票的每日加权平均价格的算术平均值的90%。
招商银行收购永隆银行123,336,170股股份须支付总计港币19,302,110,605元的对价（相当于港币156.50元/股，约为永隆银行2007年经审计后每股净资产值的2.91倍），收购价格较高。
具体按下列方式支付对价：（1）总额港币965,105,530元的订金由本公司于签订《买卖协议》时向卖方支付，其中港币512,732,569元已支付予伍絜宜有限公司，其余港币452,372,961元已支付予伍宜孙有限公司及宜康有限公司；（2）对价余额港币18,337,005,075元须由招商银行于目标股份收购完成日期向卖方支付，其中港币9,741,918,819元付给伍絜宜有限公司，其余港币8,595,086,255元付给伍宜孙有限公司及宜康有限公司。
世界银行并购案例分析
大通曼哈顿兼并JP摩根并购案例2000年12月31日，美国第三大银行大通曼哈顿公司兼并第五大银行摩根公司一案终于尘埃落定。
由于两家金融机构的显赫地位和交易金额的巨大，使得它被视做银行业并购的又一典范案例，并使得诸如银行“大就是美”、“强强合并”以及商业银行与投资银行的业务互补等命题似乎更无懈可击。
然而，本文对这一案例的细节研究表明，事情远非如此简单。
一、举世瞩目的银行兼并2000年9月13日，大通曼哈顿公司正式宣布与摩根公司达成了兼并协议。
双方交易的条件是，大通将按照9月12日的收盘价，以3.7股去交换摩根的1股，交易价值高达360亿美元。
12月11日，美联储理事会以全票通过批准了这项兼并计划，并发表声明：“美联储认为，在竞争及资源集中方面，该项兼并对大通和J.P.摩根直接竞争的银行业市场或其他相关的银行业市场而言，都不会造成重大不利影响。
”12月22日，双方股东大会顺利通过了兼并计划。
12月31日，兼并正式完成。
新组成的公司取名为J.P.摩根大通公司，新公司的股票已于2001年1月2日在纽约股票交易所开始交易。
二、兼并背后的故事（一）赢家和输家从交易结果来看，这项交易导致摩根推动了独立性。
在新董事会13个席位中，摩根只占了5席；从交易的过程看，大通的计划是基于战略的考虑，而摩根只是被动地接受并放弃了主权。
（二）大通的策略大通—摩根案安全的真正特色的价值，首先反映在媒体鲜为报道的大通发展策略上。
为了更好地理解这一点，我们不妨对大通和摩根的历史以及兼并的背景作一下简单的回顾。
兼并背景第一，就规模而言，如果说是在20世纪80年代，商业银行所关切的目标的确是资产规模与市场份额，然而这往往导致资产的盲目增长与不计效益的市场份额，这一扩张式发展模式的结果是，国际货币基金组织将近75%的成员国经历了严重的银行业问题。
第二，就业务而言，大通在并购投资银行的同时，已开始大力收购投资银行的同时，已开始大力收缩其商业银行零售业务。
企业并购重组及案例分析
企业并购重组及案例分析企业并购重组是指两家或多家企业通过合并或收购等方式，形成一个更大的企业实体，以实现资源整合和经济规模效应，提高经营效益和竞争力的行为。
在市场经济发展的背景下，企业并购重组成为一种常见的战略选择，能够帮助企业实现业务扩张、降低成本、提高市场份额等目标。
下面将通过一些案例来分析企业并购重组的具体实施和效果。
首先，以中国银行收购巴西HSBC银行为例。
在2024年，中国银行以4.25亿美元的价格收购了巴西HSBC银行的资产。
这次并购使中国银行在巴西市场建立了强大的业务网络，并获得了巴西HSBC银行的客户资源和合规体系等重要资产。
这一并购重组不仅提升了中国银行在国际金融市场中的地位和影响力，也为巴西HSBC银行的员工和客户带来了更好的服务和发展机遇。
其次，以阿里巴巴收购菜鸟网络为例。
在2024年，阿里巴巴以145亿人民币的价格收购了菜鸟网络的剩余股权，实现了对物流领域的全面控制。
这次并购重组使阿里巴巴在物流方面实现了全链条的业务布局，使其能够更好地掌控物流环节，提高配送效率和用户体验。
同时，菜鸟网络也通过与阿里巴巴的合作，获得了更多的资源和市场支持，进一步加速了其物流服务的发展。
再次，以沃尔玛收购Flipkart为例。
在2024年，沃尔玛以160亿美元的价格收购了印度电子商务平台Flipkart的控股权。
这次并购重组使沃尔玛进军印度市场，获得了庞大的用户基础和供应链网络。
通过与Flipkart的合作，沃尔玛能够更好地满足消费者的需求，提供更广泛的商品选择和更高效的配送服务。
同时，Flipkart也能够借助沃尔玛的国际经验和资源，提高自身的运营效率和市场竞争力。
综上所述，企业并购重组是一种常见的战略行为，通过合并或收购等方式，使企业获得更多的资源和市场机会。
通过以上案例的分析，可以看出企业并购重组能够帮助企业实现业务扩张、降低成本、提高市场份额等目标，同时也能够带来更好的服务和发展机遇。
招商银行收购永隆银行案例分析
招商银行并购永隆银行案例分析自从2007年“次贷”危机爆发以来，国际经济金融形势复杂多变，全球金融机构频繁爆出巨额投资及交易亏损信息。
国内外金融机构也出现了并购热潮，其中比较引人瞩目的国内银行并购案例招商银行并购永隆银行。
2008年5月30日招商银行正式与永隆银行控股股东伍氏家族签署买卖协议，议定以每股156.5港元的价格有条件并购永隆银行53.12%的股权。
这是招行历史上首次实现真正意义上的并购，也是国内迄今最大、香港近7年来最大的银行控股权并购案例。
招商银行并购永隆银行始末永隆银行受到“次贷”危机的牵连2008年一季度出现巨额亏损，经营难以维持。
2008年3月20日永隆伍氏家族宣布出售其所持永隆银行53.12%的股份。
公告一经发出就引发多家银行竞标。
招商银行在与其它竞投方首轮竞标中宣告失败，退出竞标。
但随后不久，经由其财务顾问摩根大通牵线搭桥，招商银行管理层与永隆银行创始人伍氏家族取得联系并表示了明确的合作意图。
6月初招行公告于 5 月30日已与永隆银行的三大股东签署股份买卖协议。
根据协议，招行将以156.5港元/股的价格并购永隆银行53.12%的股份。
10月招行要约协议并购落定，招行为此次并购需要支付363亿港币的现金。
两家银行简介及优劣势分析永隆银行成立于1933年，是香港历史最悠久的银行之一。
永隆银行不仅提供全面银行服务还通过全资附属公司提供租购贷款、物业信迁、受迁代管、保险代理、经纪及顾问、期货证券经纪服务。
该行是香港一家中等规模老牌银行，总资产排名香港本土银行第4位、香港上市银行第10位。
在发展历程中经历了多次金融危机和经济波动的考验，保持了良好的发展势头。
永隆银行的优势主要体现在：一是在国际化经营方面经验比较丰富。
二是积累了混业经营的经验。
永隆银行是典型的银行控股集团，旗下拥有保险、财务、证券、信托、期货等多家全资子公司，业务范围涵盖多个领域。
三是作为香港本地的一家老牌银行，永隆银行在香港拥有广泛的分销渠道和稳定的客户群体，建立了良好的声誉和品牌。
美国并购案例
美国并购案例
在全球范围内，美国一直是并购活动最为频繁和规模最大的国家之一。
美国并
购案例屡见不鲜，其中一些案例具有标志性意义，对全球并购市场产生了深远的影响。
首先，我们来看一下2000年代初的美国最大并购案例之一——美国康卡斯特
收购AT&T案。
当时，康卡斯特以720亿美元收购了AT&T，这一并购案不仅创
下了当时美国并购史上的最高纪录，也引发了广泛的关注和热议。
这一案例的影响之一就是加剧了美国电信行业的整合浪潮，也为未来的大型并购案树立了一个里程碑。
另一个具有代表性的美国并购案例是2008年美国金融危机期间的美国银行收
购美国美林证券案。
在金融危机的背景下，美国银行以500亿美元收购了美国美林证券，这一并购案在当时引发了广泛的关注和争议。
这一案例反映了金融危机对美国金融行业的深刻影响，也为后来的金融机构整合提供了有益的借鉴。
除了这些大型并购案例外，美国还有许多其他具有代表性的并购案例，涉及到
不同的行业和领域。
比如，科技行业的谷歌收购Motorola移动、医药行业的辉瑞
收购怀俄明公司等等，这些案例都展现了美国并购市场的活力和多样性。
总的来说，美国并购案例的丰富多彩反映了美国经济的活力和创新能力，也为
全球并购市场提供了宝贵的经验和启示。
随着全球经济的不断发展和变化，相信未来还会有更多令人瞩目的美国并购案例出现，为全球经济格局带来新的变化和挑战。
科龙案例分析
科龙案例分析金融危机环境下，管理层舞弊的甄别－－试析KL并购舞弊案例内容提要：令世界震撼动荡的金融危机使得企业面临更加复杂多变的经济形势，金融危机环境下，财务舞弊的动机会更加强烈。
本文通过科龙并购这个典型案例的教学引导学生了解管理层财务舞弊的手法和成因，科龙电器股份有限公司是中国最大的白色家电产品制造企业之一，堪称国内冰箱四大品牌之一，两次被易主和两次被ST，科龙并购是足以影响中国家电行业格局的重大并购。
案例要求运用管理层财务舞弊理论进行剖析，洞悉管理层财务舞弊的机会、压力、条件、需求、惯用策略和手段，认识金融危机环境下管理层舞弊的新趋势，捕捉管理层舞弊的预警信息，旨在掌握如何甄别管理层舞弊的方法，以期能有效地防范管理层舞弊。
关键词：金融危机管理层舞弊资本运营案例分析金融危机环境下，管理层舞弊的的甄别－－从KL危机透视管理层财务舞弊的特征和手段一、引言安然事件以来,财务舞弊成为世界资本市场上所关注的焦点。
美国的世通公司、施乐公司、南方保健的假账丑闻使投资者蒙受了巨大的损失.银广厦、琼民源和郑百文似乎是昨天的事，科龙电器、银河科技、天津磁卡等舞弊事件接踵而至, 财务舞弊已经成为备受关注的热门经济话题也是内部控制的重点。
本文以广东科龙危机为例, 科龙电器股份有限公司是中国最大的白色家电产品制造企业之一，创立于1984年，总部位于中国广东顺德，主要生产冰箱、空调、冷柜和洗衣机等系列产品。
1996年、1999年公司股票分别在香港和深圳两地上市。
作为国内冰箱四大品牌之一的科龙电器两次被易主和两次被ST。
第一次易主是2002 年 4 月由顾雏军名下的格林柯尔公司以3.468亿元收购科龙电器；第二次易主被称为是“蛇吞象”的收购，2006年4月24日海信集团以6.8亿元的最终收购价，完成对格林柯尔所持有的全部科龙股份的收购。
两次被ST分别是：2001年第一次被戴上ST的帽子，于2003年摘去ST帽子；2006再次被戴上S*ST的帽子，希望在2009年能再次摘去ST帽子。
中国银行海外收购
2008年9月18日，中国银行股份有限公司(简称中国银行)与法国爱德蒙得洛希尔银行股份有限公司（简称洛希尔银行）在法国巴黎签署了一项长期战略投资及业务合作协议。
为加强双方的长期合作伙伴关系，中国银行出资2.363亿欧元（约合人民币23亿元）持有洛希尔银行20%的股份，并成为洛希尔银行的第二大股东。
中国银行是通过收购原股东所持老股，并认购洛希尔银行增发的新股从而达成这笔交易的，其中收购原股东所持的老股约占洛希尔银行股份的10%。
认购新股份和出售老股份的价格均为每股190.49欧元，认购资金由中国银行自有资金支付。
交易完成后，洛希尔家族持有该银行74.19%的股份，中国银行持有20%的股份，剩余部分由洛希尔银行管理层和员工持有。
在当前国际经济形式严峻、次贷危机的影响蔓延之时，中国银行此次的收购行为，给了我们很多的启示和回味。
一、收购的动机分析（一）从战略角度看，此次战略投资和业务合作有利于中国银行自身相关业务的发展。
中国银行此次收购洛希尔银行主要是看重了其在私人银行这个极具增长潜力的业务上具有的独到的经验和全球优势。
私人银行业务是一种向富人和其家庭提供的私密性的银行业务，它并不限于为客户提供投资理财产品，还包括替客户进行财富管理，利用信托、保险、基金等一切金融工具维护客户资产在获益、风险和流动性之间的精准平衡，同时也包括与财富管理相关的一系列法律、财务、税务、财产继承、子女教育等专业顾问服务。
私人银行业务是商业银行业务金字塔的塔尖，其目的是透过全球性的财务咨询及投资顾问，达到保存财富、创造财富的目标。
美林证券与欧洲最大的咨询机构法国?捷公司今年6月发表的2008年度《全球财富报告》及9月25日发布的2008年度《亚太区财富报告》显示，去年全球百万富翁增加6%，达1 010万人；报告还指出，受惠于新兴市场的发展，印度、中国及巴西的富翁增加最多，其中中国的百万富翁人数已超越法国，名列全球第五，截至2007年年底已达41.5万人，即中国内地约有41.5万人除拥有主要住宅外还拥有100万美元或以上的资产，拥有的财富总值达2.12万亿美元。
我国商业银行海外并购案例
我国商业银行海外并购案例一、工商银行收购南非标准银行2008年中国工商银行以55亿美元收购南非标准银行20%的股权。
中国与非洲之间的贸易和投资往来增长迅速，非洲是中国第三大贸易伙伴。
2006年中非贸易总额达到550亿美元。
贸易和投资的快速发展给银行提供了商业机会，2007年工商银行以55亿美元购入南非标准银行20%的股份，成为标准银行最大的股东。
此项并购是工商银行最大的一笔对外直接投资。
2007年，工商银行在中国大陆地区共有1.7万个网点，但在海外的分支机构只有98家。
工商银行的高层曾多次公开表达通过并购在发达国家和发展中国家进行国际化扩张的兴趣。
他们的目标主要有三个，一是实现收入来源多元化，二是为中国企业走出国门提供更好的服务。
三是为了进一步扩大其业务网络，加快进入全球新兴市场，着力将工行打造成为一流的国际现代金融机构。
2007年，南非标准银行在全球1000家上榜银行中排名第106(非洲共有18家银行上榜)。
穆迪对其长期信用评级是Baa1。
标准银行是南非乃至非洲规模最大的商业银行。
并购前，标准银行最大的股东是有政府背景的Public Investment Corporation，持有约13.9%股权;第二、第三大股东别为南非最大保险集团Old Mutual Group及Tutuwa Group，各有8.2%及7.6%股权，其他股东持股量不足5%。
根据并购协议，工行支付了约366.7亿南非兰特（约54.6美元）的对价，收购标准银行20%的股权，成为该行第一大股东。
收购成功后，工商银行将派驻两名非执行董事进入标准银，其中一名担任副董事长职务。
双方还将成立一家资产管理司，募集设立最少10亿美金的全球资源基金，旨在投资金属、油和天然气等自然矿产资源。
2008年，工商银行从标准银行获得了12.13亿兰特现金分红和价值5.89亿兰特的股票股息。
据测算，工商银行从投资标准银行所获得的投资年回报率约为7.7%，高于国外债券投资。
金融危机背景下我国企业海外并购经济后果研究——基于中金岭南并购PEM公司的案例分析
行股权 收购提供有益借鉴 。
Байду номын сангаас
不仅有 利于我国企业 建立 完整 的产业链 ， 降低成本 ， 而且有利于保 证 我国原材料供应 ， 取得行业 内的话 语权 。０ ８ ０ ９ ， 国 并 ２ ０ 至２ ０ 年 我 企业海 外并 购一直保 持增 长态 势 ， 特别是２０ 年 ， 国企业海外并 ０９ 我 购交易在全球经济衰退中逆市增长 。尽管我 国企业海外并购在数
购 方式 获取 海外 资源一直是我 国企业 的梦想 ，全球性金融危机 的 爆 发给我国企业 实施海外并购带来 了机遇和挑战 。收购海外资源
些海外并购获取资源 的成 功经验 ， 以便为我 国企业 “ 出去 ” 走 进 二、 中金岭南海外并购案例分析 （ ） 一 并购过程 ２ ０ 年２ ， ０ ９ 月 澳大利亚 Ｐ Ｒ Ｌ ＡＬＭＩＥ 简 Ｅ ＩＹ Ｉ Ｔ Ｄ（
量 上成果显 著 ， 经济效应却 未能达到预期 目标 ， 但 根据 Ｄ ａｏｉ的 ｅｌ ｃ ｇ
称 “Ｅ Ｐ Ｍ公 司” 股东 大会通 过 中金 岭南公 司收购 Ｐ Ｍ公 司５ ．％ ） Ｅ ０１ 的股权 的方 案 ，Ｅ 公 司将 以定 向增 发的方式 向中金岭 南公司 出 ＰＭ
售约１ ８ 股的股份。中金岭南公司通过其在香港设立 的全资子 ．亿 ９
Ｒ ｎ ，０ ５ Ｍａｕａ２ ０ ）会计研究法则主要 以会计指标作 为评价 ｅｅ２ ０ ； ｄｒ，０ ７ ； 指标 ， 考察并购事件对企业经营业绩的影响 （ 李梅 ，０ ０ 。 ２ １ ）国外大部 分学者 的研究表 明 ，跨 国并购 能为收购方创造 价值 、增加财 富。
Ｓｎｏ。 ｒ ｎａ ｎ ｌ ｒ２ ０ ） 究 了１９ — ０ ０ 间美 国企业跨 ａ ｔ Ｅ ｒ ｚ ｄＭｉｅ（０ ８研 ｓ ｕ ａ ｌ ９０ ２０年 国并 购中的财 富效应 ，认 为跨 国并 购不会 导致 价值损毁 ；ｙｋ ｔ Ｐ ｙｋ （０ ９ 研究表明 ， ２０ ） 以科技为导向的跨国并购所带来 的协同作用能增
“招商银行并购永隆银行”文件汇编
“招商银行并购永隆银行”文件汇编目录一、金融危机下中资银行跨国并购分析以招商银行并购永隆银行为例二、我国商业银行并购效率及其影响因素研究以招商银行并购永隆银行为例三、中国商业银行海外并购经济后果研究以招商银行并购永隆银行为例四、中国商业银行海外并购经济后果研究——以招商银行并购永隆银行为例金融危机下中资银行跨国并购分析以招商银行并购永隆银行为例在全球金融危机的背景下，中资银行跨国并购的案例不断涌现。
其中，招商银行并购永隆银行的案例具有典型性。
本文将以此为例，对金融危机下中资银行跨国并购进行深入分析。
2008年，金融危机席卷全球，许多欧美金融机构陷入困境。
在此背景下，中资银行开始积极寻求海外优质资产，以增强自身实力和扩大市场份额。
2009年，招商银行以193亿港元的价格成功收购了香港的永隆银行，成为金融危机后中资银行跨国并购的典型案例。
业务互补性：招商银行与永隆银行的业务具有互补性。
招商银行的优势在于高端零售业务，而永隆银行则以SME（中小企业）银行业务为主。
通过并购，两家银行的业务得以相互补充，形成更加完善的服务体系。
协同效应：并购后的协同效应是招商银行收购永隆银行的重要考量因素。
通过整合资源，两家银行可以实现规模效应、成本节约、风险分散等优势，提升整体竞争力。
国际化战略：通过跨国并购，招商银行能够迅速进入香港市场并提升国际化程度。
这有助于提升其品牌影响力，拓展海外业务，并为未来的全球化发展奠定基础。
业务差异：虽然招商银行与永隆银行的业务具有互补性，但在整合过程中，双方的业务差异可能成为协同效应发挥的障碍。
例如，两家银行的客户群体、产品体系、服务模式等方面存在较大差异，需要充分沟通和协调。
文化差异：招商银行与永隆银行的企业文化也存在较大差异。
在管理理念、决策方式、员工激励机制等方面，两家银行可能存在较大的差异。
因此，如何在并购后实现企业文化的融合，是影响协同效应发挥的重要因素。
市场竞争：香港的银行市场竞争激烈，特别是汇丰银行、中银香港、恒生银行等前三大银行主导整个市场的情况严重挤压了像招商银行这样中型银行的盈利空间。
苏格兰皇家银行并购荷兰银行
苏格兰皇家银行并购荷兰银行
演讲者：xxx
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Part 1
背景介绍
背景介绍
1
苏格兰皇家银行(RBS)和荷兰银行(ABN Amro)都是全球知名的金融 机构，分别在苏格兰和荷兰有着深厚的历史底蕴
然而，在近年来，由于全球金融危机的冲击，两家银行都遭受了重 创，面临着巨大的挑战
2
3
为了提高竞争力，降低风险，两家银行决定合并
Part 2
并购动因
并购动因
这次并购的动因主要有以下几点
扩大规模效应
通过并购，两家银行可以扩 大规模，提高市场份额，进
而提高盈利能力
分散风险
通过并购，两家银行可以相 互支持，分散风险，提高抗
风险能力
并购动因
优化业务结构
两家银行的业务有很强的互 补性，合并后可以优化业务 结构，提高效率
提高国际竞争力
Part 4
并购结果
并购结果
并购完成后，苏格兰皇家银行和荷兰银行成为了一家新的金融机构，具有以下特点
规模效应：两家银行合并后，成为了一家具有国际影响力的金融机构，具有更 大的规模效应和更高的市场份额
业务互补：两家银行的业务具有很强的互补性，合并后可以优化业务结构，提 高运营效率
风险管理能力提升：合并后，新银行的抗风险能力将得到提升，能够更好地应 对各种金融市场的波动
合并后，新银行的国际竞争 力将得到提升，有望在全球 范围内获得更大的市场份额
Part 3
并购过程
并购过程
并购过程分为以下几个阶段 初步接洽：两家银行在2015年初步接洽，探讨了合并的可能性 尽职调查：在初步接洽后，双方进行了尽职调查，评估了对方的资产、负债、业务等 各方面的情况 确定并购方案：根据尽职调查的结果，双方确定了并购方案，包括并购价格、股权结 构、整合计划等 审批和公告：并购方案需要得到相关监管机构的审批，并在市场上进行公告，以向公 众说明并购的详情 完成并购：在审批通过和市场公告后，两家银行完成了并购，成为一家新的金融机构
次贷危机中的平安海外并购案例分析---郑海涛
说明：1、季度总收入逐季度增加；07年总资产大幅度增加； 2、ROA,ROE,EPS，07年相比06年都有大幅度下降 3、在收入增加下，利润下滑原因在于费用的增加 见EXCEL表
4、参股前和参股过程中的相关背景和重要事件 （2）2007年11月前与Fortis相关的事件
1、 Fortis收购ABN ARMO 荷兰银行的私人银行
一、平安参股Fortis的事件过程与分析
对该投资决策没有进行非常规意义下的分析或思考，特别是次贷危机还没有完 全结束的情况下； 从财务报表可看出，在07年时，Fortis的财务状况并没有好于2006年，平安高层 可能仅把这当成了市场的一种正常下跌，是一种系统风险的反映。并且，平安 高层也没有预测到：次贷危机会如此之严重！
次贷危机中的平安海外并购案例分析
郑海涛 经管学院竞争力与风险管理研究中心 2009.6.30
Agenda
一、平安参股Fortis的事件过程与分析 二、Fortis收购ABN ARMO的分析 三、 Fortis的损失路线图 四、损失如何由subprime loan 传递到 证券衍生产品？
1、参股过程
但是，这个协议最终借用监管机构，使之没有执行。
2、平安参股Fortis后的损失 2008年半年报：未计提减值准备
本公司部分可供出售權益投資出現了較重大而非暫 時性的未實現損失，本公司對所有於2008年6月30 日符合減值標準客觀證據的可供出售權益投資計提 了減值準備。 一、平安参股 Fortis 的事件过程与分析 本公司持有的富通集團股票歸類為可供出售金融資 產。按照本公司長期持有富通集團股票的投資策略 和相關會計政策，截至2008年6月30日，本公司不 需對富通集團股票投資計提減值準備。 公司经审计资产负债表反映了公司对富通投资的累 计市值变动损失为人民币105亿元。
并购永隆银行案例分析
并购永隆银行为什么招行能赢编者提示：海外并购的根本目的是为了取得收益和弥补金融机构自身的劣势，要考虑并购目标与行为是否与自身的发展战略相契合。
一般情况下，应实现境内外机构一体化经营，取得良好的协同效应。
今年4月，招行集团第一家海外财富管理中心——永隆银行私人财富管理中心在香港开幕。
“招行的境内客户可借永隆银行平台参与全球金融市场及产品的投资，这也是招行收购永隆银行3年来积极深入整合的又一里程碑。
”招商银行行长马蔚华说。
总行大厦位于香港干诺道中的永隆银行，2009年成为中资银行招商银行的全资子银行，至今已3年有余。
引领招行13年的行长马蔚华引以为傲的是，他执掌的招商银行走出了一条中国银行(2.71,-0.03,-1.09%)自己的发展道路。
他曾拒绝花旗银行联合招商银行在中国开拓信用卡业务的邀请，让后者的董事长桑迪·韦尔无比遗憾地挥别中国庞大的金融消费群体。
他还多次拒绝同其他外资机构联合做私人银行业务的请求，使得多家经验丰富的外资机构最终没有机会参与到中国客户资产管理业务中来。
马蔚华一直对中国人做自己的银行坚信不疑。
“我们经过再三权衡，决定自己做。
”他说。
在他心中，中资银行有能力自己做的事情，还是要自己努力抓住机会。
比如，中资银行自己就可以在内地大规模开发信用卡市场，此外，中资银行自己也可以做好私人银行业务，需要利用政策(我国金融政策对外资银行的投资产品上还未完全解禁，致使外资银行的私人银行业务主要集中在离岸服务和外汇投资上)便利抓紧开拓自己的盈利潜质。
如今，招商银行俨然已经成为信用卡的代名词，谁的口袋里没有一张招行的卡？招商银行也俨然成为国内私人银行业务的“王者”，仅2012年上半年的私人银行业务就盈利7.2亿元(税前利润)。
然而，对于位于香港的永隆，招商银行却一改拒绝合作的风格，给予特别垂青。
拒绝不是简单的说“不”，而是需要说出什么是“是”。
马蔚华曾对媒体表示，从2002年招商银行香港分行开业后，董事会和管理层就一直在思考国际化发展的问题。
中国工商银行海外并购案例分析
• 支持配合中国企业境外投资
改革开放后,响应我国“走出去”战略,诸多中国企业投身 到了国际竞争当中去,主动进行海外投资。
• 支持配合中国企业境外投资
商业银行改革完毕，成功上市后效益不断提升,资本充分率、 不良贷款率等主要指标日益改善。
（5） 推动并购后旳全方位整合
跨国并购企业要足够注重并购后旳整合工作,涉及业务 整合、组织架构整合、人力资源整合、企业文化整合和企 业战略整合等,银行业还要注重IT系统旳整合。首先要认识 到文化整合旳主要性。中资银行海外并购面临着企业文化 旳差别和冲突,还有国家文化、银行业文化、监管文化和宗 教文化等差别。实施文化整合要使并购双方建立相互信任、 相互尊重旳关系,抱着尊重和沟通旳态度,寻找不同企业文 化之间旳交汇点,经过多种手段,形成新旳更具有包容性旳 企业文化。第二是管理架构整合。第三是业务资源整合。 第四是人力资源整合。最终，中资银行要秉持求同存异旳 方针,力求目旳银行与本行旳发展战略趋于一致,若只是在 某些方面存在非原则性旳差别,原则上应该包容。
• 制定了清楚旳国际化战略布局和途径
壮大亚洲、巩固欧洲、突破美洲
• 把握中资企业“走出去”旳历史机遇
服务“走出去”企业为己任,在区位选择上注重和中国有紧密贸易往 来旳地域，为大量走出去旳中国企业提供了跨境金融服务。
• 目旳银行多选择资产优良旳小型银行
付出相对较少旳对价就能取得该银行旳经营控制权；这些银行业务 发展潜力巨大,依托母企业旳品牌影响,在本地投资发展旳中资企业和本 地旳优质企业成为工行旳客户,提升业务发展旳速度。
（3） 甄选恰当旳并购目旳
银行进行跨国并购旳一种主要动因就是获取目旳银行 某方面旳比较优势来支撑本身旳成长或是突破被并购国旳限 制或障碍,例如目旳银行所拥有旳产品业务、境外分支机构、 客户资源等,也就是说该并购应该体现出一定旳战略意义,要 根据本身旳发展战略考虑并购对象是否对本行旳发展战略形 成优势互补。一般情况下,并购互补型较强旳银行能够取得良 好旳协同效应,增进中资银行本土业务和海外业务旳同步发展。 同步,中资银行能够优先选择自己了解旳银行进行并购。在规 模方面,应该考虑“先小后大”旳原则,小型银行价值判断比 较简朴,比较轻易取得目旳行旳经营管理权,并购成功旳机率 较大,工商银行海外并购旳目旳银行大多选择资产优良旳小型 银行就是基于这个原因。
中国银行国际化并购失败案例
中国银行（Bank of China）是中国四大国有商业银行之一，也是中国最早进行国际化并购的银行之一。
尽管中国银行在国际化并购方面取得了一些成功，但也存在一些失败的案例。
以下是其中一些失败的国际化并购案例：
1. 中银香港（Bank of China (Hong Kong)）收购荷兰荷意志银行（ABN AMRO）股份：在2007年，中银香港以100亿美元的价格收购荷兰荷意志银行5%的股份。
然而，由于全球金融危机的爆发，该交易随后导致了重大亏损，中国银行最终决定出售部分股份，减少损失。
2. 中国银行收购巴西博通银行（Banco BBM）：在2011年，中国银行计划以4.5亿美元收购巴西博通银行的80%股权。
然而，由于巴西国内经济形势的不稳定以及合作方的内部问题，交易最终未能达成。
3. 中国银行收购南非南商银行（Nedbank）股份：在2012年，中国银行计划以59亿美元收购南非南商银行的20%股权。
然而，由于南非政府对外国资本的监管限制以及交易条件的调整，这笔交易最终未能成功。
这些案例展示了中国银行在国际化并购过程中所面临的挑战和困难。
国际化并购涉及到不同国家的法规、文化差异、市场风险等多重因素，需要充分的尽职调查和风险评估。
尽管存在失败案例，但中国银行仍继续积极推进国际化战略，并在一些其他的国际化并购案例中取得了成功。
2008年富国银行收购美联银行案例分析
2008年富国银行收购美联银行案例分析作者：浙江财经大学张艳秋摘要：2008年，在金融风暴的冲击下，美联银行发生亏损。
富国银行成功战败花旗银行以126.8亿美元高价收购美联银行，并且不需要联邦储蓄保险公司担保。
本文将对富国银行收购美联银行做简要分析，第一部分对富国银行、美联银行进行简介，第二部分简要描述富国银行并购美联银行过程，第三部分详细分析并购后的绩效，最后总结富国成功并购美联的启示。
关键字：富国银行、美联银行、并购、绩效一、富国银行、美联银行简介1、富国银行简介美国富国银行（Wells Fargo）1852年成立于美国纽约，创始人是Henry Wells 和WilliamI Fargo，现为美国第四大银行。
富国银行是一家提供全能服务的银行，业务范围包括社区银行、投资和保险、抵押贷款、专门借款、公司贷款、个人贷款和房地产贷款等。
是一家多元化金融集团，总资产为12000亿美元。
富国银行从一家小小的社区银行发展为现在的美国第四大银行，并购活动在其发展过程中起到了举足轻重的作用，该行的经营并没有像其他机构那样因为并购而出现长期亏损的负面影响．特别是在美国次贷危机中富国银行卓越的表现也赢得了市场认可。
2008年，富国银行战胜花旗银行，成功收购美联银行．富国银行逐步实现了由一家好金融机构向”好而大”的金融机构的质变。
2、美联银行简介美联银行于2001年由美联银行同瓦霍维亚银行合并而成，并延用了后者的名字，是向零售、经纪与公司客户提供金融服务的最大公司之一，资产总额为5,068亿美元，市值达803亿美元，截至2005年，股东股本为465亿美元。
它的四项核心业务是普通银行、资本管理、资产管理和公司与投资银行，主要透过在15个州内以及首都华盛顿的3,277间办事处为居和企业客户服务。
在2008年华尔街金融风暴冲击下，美国很多银行破产倒闭，美联银行大受冲击。
2008年美联银行第三季度财务报告表示,由于一笔高达66.3亿美元的信用损失计提(Provision for credit losses),导致其在第三季度录得238.9亿美元的净损失,或为每股11.18美元损失。
民生银行海外并购的动因、绩效评估及其启示——以并购美国联合银行为例
２０ ０ ８年 １ ２月 ３ １日前 ） ，通过 认 购联 合 控股 增 发 的
或 指定 的股东 出售 的股 票 的方式 ， 继续 购 买联 合 控
股５ ％的股份 ．使 民生银 行 在联 合 控股 的股份 持 有
较活跃 ，不乏 国有 大型银行 的海外 并购身 影 。其 中 ，
２０ ０ ７年工商银行 两次实施 海外并 购 ，分别 收购澳 门 诚兴银 行 ７ 。 ％股份和南非标 准银行 ２ ％的股份…， ９９ ３ ０ 而且 取得 了不错 的经济效益 和社会 效应 。 反观全球 经
国联 合 银 行 作 为 中 国银 行 业 并 购 的 一 个 大 事 件 ， 海 外并 购动 因 、 购 前 后 的 绩 效 变化 等 ， 过 因子 分 析 法 证 明 民 生银 行 海 外 其 并 通
并购 是 不 成 功 的 ． 海 外 并购 中存 在 的 问题 值 得 中资银 行加 以 防控 。 其 关键 词 ： 行 ； 外 并 购 ； 购 动 因 ； 购 绩 效 银 海 并 并
ｌ９ １
背景 。 虽然 民 生银 行 已经 在 国内拥 有 相对 稳定 的市
为 服务对 象 ，其 在 中 国的服务 对象 也是定 位 在 中小
场份 额 和较 高 的知名 度 ， 在 国 际上 的影 响力 相 对 但 较弱 ， 切希 望 通过 海 外并 购来 提高 国际影 响 力 和 迫 知名度 。在英 同银 行 家杂 志 ２ ０ ０ ９年 ７月公 布 的一 级资 本 全球 银 行 ｌ０ ０强排 名 中 ． ０ 民生 银 行 全球 排 名 第 １７位 。 亚洲 地 区排 名第 ２ ０ 存 ０位 ， 国 内排名 在
民生 银行 作为 一家 以非公 有制企 业 成立 的股份 制商 业银行 ， 经过 十多年 的发 展 ． 在 国内 已经 拥有 其
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这次全球金融危机中银行并购的案例分食华尔街华尔街正遭分食。
那么这次金融风暴的尘埃落定、华尔街版图改写后，谁将是银行业，尤其是高额利润的投行业的领军者？随着次贷危机的升级，华尔街狼烟一片。
当下各方势力混战，酷似中国秦朝末年，群雄虎视眈眈，逐鹿中原，瓜分华尔街、欧美和世界金融市场。
金融风暴中，华尔街版图被改写，全球银行业、尤其是高利润投行业的座次将被重新排定。
今年9月，全球共有12项数额超过10亿美元的金融并购案例，总数额超过1255亿美元，为历史单月份数额之最。
这其中有许多政府介入的廉价收购。
经济不景气期间收购方均比较谨慎，不愿出资大肆采购，但是次贷风暴也使得众多金融机构的股价严重扭曲，创造出投资的天堂。
在美国，除了美联银行被花旗和富国银行争相收购外，美国银行收购全美最大券商美林集团、摩根大通收购全美最大储蓄银行华盛顿互惠银行（Washington Mutual，下称“WaMu”）。
高盛从巴菲特执掌的伯克希尔·哈撒韦公司（Berkshire Hathaway）募资50亿美元。
在英国，巴克莱银行火速收购了雷曼在美国的投行和资本市场业务，奠定了其在美国金融市场的地位以及全球投行中的前10名地位。
英国劳埃德TSB 银行（Lloyds TSB）以222亿美元收购该国房贷龙头哈利法克斯银行（HBOS），两家银行合并后将占有英国房贷市场28％的份额，短期内由于英国房市的低迷而受损，但垄断地位将带来长远利益，并为今后海外扩张打下基础。
英国政府表示，为了促成这一并购案例，将修改反垄断规定。
在欧洲大陆，比利时、荷兰、卢森堡三国政府将接管富通集团（Fortis），分别向富通集团在三国的银行分支机构注资约46亿、40亿和26亿欧元资金，共112亿欧元（约163亿美元），三国政府将分别持有富通银行在三国分支机构49％的股份。
西班牙国际银行将以6.12亿英镑（11亿美元）收购英国抵押贷款银行布拉德福德—宾利（Bradford & Bingley，下称“B&B”）的零售存款业务和分支机构，加上此前的两项收购，进一步扩大了其在英国零售存款业务。
在亚洲，日本和韩国进入世界投行领域的野心昭然若揭。
野村证券收购雷曼破产后在亚洲、欧洲的业务；日本三菱日联金融集团投资摩根士丹利90亿美元，获得21％股份。
韩国开发银行与雷曼收购谈判的决裂直接导致了雷曼的破产，引爆了9月份后半月的全球金融风暴。
华尔街正遭分食。
那么这次金融风暴的尘埃落定、华尔街版图改写后，谁将是银行业，尤其是高额利润的投行业的领军者？10月2日通用电气（GE）同意接受巴菲特执掌的伯克希尔·哈撒韦公司30亿美元投资换取GE永久优先股。
同日，GE决定增发120亿美元的股票，上榜的6家股票承销商不仅将瓜分数亿美元的佣金，更向全球昭示，他们将是今后全球投行的主力军：高盛、摩根大通、花旗、美国银行、摩根士丹利、德意志银行。
美国银行获选的原因或许是美林的缘故。
承销商中新贵是德意志银行，而明显缺席的是瑞银和瑞信两家瑞士银行。
投行业务中并购具有保密性，无法竞标；股票承销则是投行间争夺最激烈的业务。
GE的新股上市是全球一年来第五大数额的股票销售。
GE的股票销售使得股票承销“全球市场份额排行榜”发生了变化，摩根大通、高盛的第一、第二名次序未变，但是德银迅速上升为第八位。
往年全球投行的领头羊基本上是美国的大行，包括独立投行高盛、摩根士丹利、美林，拥有投行部门的商业银行花旗、摩根大通、美国银行，雷曼、贝尔斯登倒闭前也在10名之内，美国国外的大型投行有三家与这些美国大行相抗衡：德意志银行、瑞银、瑞信。
现在美国银行收购了美林，摩根大通收购了贝尔斯登，投行业务新版图中的前五名仍将是美国的银行：高盛、摩根大通、美国银行、花旗、摩根士丹利，而德意志银行、瑞信紧跟其后。
瑞银在不断地裁减投行业务，或许将被挤出前10名。
巴克莱银行因收购了雷曼在美国的业务，加之其原有一些资本市场的投行业务，最有可能挤进前10名。
野村证券收购了雷曼在亚洲和部分欧洲的业务，也有可能会进入前10名，在缺席多年之后重新上榜。
其他有资格进入前10名的或许是汇丰银行或者瑞银。
除了投行业务，各大银行现在对商业储蓄银行突然来了兴趣，因为商业储蓄银行中大量的储蓄可以为其他业务提供充足的资金，尤其是短期救急资金。
贝尔斯登、雷曼便是在市场盛传他们的短期资金严重不足的情况下遭受挤兑而相继倒闭。
为了更好地认识和了解今后华尔街、欧美和世界金融市场上的格局，我们可以从近期全球金融业的各类并购、融资案例中，窥探各家银行的企图。
摩根大通：收购WaMu进军美国西海岸如果这次金融危机之后美国还剩下两家金融机构，那么这两家将是伯克希尔·哈撒韦公司和摩根大通银行。
摩根大通也受到危机的影响，但是与老对手花旗银行相比则少得多，摩根大通是此次在信贷危机中目前受损最小的大行。
在政府的直接介入下，还分别在3月和10月以极其低廉的价格收购了贝尔斯登（10亿美元）和美国最大的储蓄银行WaMu（19亿美元），使得摩根大通成为美国破产银行被接管后政府的首选买主。
不过，摩根大通收购贝尔斯登的目的其实是在挽救自己，两家均是信用违约掉期（CDS）市场的主要交易对手，一旦贝尔斯登迅速倒塌，将引起CDS 市场极大的混乱，摩根大通将引火上身。
收购WaMu则是摩根大通多年的心愿。
摩根大通的长期策略是发展商业零售银行业务，希望将零售业发展到全美各地。
在贝尔斯登倒闭的那个3月中旬的周末，摩根大通一方面有200位银行家交易员在隔壁的贝尔斯登总部大楼审查贝尔斯登的账簿和交易，另外则有一支银行家团队在3000英里之外的西海岸审查WaMu的账簿，当时摩根大通要以70亿美元收购被对方拒绝。
WaMu的大本营在美国西海岸，是摩根大通的薄弱环节，WaMu刚好弥补这一缺陷。
在全球投行领域，摩根大通在各项业务中已基本处于前三名，在今年前三季度的市场份额多项排行榜中夺冠。
摩根大通今后将是投行领域的主力军。
在私人银行领域，摩根大通的业务在全美最大，但在全球的地位与规模尚不及瑞银，摩根大通的一个弱项是缺少庞大的零售券商网络，为解决这一困境，摩根大通或许会收购一家券商，比如美联银行不在花旗、富国银行争夺范围内的券商部门。
摩根大通的收购远未结束，其在美国佛罗里达州的零售业务尚显薄弱，需要在当地收购一家银行，如太阳信托银行（Suntrust）等。
摩根大通已经是全美市值最大的银行，达到1585亿美元，超过美银（1571亿）、富国（1141亿）和花旗（1000亿）。
美国银行：大规模收购不啻10年前花旗集团的形成美国银行在最近10年中不断地进行收购，发展壮大。
1997年美国东海岸北卡罗来纳州的地区银行国民银行（NationsBank）吞并西海岸的美国银行改称美国银行，又接连收购波士顿银行（Fleet Boston Bank）、以350亿美元收购信用卡公司MBNA、去年以210亿美元收购荷兰银行北美分支LaSalle Bank，使得美国银行成为全美分支机构最多的银行。
今年1月宣布以41亿美元收购房贷机构Countrywide，在房贷领域站稳脚跟，9月份又以500亿美元收购美林。
美银已发展成全球银行业巨擘，业务涵盖零售储蓄业务、券商、资产管理、投行。
美银CEO刘易斯（Kenneth Lewis）在美国银行次贷资产减计后说的一句话广为流传：“我已经受够了投行领域可以容忍的所有乐子。
”发誓今后不再染指投行业务。
不过此话说了没有几个月，美银便和英国巴克莱银行争夺雷曼，没有收购成之后又以500亿美元收购美林。
对美银来说，美林有庞大的证券经纪商销售网，与美林的合并形成了投行业的一个新巨人，其意义相当于10年前的花旗集团的形成。
这一收购表明美国银行仍然深深地眷恋着投行业务，即使曾“一朝被蛇咬”。
收购了LaSalle银行、Countrywide和美林集团三家业务和文化截然不同的大行后，美银面临的是美国银行业历史上最大的兼并融合的挑战。
不过，美银在收购Countrywide 时没有像摩根大通等到WaMu濒临破产时收购、收购美林前也没有等美林像雷曼或贝尔斯登破产。
刘易斯说对美林的收购要到2010年才能盈利，“但这是一个战略机遇、将带来长期的效益”。
美银在GE股票承销中担当要角便是这次“联姻”成功的一个明证。
同时美国银行的股票在第三季度上涨46％，超过花旗和摩根大通。
在全球投行领域，美银将挤入前五名。
花旗：本想收购美联好算盘9月29日星期一，在美国联邦存款保险公司（FDIC）的撮合下，花旗宣布以每股1美元的价格出资21.6亿美元收购美联银行。
双方的CEO已在花旗位于曼哈顿的总部讨论合并后的细节问题。
然而10月3日凌晨2点，美联银行CEO 急电花旗CEO，告知富国银行（Wells Fargo）宣布将以每股7美元、150亿美元的总额收购美联银行，并且不需要FDIC或者其他任何政府机构的资助。
富国银行的金融顾问是摩根大通银行。
半路杀出个程咬金，花旗CEO从周一的极度兴奋中跌至低谷。
花旗立马宣布美联银行违反了意向书中所谓的排他性，并威胁说将与美联银行对簿法庭解决争端。
这一摊牌不仅涉及美国最大的几家商业银行，也将政府机构FDIC卷了进来，同时花旗可能再次提高收购价格与富国银行对峙。
花旗是本次信贷危机中全球受损最多的金融公司，在FDIC协调下与美联银行相结合本想打造出一家崭新健康的银行。
从短期来看，富国/美联的联姻不需要FDIC资助，而花旗/美联则可能导致FDIC最多2700亿美元的亏损。
但从长远来看，富国/美联联手将可能给FDIC和美国民众带来更多的风险，因为美联的坏账将最终削弱富国，将金融系统包括花旗再次拖入泥潭。
美联之于花旗，可以给花旗带来庞大的储蓄业务，减少花旗短期的融资压力。
此外，花旗原准备以收购美联为借口发行100亿美元的股票，防止美联以后可能出现的亏损减计，真正目的则是要为日益严重的旗下信用卡业务的违约亏损垫底。
现在冒出一个富国的收购计划，花旗发行股票的计划暂时搁浅，投资机构也不知所措。
花旗往年在多项投行业务中第一的地位被摩根大通拿下。
该行2004年左右为投行中的冠军，仅在并购业务中次于高盛。
今年受次贷拖累，在投行领域的业务大幅下滑。
但是长远来看，花旗注重零售业、拉美、亚洲新兴市场。
今后花旗仍将是美国金融业的一面旗帜，全球金融的旗舰。
高盛和摩根士丹利：最后的贵族高盛已经从巴菲特执掌的伯克希尔·哈撒韦公司和其他投资机构募集资金至少5亿美元，摩根士丹利从日本获得90亿美元的投资，加之两家投行均已转型成为银行控股公司，目前不存在生存的危险，不过在成为银行控股公司后，将受到更多的监管，交易中承担的风险将受到更多的限制。
换言之，获得的利润将比往年减少。
两家投行将继续是投行业务中的翘楚。