《解决问题九大步骤》 PPT
解决问题九大步骤课件
效果跟踪
在问题解决过程中，需要持续跟踪 解决方案的实施效果，及时发现问 题并调整方案。
效果评估
问题解决后，需要对解决方案的效 果进行全面评估，包括是否达到预 期目标、是否产生副作用等。
分析问题解决的成本效益
成本估算
在解决问题之前，需要对解决方 案的成本进行估算，包括人力、
物力、财力等方面的投入。
鼓励创新
鼓励团队成员积极创新，尝试新的方法和思路，以解决复 杂问题。
总结经验教训
在问题解决后，及时总结经验教训，分析问题解决过程中 的不足和改进之处，以便不断提高团队解决问题的能力。
09
问题解决的总结与展望
对问题解决过程进行总结
01
总结问题解决过程中的经验和教 训，分析成功和失败的原因，提 炼出有益的经验和教训。
持续监测
对问题的发展趋势进行持 续监测，及时调整解决策 略，确保问题得到有效控 制。
03
问题的解决策略
制定解决问题的方案
确定问题的性质和范围
明确问题的定义、影响范围和相 关因素，以便制定针对性的解决
方案。
收集信息
通过调查、研究、访谈等方式收 集与问题相关的信息，为制定解
决方案提供依据。
制定多种解决方案
调整计划
在实施过程中总结经验教训，为今后 的工作提供借鉴和参考。
监控质量
对实施过程进行质量监控，确保任务 执行的质量符合预期要求。
总结经验教训
根据实际情况，对实施计划进行适时 调整，以适应变化的需求和环境。
05
问题的评估
评估问题解决的效果
评估标准
在解决问题之前，需要明确评估 问题解决效果的标准，以便对解
根据问题性质和信息收集结果， 制定多种可能的解决方案，以便
解决问题的九大步骤
解決問題的九大步驟與改善手法
第七步：草擬行動
相關改善手法：
甘特圖﹑性能評審技朮 ﹑實驗驗証﹑推移圖
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解決問題的九大步驟與改善手法
第八步：成果比較
相關改善手法：
推移圖、效果評估、現 值法
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综合结果并形成结论
用两种方法工作
解决问题
数据
分析
综合
结论
结论
综合
分析
我们的任务是提供令 人信服的有依据的建 议，而非仅是分析
• 一个假设是对
议题的可能的 解决方法，它 必须由一定理 由作为支撑
• 对“模型”
进行深入分 析，验证假 设，解决问 题
• 资料来源阐 • 职责分明，
明了可能的 谁获取数据 数据来源， ，谁进行分 用于分析 析
• 最终成果
是由分析 而得出的 结论
如何做 • 确保每个问题
好
尽可能地得到
详细阐述
• 确定小问题
完成后续工作；如果你承诺做什么，一 定要做到
不要一口气做太多的访谈，试着在中间 停下来做些分析工作
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漏斗式
开放性问题
封闭性问题
确定访谈的方式
倒漏斗式
广义认识
封闭性问题
具体数据
普遍的知识
具体细节
具体的知识 细节
开放性问题
普遍的知识 结论
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最佳做法
立即抓住要点(例如，通过给自己电话留言)
.
.
第九步 標準化
第八步 成果比較
?.....
2
解決問題的九大步驟與改善手法
第一步：發掘問題
相關改善手法：
腦力激蕩法﹑查檢表﹑ 5W1H﹑ 5S﹑統計表﹑ 流程圖
解决问题的九大步骤
解決問題九大步驟
第一步驟：發掘問題 第二步驟：選定題目 第三步驟：追查原因 第四步驟：分析資料 第五步驟：提出辦法 第六步驟：選擇對策 第七步驟：草擬行動 第八步驟：成果比較 第九步驟：標 準 化
一〃發掘問題
把工作中遇到的異常現象, 利 用全員量, 採用腦力激蕩法, 把共同問題取得共識。無論問 題大小,均不放棄﹑不遺漏的一 一列出.
二.選定題目
1. 選擇一個最重要或最切身的為首選,此問題 應得到同仁之共識; 2. 選擇主題所需考慮的方向及標準: 時間 費用 限制 生產日程 組織之責任 目的 可行性 預期結果 3. 選擇的過程: 投票(每人有三票) 把票數寫在圖表上 把票數多的圈選起來
三.追查原因
七.草擬行動
1. 對策選定后需開始付諸實施,注意3W：何 人﹑何事﹑何時.即由誰完成,何時完成此事; 2. 根据計劃,實施行動,如無效果,頇再檢討修正 再實施; 3. 情況有變化者(預料之外的變化)頇分析現狀, 重新檢討所採取之行動; 4. 制定推移圖,以便掌握進度以及變化情況; 5. 定期召開小組會議,報告實施事項以及進行 情形的確認等,以便全員對全盤情形保持行 動之一致.
1. 對已有的詳盡資料進行分析 ; 2. 成員提出解決辦法,建立選擇 最佳方案的標準,確定可能的 辦法。
六.選擇對策
• 從人力﹑技術﹑時間﹑成本方 面著手,從以下方面作考量選擇 的標準:
a. 採全員認為最能發揮的方式進行; b. 朝“防止再發對策”之方向去選 擇; c. 注意對策有無副作用,對其它單位 有無不良之影響; d. 可預做效果評估。
九.標準化
1. 什麼是標準化? 依據現場實際狀況合理地制定 材料﹑設備﹑制品等之作業方 法﹑手續﹑規定﹑規格等標準, 并有組織﹑有系統靈活地有效運 用這些標準達到經營管理之目的 的一切活動.
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（1）領導者寫下每個參與者的關於題目或問題的觀點 （2）每個參與者被要求提供一份提出問題的想法的清單 （3）以循環賽的方式進行,每個參與者從他的表里提供一個想法,會議組織
者並記下
（4）直到所有的參與者都“Pass”. （5）合並相同的項 （6）參與者選擇幾項討論 （7）表決結果由會議主持者記錄下來 （8）目標可能是一個項目或是一些按優先順序排列的項目的組合
3.1 步驟說明
針對問題, 通過腦力激蕩等辦法, 從4M1E找出問題可能發 生的原因。
3.2 可以使用之工具
特性要因圖（魚骨圖） 層別法 5W2H 問題樹 作表分析
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三. 九大步驟解析---STEP3 追查原因
3.2.1 工具使用之層別法
層別法即對現象作分層﹑分類﹐以發現可疑之處。
笨，没有学问无颜见爹娘 ……” • “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
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一.認識問題
定義：現狀與應有的姿態(目標或期待) 的差异
Example #1: 測試一測良率
目標設定為 98%
差異
3%
問題
品質現狀為 95%
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一.認識問題
問題的三種型態
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直方圖
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旋轉90°
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管制圖
+3r u
-3r
UCL 上控制界限 CL 中心線 LCL 下控制界限
三. 九大步驟解析---STEP5 提出方案
5.1 步驟說明
針對引起問題的重點原因提出解決辦法﹐同時訂出解決方 案的標准﹐以確定改善小組是否有能力解決。
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ECRS
➢ 取消(Eliminate)
S 取消不必要的工序,操作,动作,这是最经济的一种改进,
是改进的最高原则
➢ 合并(Combine)
对于无法取消而又必要的,看是否能够合并,达到省时的目的
E C
R
➢ 重排(Rearrange)
经过取消,合并后,再可根据何人,何处,何时3个问题进行重排,使其能有最 佳的顺序,除去重复
Conclusion
Solution
父母控制钱因为赚的刚够用
爸爸要新找份工作赚更多的钱
我从没觉得需要省钱就没存钱 我没管控好在新女友上的开销
我要开始学习养成存钱的习惯 我要对我的开销制定个计划
Step6 制定对策
一.步骤说明
确定因果关系后应针对相应的原因制订预防或纠正措施的 方案.
二.常见工具
ECRS
Step1 选定主题
如何发掘问题
• 顾客满意度调查 • 客户之声 • 价值流图 • 投诉记录 • 市场分析报告 • 返工与报废记录 • 产能分析报告 • 财务报告及分析 • 企业战略分析
如何发掘问题
• 企业战略实施关键点 • 目标展开的问题点 • 顾客关注或投诉的热点 • 统计数据异常点 • 部门间的矛盾点 • 长期困扰企业的难点 • 财务效益的增长点 • 竞争中的薄弱点
➢ 简化(Simplify)
经过取消,合并,重排后的必要工作,考虑能否采用最简单的方法及装置,以 节省人员作业时间
选择对策
提出的方案可能有多种,应对各方案作出全面的评价.
如:对达到改进目标的程序,技术上的可行性,经济上的合理性等进行综 合评价,并进行比较,从中选择出综合效果最好的方案.
常见工具使用
实施对策时要决定共有几个步骤,由谁来负责,何时开始，何 时完成。
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问题，就是指“应有的状态”和“现状”的差距。 应有状态的内容包括计划、指令、标准、想法等。 应有的状态与现状一致时，似乎没问题，但如果提 升“应有状态”时，将产生新的问题。
何谓问题
只要有问题，就证明：
1）一定存在差距； 2）一定有了比较的过程； 3）一定有了相关的结论。即：
三. 九大步骤解析---STEP1 发掘问题
1.2 问题的类别:
（1）人员 (Man)
（4）机器 (Machine)
（2）物料 (Material) （5）方法 (Method)
（3）环境 (Environment)
1.3 问题的特性:
（1）问题的大小 （2）问题的严重性 （3）发生频率 （4）侦 测 性 （5）重 复 性 （6）地域性或系统性
（2）品 质 (Quality)
能否保証质量稳定? 不良率能否降低? 能否降低消费者抱怨? （3）成 本 (Cost) 能否减少材料的浪费? 能否提高机器运转率? 能否减少间接人员数量? 能否提升人员稼动率?
三. 九大步骤解析---STEP1 发掘问题
1.1 问题的来源(P-Q-C-D-S-M):
20
0
0
不良現象
空焊 立碑 翹腳 偏位 錫橋 少錫 少件 錫渣 Other
Count
344
272
148
142
94
78
54
29
52
Percent
28.4 22.4 12.2 11.7
7.7
6.4
4.5
2.4
4.3
Cum %
28.4 50.8 63.0 74.7 82.4 88.9 93.3 95.7 100.0
解决问题九大步骤
解決問題九大步驟----選定題目
將發掘的問題列入正式課題, 並選定適當題目,確定具體改進 的目標,制定改進日程表等.
•
2.選定題目
2-1.主題應與品質,成本, 效率等高度相關 2-2.選題標準及理由須正 確充分,分析流程須 正確,合理 2-3.目標設定須合理且具 挑戰性 2-4.活動計劃書之擬定及 適時修定
解決問題九大步驟講解
1.九大步驟說明; 2.常用方法引導;
在日常生產中,經常會為這樣,
那樣的問題所因扰,給我們的工
作帶來許多不便.為此,特向大家 介紹解決問題的九大步驟.希望
對大家有所幫助.
一.九大步驟說明
解決問題九大步驟----發掘問題 • 對產品品質,制程運作,顧客的 滿意程度等進行調查,將調查 的結果與組織目標或標準,及 顧客和社會的要求、期望對 比找出差距與不足,確定需作 改善的方面,即發掘問題;
4.分析資料
4-1.善用品管手法 4-2.資料收集的方法應齊全, 正確有無管制 4-3.分析資料應與追查原因 相結合 4-4.資料分析后須進行主因 再確認
4-5.全員參與
舉例說明
分析資料
6~8¤ ë ¥ ÷ ¶ i ® Æ ¥ ] ¸ Ë ¤ £ ¨ } ¯ Ê Â I ¬ f © Ô ¹ Ï
600 500 400
« ¤ u À ô ¹ Ò ´ c ¦ H
Ü ® w ¥ ú ½ u ¤ Ó · t
î u ¨ ¤ ´ £ ¨ Ñ ¹ Ï ± ¿ ù » ~ ~ ¥ ¥ ] ¨ î µ { ¤ £ X ¦ ² z LabelÖ ß © Ê ¤ £ ¨ ¬ Ì ª ´ O ¤ § ¶ ¡ ª Å ¶ ¡ Ó ¤ ¤ p Ñ À ¨ ³ Ó ° ¥ ] ¸ Ë º Þ ¨ î ¤ £ ¦ X ² z ê ® ¸ Æ ¥ ¼ ° µ ¦ n Þ º ¨ î ¦ ± ½ í ¨ Ñ À ³ ¤ £ ¨ ¬ É ¼ · « B ¨ Ó ª º ¤ Ó æ « Ñ À ¨ ³ Ó ° « ¤ u ¤ £ · í h ¹ · B £ ¤ ¦ X ² z C ¦ ¦ L ¤ £ ² M ´ · ] ¸ ¥ Ë ¤ £ ¦ X ² z Label¦ ] ¦ ½ ¤ ô « B ¤ ô Å ¼ ¦ Ã è ª ¤ k ] ³ ³ Æ
《解决问题九大步骤》
明确问题和目标
1 问题分析
深入了解问题的背景和原因，明确需要解决的核心问题。
2 设定目标
制定明确、可测量的目标，以便知道何时问题得到解决。
3 关注点识别
确定关键的关注点和利益相关者，以便在解决问题时考虑到所有关键方面。
收集并分析信息
1
数据收集
使用各种方法和工具，如调查、访谈和数据分析，收集与问题相关的信息。
制定行动计划
步骤一
详细规划行动计划，包括具体任务、责任人和时间表。
步骤二
确保行动计划与目标一致，并能够跟踪和测量进展。
执行行动计划
在团队的协作下，有目标地推进行动计划，确保计划按时和高效地实施。
评估结果
1 数据收集
使用各种指标和工具，从 实际结果中收集和分析数 据。
2 结果对比
将实际结果与预期目标进 行对比，评估解决方案的 有效性。
3 反馈和学习
通过反思和总结，从经验 中学习并提出改进建议。
持续改进
持续识别和解决新问题，不断改进工作流程和解决方案。
总结和展望
总结整个问题解决过程，展望未来的挑战和机会。
《解决问题九大步骤》
通过这个演示，我们将探讨如何有效地解决问题并带来持续改进。提供适用 于任何领域的绝佳步骤和实用建议。
问题解决的重要性
了解为什么学习问题解决是如此关键，它如何帮助我们在工作和生活中取得成功。
九大步骤概述
探索九大步骤的整体概述，从明确问题和目标到总结和展望，一步步实现问 题的解决和持续改进。
2
信息验证
确认收集到的信息的准确性和可靠性，以确保我们做出基于真实情况的决策。
3
数据分析
使用统计和非统计方法对收集的数据进行分析，找出关键模式和趋势。
解决问题九大步骤
2.作业态度
11.责任感
3.组员士气
12.国际精神
4.人际关系
13.管理水平
5.上司满意度
14.分工合作度
6.专业知识
15.作业安全性
7.表达能力
16现场整理整顿
8.改善提案
17.活动进行方法
9.资料收集
18.QC手法的应用
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第八步骤 成果比较—评价要领
1.配合活动计划的活动目标来评价 2.评价应具体,数字化 3.明确评价的基准及评价的方法 4.自我评价+主管评价
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第一步骤 发掘问题—问题存在哪里?
安全 成本
效率
交期 士气
问题无处不在,无时不有 如果没有是因为你不具有发现问题的眼光.
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第一步骤 发掘问题—怎样发掘问题? 脑力激荡
脑力激荡
问 题 问题无大小
2发掘问题—四个原则
不要批评他人的构想和意见; 意见愈多愈好; 欢迎自由奔放的构想; 顺着他人的创意或意见发现自已的创意
*明确任务与责任，依期限达成目标, *立即实施行动,检讨效果,再修正,再实施 *行动实施与实际有差异时,除应妥为视查外,
并须分析现状重新检讨所采取的行动 *绘制行动推移图,以便掌握进度,以及变化情形
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第七步骤 草拟行动—工具
脑力激荡法 PDCA循环 工作分配表 行动推移图 其它方法
结论
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第六步骤 选择对策—如何选
1.解决评估项目,分析选择方案. 2.估算所需时间,花费和资源,进行评估 3.排定优先顺序 4.决定是否向主管提出简报
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第六步骤 选择对策—方法
解决问题的九大步骤
二.解决问题九大步骤
三.九大步骤解析—发掘问题
阶段一：发掘问题
问题的来源(P-Q-C-D-S-M)
问题的类别:
（1）人员 (Man)
（4）机器 (Machine)
（2）物料 (Material) （5）方法 (Method)
（3）环境 (Environment)
问题
现况
1.所谓问题是对具有“问题意识” 的人才成为问题﹔
识问题
1、问题意识之定义 指在问题未明朗化之前 预先感觉到问题存在的一种能力
一.认识问题
2.问题意识之冰山图解
一.认识问题
解决问题的常用方法
1.QCC(Quality control circle)-品管圈 2.QQCC(Quick Quality control circle)-快速品管圈
具体并可以细化
三.九大步骤解析—选择对策
阶段六：选择对策
危机期
-属于现象，需紧急处置
成熟期
-属于潜在，需治标对策
蕴酿期
-属于隐忧，需永久对策
三.九大步骤解析—草拟行动
阶段七：草拟行动
1.依据选出的对策分派工作 2.考虑到公平性与活动效果，将工作分派给有能力胜任工
作的圈员 3.制定详细的实施计划
三.九大步骤解析—发掘问题
常用的工具
脑力激荡
1.不批评别人的意见 2.欢迎自由奔放的意
见 3.意见愈多愈好(追求
量多) 4.从别人的意见中寻找
灵感(搭便车)
查检表
1.记录用查检表 2.点检用查检表
三.九大步骤解析—选定题目
阶段二：选定题目
提 升 效 率
人 员 效 率
解决问题九大步骤
解决问题的九大步骤一. 基本概述:1-1.问题处理,并不再复发的流程;1-2.解决问题遵循的思略:1-3.P →D →C →A 是一个工作思略,要产生效用必须做有效的可操作步骤展开,从而起到预期的改善功能.常见的展开步骤如公司〈群力小组研讨〉提到的九大步骤.NOTE:凡依据PDCA 展开,又能环环相扣,未必是九个步骤,亦可起到改善之功效!!(活用)二. 基本步骤(总述)分析解决问题依循改善原则PLAN(计划)DO(做)CHECK(确认检讨)ACTION(处切实了解上流程图关系,依以上步骤运做,使能环环相扣,有系统的进行改善,收到事半功倍之效果,如果缺失其中部份环节,极可能造成分析,分析过程不够完整,影响活动效果.2〉基本活动的程序(分述):〈结合团队改善活动〉1.发掘问题1-1.在选定主题之前,必须先发掘问题,参与者要充分利用脑力激荡法,以强烈的问题意识去发掘,然后再深入了解,对问题本质不良,不顺利的情况,加以汇总,使真正必要的解决的问题显露,确定主题,发掘问题建议依以下基准来激发掘问题的出现.1-1-1.依公司目标管理方向1-1-2.主管的方针,上司的指示及指引1-1-3.关系到成本.浪费的问题1-1-4.提高效率.质量,降低成本方面1-1-5.和工作有关且有一定影响2.选定题目(在确定参与者要行动的主题的过程中,宜以下列原则进行)2-1.配合公司政策2-2.较易见效果且时间段不宜过长(4-10周为宜)2-3.自行可解决的问题2-4.与本职工作极其相关,且改善后极易见成效2-5.不会花费大额成本.人力等才有望完成者依上列基准,可再利用评价法,图表法等确定主题,如:注:评分方式极合乎要求:○=5分可以: ◎=3分差: △=1分3.目标设定3-1.任何的主题选定后,必须研订活动的目标,目标值与改善项目的多寡及活动的效益有密切关系,则选定目标的方法有:3-1-1.根据公司或部门的方针及计划,再考虑目前的水准,由全体圈员自主设立目标值3-1-2.检讨目标达成的可能性,是否能力所及,是否有共同的方向?是否在预定期能完成?以作定案3-1-3.目标尽可能数据化,具体明确化,考虑活动结束后能够评价,能够被肯定3-1-4.尽量能活用的统计方法来确定目标,如柏拉图、推移图、查检表、直方图等,以使目标具有挑战性.3-1-5.若不能收集数据,可以以文字来表达欲达成目标3-2.计划拟定活动计划在目标设定后要随之制定要拟定的要点有:3-2-1.依活动步骤拟定管制项目3-2-2.决定活动期限(尽量以周等定期为单位)3-2-3.依活动步骤(虚线)表示预定进度,以实线表示实际进度,必须将实际进度表示在计划表上,活动进行时,应尽可能依进度进行,若进行与进度有差异,宜设法赶上进度或加以说明,4.分析资料:根据活动主题目前所存在的问题,以现有的实际情形,在工作场所收集有关数据,从这些数据中去了解其差距,变化情形,彻底寻找出不对的地方,以便作明确分析,比较使数据的分类更明了,这样才能抓住主题的方位,要点要客观的掌握状态,不能只赁经验与感觉,要亲临现场,看到现物,掌握现况,将事实的基本资料加以客观性分析,以确定问题的重点所在.对于所收集到的数据,尽量以5W2H(When.Where,Who.Why.What.How to do.How Much)方式汇整,对收集到的数据,可利QC手法绘成图表加以分析5.追查原因:鱼骨图(特性要因图)与脑力激荡法是分析问题起因的有效工具,其解析方式可从两方面入手5-1.列出可能的要因(例图)5-1-1.清理出会影响结果的所有要因.5-1-2.用5W反复深入分析,直到能找到源头5-1-3.以各个要因为主,利用三现(现场+现物+现况)=原则,加以整理,以图形层别5-2.从要因中寻主要原因(例图)5-2-1.辨清影响度高的要因5-2-2.能实验的尽可能过实验来确认要因影响度5-2-3.不能或难以实验的,由此后活动的结果确认5-2-4.仔细调查并验证因果关系,找出主要原因找出主原因,全体圈员才可针对这些要因去观察,分析.思考,以求解决对策制品变异来源6.拟定对策:6-1.拟定对策要有步骤:6-1-1.说明思考解决的问题6-1-2.决定思考完成的时间6-1-3提出改善的构想a.想到时立即记录b.构思愈多愈好c-1.从各角度,各观战共识c-2.用5W2H的方法c-3.应用脑力激荡法c-4.落实检讨4M〔material(材料)machine(机器)method(方法)man(人)〕6-1-4.整理,过滤,汇总,建立共识以决定最后方案6-1-5.最后方案执行落实到人及排定进度6-1-6.既定对策,呈报主管核准后实施6-2.提出对策应注意6-2-1.要全员共同参与,共同思考6-2-2.对策要考虑,具体,可行,避免抽象笼统6-2-3.要考虑成本的允许度6-2-4.要以圈员能力解决的为范围6-2-5.要考虑到执行都能否接受及时效性7.对策实施及检讨每项对策的实施完美都是一个P-D-C-A的过程,效果不佳时,则要修正再执行,整个实施过程大致可依下列方式展开:7-1.掌握改善动态(最好有数据图监控)7-2.对策要及时检讨7-3.对策实施可与提案改善制度结合在一起,以收相辅相成之效果7-4.注意事项7-4-1.改善结果用数据表示出来,若效果不佳,可再对策实施,或修正对策,务必求其效果产为止7-4-2.掌握实施变化(对策→实施→确认→对策→实施→确认)7-4-3.让主管都或辅导员了解对策实施情形7-4-4.若遭遇无法在短期内解决的难题,则需考虑修正改善案及实际完成日期,对策必须考虑是否长久有效,并且可以持续效果.7-5.对策实施完成后,其实施过程等相关项目应包含以下项目:7-5-1.要有改善案名称7-5-2.现况问题点及作法7-5-3.具体改善方法说明7-5-4.效果显示8.成果比较:对策行动实施的效果有两种,即有形与无形效果,表示如下:8-1.有形效果(可直量化,有图表示的成果)以推移图表示以柏拉图表示8-1-1.改善前后比较方法以管制图表示以雷达图表示要柱状图表示等8-2.无形效果以文字叙述改善后产生的效果,如士气,学习志愿,人际关系,工作态度,手法技术的变化以及管理绩效等,产生无形成果,对策如下:8-2-1.加强不同组织层次人员的内外沟通,增加人际关系8-2-2.加强向心力的互动,使团队减少冲突与磨擦8-2-3.建立更合乎人性而有朝气的工作环境8-2-4.对知识日增的人力作更佳的运用8-2-5.减少员工流动,缺席与怠情8-2-6.要让员工们对工作更有安全感8-2-7.对企业组织之目标与产品有更大的认同8-3.改善效果要管理8-3-1.改善效果之维持至少要观察三个月以上8-3-2.决定以何种数据来观察改善效果之变化趋势8-3-3.尽量以图表作业做房善效果之管理工具,以便于衡量比较9.标准化其要点是将改善对策实施后,制定各项作业基准,使以后相关作业予以固定化并拟定防止再发之方法,同时达到时技术累积及扩大成效之作用,将技术标准化,规范基本标准基本管理(A) (B)9-1.拟订标准作业方法应注意事项:9-1-1.内容一定要可达成目标9-1-2.要针对消除问题之对策9-1-3.具体化表达,不可抽象,不可有适当,加强,注意,随时,大约等模糊字眼来表达9-1-4.2具体的要领:d-1.以数据表示d-2.用限度样品表示d-3.用图面,图表方式表示9-1-5.作业方法一定以实施之对策为主题9-1-6.不要以文章形式,尽可能以条文形式书写9-1-7.必须是有效益的改善方法,才可列入标准化9-2.标准化书写方式:9-2-1.若过去没有标准时,则要有a.目的b.适用范围c.作业程序:作业流程图作业要项说明d.附由:年.月日制定9-2-2.若过去有标准时,则可依下者项目制定(例)9-2-3-1:有标准→实施9-2-3-4:不遵守→指正.再教育9-2-3-2:无标准→制定9-2-3-5:不熟悉→训练三.9-2-3-3:标准不合理→修订（完）。
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Count Percent
1200
Pareto Chart of 不 良 現 象
100
1000
80
800 60
600
40 400
200
20
0
0பைடு நூலகம்
不良現象
空焊 立碑 翹腳 偏位 錫橋 少錫 少件 錫渣 Other
Count
344
272
148
142
94
78
1.5 发掘问题之工具使用:
•脑力激荡法 •流程图 •统计表
•查检表 •5W2H •8S
三. 九大步骤解析---STEP1 发掘问题
1.5.1 工具使用之脑力激荡法(又名头脑风暴法):
脑力激荡法就是在一段相对短的时间内,一群人运用制程技术, 使思想互相激荡,发生连锁反应,以产生创造性的解决问题的方法.
层别分类: （1） 时间的层别﹕白班﹑晚班 （2） 作业员的层别﹕张**﹑李**﹑陈** （3） 机械、设备层别﹕环球机﹑SONY机 （4） 作业条件的层别﹕站姿作业﹑立姿作业 （5） 原材料的层别﹕料A﹑B… （6） 地区的层别等﹕line 3﹑line 5
《解决问题九大步骤》
讲义大纲
认识问题 解决问题九大步骤 九大步骤解析 应用案例分享 小结
一.认识问题
定义：现状与应有的姿态(目标或期待) 的差异
Example #1: ICT 测试良率
目标设定为 95%
差异
3%
问题
质量现状为 92%
一.认识问题
问题的三种型态
二.解决问题九大步骤（Foxconn）
➢操作步骤:
（1）领导者写下每个参与者的关于题目或问题的观点 （2）每个参与者被要求提供一份提出问题的想法的清单 （3）以循环赛的方式进行,每个参与者从他的表里提供一个想法,会议组织
者并记下
（4）直到所有的参与者都“Pass”. （5）合并相同的项 （6）参与者选择几项讨论 （7）表决结果由会议主持者记录下来 （8）目标可能是一个项目或是一些按优先顺序排列的项目的组合
能否减少物料的无效耗损
能否对废弃物料重新再利用
能否使物料容易识别
能否使物料搬运顺畅
......
三. 九大步骤解析---STEP2 选定题目
2.1 选题方向
•提高生产力 •提高质量 •降低成本 •提升安全性
2.2 工具使用
•特性要因图(鱼骨图) •柏拉图 •流程分析等IE手法
三. 九大步骤解析---STEP2 选定题目
（6）地域性或系统性
（Magnitude
）
（Serverity
）
（Occurrence ）
（Detectability ）
（Repeatability ）
（Local or System）
三. 九大步骤解析---STEP1 发掘问题
1.4 发掘问题之方向(For基层线组长):
（1）问题小易发挥 （2）不花钱即可由小组自行解决 （3）有预期之成果(成就感) （4）可达到演练和实用之目的
三. 九大步骤解析---STEP1 发掘问题
1.5.2 工具使用之查检表:
➢ 查检表种类﹕ （1）记录用查检表 把数据分为几个项目别,以符号或数字记录的图或表.
（2）点检用查检表
该表是为确认作业实施,机械设备的实际情形或为预防发 生不良或事故, 确保安全使用.
➢ 查检表问题发掘使用举例 ：Example #2工作场所查检表问题发掘
三. 九大步骤解析---STEP1 发掘问题
1.2 问题的类别:
（1）人员 (Man)
（4）机器 (Machine)
（2）物料 (Material) （5）方法 (Method)
（3）环境 (Environment)
1.3 问题的特性:
（1）问题的大小 （2）问题的严重性 （3）发生频率 （4）侦 测 性 （5）重 复 性
54
29
52
Percent
28.4
22.4
12.2
11.7
7.7
6.4
4.5
2.4
4.3
Cum %
28.4
50.8
63.0
74.7
82.4
88.9
93.3
95.7 100.0
注意 事项﹕
1. 按发生次数由高到低排列 2. 发生次数少的项目太多时, 可归纳成“其他”
项
3. “其他”项 排末位
三. 九大步骤解析---STEP3 追查原因
定义 问题
分析 问题
解决 问题
STEP1 发掘问题（脑力激荡法﹑查检表... ） STEP2 选定题目（柏拉图、特性要因图... ）
STEP3 追查原因（层别法、5W2H、流程图...） STEP4 分析资料（抽样法、散布图、直方图...）
STEP5 提出方案（脑力激荡法﹑方法研究... ）
STEP6 选择对策（优缺点评估法﹑决策树... ）
3.1 步骤说明
针对问题, 通过脑力激荡等办法, 从4M1E找出问题可能发
生的原因。
3.2 可以使用之工具
• 特性要因图（鱼骨图） • 层别法 • 5W2H • 问题树 • 作表分析
三. 九大步骤解析---STEP3 追查原因
3.2.1 工具使用之层别法
层别法即对现象作分层﹑分类﹐以发现可疑之处。
2.2.1 工具使用之特性要因图
Example #3:单柜利用率低改善方向选定
环境
人员
电梯的高度限 制堆板高度
货柜的 高度限制
体力限制堆 板高度
身高限制堆 板高度
单柜利用 率低
思维定势
栈板的尺寸 与货柜不匹配
Carton尺寸 与栈板不匹配
每个栈板只 放6层
集装方式
堆板方式 不恰当
物料
方法
三. 九大步骤解析---STEP2 选定题目
STEP7 草拟行动（甘特图、实验验証...
）
STEP8 效果比较（效果评估、推移图...
）
STEP9 标准化 （标准化、系统化、模式化...）
三. 九大步骤解析---STEP1 发掘问题
1.1 问题的来源(P-Q-C-D-S-M):
（1）效 率 (Productivity) 生产效率有没有提高的余地? 流程时间能否缩短?
（2）品 质 (Quality)
能否保証质量稳定? 不良率能否降低? 能否降低消费者抱怨? （3）成 本 (Cost) 能否减少材料的浪费? 能否提高机器运转率? 能否减少间接人员数量? 能否提升人员稼动率?
三. 九大步骤解析---STEP1 发掘问题
1.1 问题的来源(P-Q-C-D-S-M):
（4）交货期 (Delivery) 交货期能否没有拖延? 能否将计划的准确度提高?
（5）安 全(Safety) 能否杜绝不安全的动作? 能否使环境中无安全隐患? 能否保証设备操作正常?
（6）士 气(Morale) 能否保証员工的精神状态? 能否处理好员工的人际关系? 能否保証员工遵守纪律?