人力资源管理第四章人员招募、甄选与录用
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人力资源管理第四章 员工招聘与甄选
进行安置的活动。
对招聘活动的评估主要包括两个方面：
一是对照招聘计划对实际招聘录用的结 果进行评价总结；二是对招聘工作的效 率进行评估。
人力资源管理
第二节 员工招聘渠道
第二节 员工招聘渠道
员工招聘的途径主要有两种，即内部选拔和外部招聘，
且每一种招聘途径又有多种形式。企业可以根据以往
的经验来确定一些基本的准则，规定哪些人员主要从 内部选拔，哪些人员主要从外部招聘，并制定清晰的 流程来指导企业开展招聘工作。一般来说，招聘渠道 与方式的选择，取决于企业所在地的劳动力市场、拟 招聘职位的性质、企业的规模、企业的管理政策等一 系列因素。
员工招聘概述
招募使根据招聘计划确定的策略及单位
需求所确定的用人条件和标准，采用适 宜的招聘渠道和相应的招聘方法，吸引 合格的应聘者。
（二）实施阶段
选择是指组织从人、事两个方面出发，
1．招募 2．选择 3．录用 4．评估
使用恰当的方法，从众多的候选人中挑 选最适合职位的人员的过程。
录用是依据选择的结果作出录用决策并
（二）公开竞争原则
（三）双向选择原则 （四）效率优先原则 （五）因事择人原则 （六）全面考核原则
人力资源管理
第一节
员工招聘概述
三、员工招聘的流程
（一）准备阶段 准备阶段的主要任务包括确
定招聘需求，明确招聘工作 特征和要求，制订招聘计划 和招聘策略等。
人力资源管理
第一节
三、员工招聘的流程
人力资源管理
第二节 员工招聘渠道
一、内部招聘(续)
（一）工作公告（续） 一般来说，工作公告经常用于非管理层人员的招聘，
特别适合于普通职员的招聘。其优点在于让企业更 为广泛的人员了解到此类信息，为企业员工职业生 涯的发展提供更多的机会，可以使员工脱离原来不 满意的工作环境，也促使主管们更加有效地管理员 工，以防本部门员工的流失。
对招聘活动的评估主要包括两个方面：
一是对照招聘计划对实际招聘录用的结 果进行评价总结；二是对招聘工作的效 率进行评估。
人力资源管理
第二节 员工招聘渠道
第二节 员工招聘渠道
员工招聘的途径主要有两种，即内部选拔和外部招聘，
且每一种招聘途径又有多种形式。企业可以根据以往
的经验来确定一些基本的准则，规定哪些人员主要从 内部选拔，哪些人员主要从外部招聘，并制定清晰的 流程来指导企业开展招聘工作。一般来说，招聘渠道 与方式的选择，取决于企业所在地的劳动力市场、拟 招聘职位的性质、企业的规模、企业的管理政策等一 系列因素。
员工招聘概述
招募使根据招聘计划确定的策略及单位
需求所确定的用人条件和标准，采用适 宜的招聘渠道和相应的招聘方法，吸引 合格的应聘者。
（二）实施阶段
选择是指组织从人、事两个方面出发，
1．招募 2．选择 3．录用 4．评估
使用恰当的方法，从众多的候选人中挑 选最适合职位的人员的过程。
录用是依据选择的结果作出录用决策并
（二）公开竞争原则
（三）双向选择原则 （四）效率优先原则 （五）因事择人原则 （六）全面考核原则
人力资源管理
第一节
员工招聘概述
三、员工招聘的流程
（一）准备阶段 准备阶段的主要任务包括确
定招聘需求，明确招聘工作 特征和要求，制订招聘计划 和招聘策略等。
人力资源管理
第一节
三、员工招聘的流程
人力资源管理
第二节 员工招聘渠道
一、内部招聘(续)
（一）工作公告（续） 一般来说，工作公告经常用于非管理层人员的招聘，
特别适合于普通职员的招聘。其优点在于让企业更 为广泛的人员了解到此类信息，为企业员工职业生 涯的发展提供更多的机会，可以使员工脱离原来不 满意的工作环境，也促使主管们更加有效地管理员 工，以防本部门员工的流失。
人力资源管理 第四讲 员工招聘与甄选录用
3。信度与效度评估
信度评估：信度即可信程度
信度涵义：测试结果的可靠性或一致性。信度分类：
• 稳定系数—同种测试方法在不同时间实施后结果的稳定性 • 等值系数—对同一测试者实施两种内容相当的测试的结果 • 内在一致性系数—分阶段实施同一测试内容其结果的稳定性
3. 4. 5. 6.
能力测验
普通能力测验与特殊能力测验
价值观测试 情商测试 职业兴趣测试
2。知识考试——笔试方法
1. 2.
笔试的适应内容（要选择）：
测试重点；基础知识和素质能力；
一般知识和能力； 专业知识和能力 优点：题量大、参加者多、费时少、效率高、评价客观； 缺点：难以测试其品质、态度和潜力等。 命题要恰当 评分规则：分值分配要合理 问卷及成绩复核：要公平。
连串性提问：
附：面试问题设计与准备
（一）面试问题设计技巧
设计依据：
• 任职说明书 • 应聘者资料
（二）面试提问技巧：问、听、观、评
E、面试过程中的注意事项
主考官必须熟练掌握面试技巧：
发问的技巧 学会听 学会沉默 克服第一印象 避免联想效应的偏见 严格把握评分标准、客观公正 始终保持旺盛的精力
一、招聘的程序
人力资源规划 工作分析 甄选 招聘计划 计划审批 发布信息 应聘申请
招募
体检、核实 安排
面试
考试 试用
预审、发通知 正式录用
测试
录用
招聘评估
评估
（一）招聘的准备工作—招募
1. 2. 3. 4.
招聘计划的制定与审批
制定：用人部门；复合：HR部门；审批：主管领导。 时间、方式、渠道、范围、层次性等。 申请表、简历、身份证等各种证明材料。
人力资源管理第四章员工的招聘与甄选PPT课件
外部招聘的优缺点
优点
○ “新鲜血液”有助于拓宽企业的视野 ○ 比培训专业人员要廉价和快速 ○ 在企业内没有业已形成的政治支持者小集团
缺点
○ 可能引来企业窥察者 ○ 可能未选到“适应”该职务或企业
需要的人 ○ 可能会影响内部未被选拔的候选人
的士气 ○ 新员工需要较长的“调整期”或熟
悉时间
三、员工选拔
○ 该工作岗位的名称及简单的描述 ○ 必备的任职资格 ○ 应聘的程序 ○ 招聘的截止日期 ○ 公司名称 ○ 平等就业机会声明（如果适用的话） ○ 赞助性行动方案说明（如果适用的话）
此外，你还可以有选择地包括以下信息：
有关公司或组织的描述性信息 理想的任职资格 薪金和福利信息 工作条件、工作时间等信信息 有关社区方面的信息 希望开始工作的时间或其他特殊信息 企业标识 对求职信或个人简历的要求
试用
评估
计划 审批
招聘
体检、资料核实
面试
安排
录用
发布招 聘消息
工作 分析
考试
选拔
正式 录用
评估
二、员工招聘渠道
内部招聘 广告 校园招聘 猎头公司 人才交流中心 网络 人才竟聘会
关于撰写有效的招工广告的几点告诫
设计广告使其能抓住读者的注意力，促使他们 深入阅读。使用大字标题有助于向候选人出售 工作，不要仅仅列出工作名称。然而，广告不 应自作聪明或太有创意。 不能做你无法遵守的承诺来误导工作，对于晋 升机会、挑战、责任等要诚实列出。 对工作要求和所需资格要详细陈述（即：教育 经验和个人特点等）。
2、精选
• 测试 • 面试
招聘测试
心理测试
智力测试 ○ 个性测试 ○ 特殊能力测试
知识技能测试
第4章 人员招聘、甄选与录用
内部招募渠道
九成以上的管理职位都是企业内部提拔起 来的人担任 内部选拔的条件：
企业拥有足够的人员储备以及员工培训和开发制度
企业文化鼓励员工个人的职业发展 系统和完善企业内部人员晋升和提拔制度
内部选拔的利弊
利 弊
容易造成“近亲繁殖”
内 部 选 拔
可提高被提升者的工作积极性
较少需要培训和指导，离职可能性小 未被提升的人或许感到不满 对企业忠诚度高
企业试图招募现正就业的员工，尤其是处于劳动力市场供给紧张的 形势。
【职业介绍所】
人才信息丰富； 招募选拔的方法 比较科学； 优 点 缺 点
对企业情况不够 熟悉； 职业介 绍所 我国此类服务机 构不规范； 易造成招募失误 从而增加招募费 用。
效率高，节省时 间。
雇员推荐和申请人自荐
许多企业都把员工推荐作为招募新员工的一种方法。
的人员。
一般而言，测试涉及以下内容：
1. 能力测试（一般智力测试和认知能力测试）；
2. 人格、个性与兴趣测试； 3. 成就测试（对一个人所学的知识和 技能的基本测试）
（三）面试甄选
在组织用于员工选拔 的所有方法中，面试 一直是最为常用的 一种方法。
有关证据表明，面试对于评估求职者的智力状
况、动机水平、人际技巧是最有价值的，它能够弥
招募活动要针对校园毕业生群体的特点（高知、 清高、注重文化等隐性因素等）
校园招募的缺点是费时费钱费力。
职业介绍机构
适用情况：
企业中没有自己的人力资源部门； 企业人力资源管理人员不能胜任招募工作；
职位空缺需要马上填补，企业自身根本来不及准备；
经验表明，靠企业自身很难招募到足够数量和质量合格的申请人； 设计和实施新的岗位的详尽的招募方案成本太高；
人力资源管理课件：第四章 招聘与甄选
第四章 员工招聘与甄选
学习目标
● 掌握招聘与甄选的内涵
● 熟悉招聘渠道和招聘流程 ● 了解人员甄选的基本方法 ● 了解录用决策内容
关健术语
●招聘甄选 Recruiting&Selecting ●行为面试法 Behavioural Based Interview ●结构化面试 Structured Interview ●招聘筛选金字塔 Recruiting Yield Pyramid
筛选求职简历的方法：
阅读并分析简历结构
审查简历的客观内容
判断是否符合岗位技术和经验要求 审查简历中的逻辑性
对简历的整体印象
目的：
判断应聘者的求职动机 关注与职业、岗位相关的问题 发现疑点
二、面试活动
面试是实践中最常用的甄选技术。涉及语言和非语言行为、个 性特征、压力测试、面试考官与被试者的相似性、面试印象等。 以下介绍面试的影响因素、结构类型、面试方式、面试评价。
（二）甄选方法
人员甄选通常采用笔试、面试、量表测试和评价中心等方法， 评价申请者的知识、能力、个性和动机等要素，判断其是否胜任 工作岗位。
1．笔试 通过纸笔测验形式，对应聘者的基本知识、专业知识、管理知 识、综合分析能力和文字表达能力等进行的测试。笔试可以测试 申请者的知识广度、知识结构、知识层次。 2．面试 通过考官与应聘者面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解 应聘者的素质、能力及动机的甄选方法。面试是用人单位最常用 的测评手段，有助于考察应聘者的实际能力与工作潜质。
（一）面试因素
1．第一印象 2．不了解工作 3．申请者顺序误差 4．非语言行为 5．面试官的行为
（二）面试结构
1．结构化面试（structured interview）
学习目标
● 掌握招聘与甄选的内涵
● 熟悉招聘渠道和招聘流程 ● 了解人员甄选的基本方法 ● 了解录用决策内容
关健术语
●招聘甄选 Recruiting&Selecting ●行为面试法 Behavioural Based Interview ●结构化面试 Structured Interview ●招聘筛选金字塔 Recruiting Yield Pyramid
筛选求职简历的方法：
阅读并分析简历结构
审查简历的客观内容
判断是否符合岗位技术和经验要求 审查简历中的逻辑性
对简历的整体印象
目的：
判断应聘者的求职动机 关注与职业、岗位相关的问题 发现疑点
二、面试活动
面试是实践中最常用的甄选技术。涉及语言和非语言行为、个 性特征、压力测试、面试考官与被试者的相似性、面试印象等。 以下介绍面试的影响因素、结构类型、面试方式、面试评价。
（二）甄选方法
人员甄选通常采用笔试、面试、量表测试和评价中心等方法， 评价申请者的知识、能力、个性和动机等要素，判断其是否胜任 工作岗位。
1．笔试 通过纸笔测验形式，对应聘者的基本知识、专业知识、管理知 识、综合分析能力和文字表达能力等进行的测试。笔试可以测试 申请者的知识广度、知识结构、知识层次。 2．面试 通过考官与应聘者面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解 应聘者的素质、能力及动机的甄选方法。面试是用人单位最常用 的测评手段，有助于考察应聘者的实际能力与工作潜质。
（一）面试因素
1．第一印象 2．不了解工作 3．申请者顺序误差 4．非语言行为 5．面试官的行为
（二）面试结构
1．结构化面试（structured interview）
第4章 人力资源招募与选拔录用
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主要内容
第一节 员工招募
第二节 员工的选拔录用 第三节 录用考核技术
返回
第一节
员工招募
本节点睛 讲授与训练 课堂讨论
返回
本节点睛
组织为了满足发展的需要，或者为了 补充因人员流动所造成的职位空缺，都会 面临人员招募的问题。
——主讲教师的话
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讲授与训练
招募的涵义 招募的目标 招募的意义 招募的原则 招募的程序
（五）安臵任职阶段
签订劳动合同 合理安臵
（六）总结评估阶段
录用人员的评估 ：数量评估、质量评估 选拔录用成本核算 选拔录用工作的总结
课堂讨论
讨论内容：
举例说明选拔录用的程序。
返回
第三节
录用考核技术
本节点睛
讲授与训练
课堂讨论
返回
本节点睛
职位分类是人力资源开发与管理众多 方法中的最基本的方法 ,是人力资源科学管 理在人事工作中的应用。
(六)收集求职资料
尽量善待求职者， 尽快回复求职者， 妥善处理所有求职资料
(七)评估招募效果
1．招聘的时间。
2．招聘的成本 招聘费用 招聘单价=== 应聘者人数 3． 应聘比率=（应聘人数／计划招聘人数） x 100％ 4． 录用比率=（录用人数／应聘人数）x 100％
返回
第二节
11.老提大人物名号以自抬身价。 12.透露力有未逮之处。 13.谈话偶尔会陷于沈默，为了化解冷场的情况， 你脑中浮现的念头，不可随意脱口而出。 14.漫无焦点的闲扯淡。 15.将面试官赞美得天花乱坠。 16.负面的肢体语言。 你在求职面试的历程中，可能会于以上的清单 外再增添一些项目。要记下任何心得，下回赴约 面试之前，记得再浏览一遍。
人力资源管理第四章-招聘与甄选-2、甄选(笔试、面试)
➢个别面试（一对一）——提问思路相对连贯, 利 于双方建立亲密关系, 互相了解, 但易受面试人员主 观因素干扰
➢小组面试（多对一）——从多种角度对应聘者进 行考察, 提高面试结果的准确性, 克服个人偏见, 但 往往给应聘者较大压力, 提问思路不一致, 当面试官 交替提问时, 容易打乱思路。
➢集体面试（多对多）——效率较高, 主考官在面 试前要对应聘者有大致的了解, 在面试时应善于观 察、善于控制局面
➢ 4）依据面试的组织形式不同划分
➢ 压力面试——以敌意的或具有攻击性的问题来观 察应试者的反应, 了解应聘者承受压力、情绪调整、 应变、解决紧急问题的能力, 两种方式——找茬和 追问到底；
➢ BD面试（行为描述面试）——针对应聘者过去发 生的事情进行询问, 通过了解应聘者在做这些事情 时的方法, 判断应聘者的行为方式、思维方式和能 力素质, 并对其描述的真实性进行验证。面试官会 考察事件细节, 所以不要自以为聪明地“准备例子”, 一定要是真实发生的。
• 2）逻辑推理: 根据已有的信息发现和理解事物之 间的关系，做出分析和判断的能力，例: 市场总监 对本组织与竞争对手的营销方案进行分析判断
• 3）数量关系: 对事物之间的数量关系做出分析、 理解和判断的能力，对数字的敏感性，例: 会计对 组织收入、支出、成本等计算
• 4）知觉速度: 对各种视觉符号（数字、子母、文 字等）快速而准确的觉察、比较、转换、加工的 能力，例: 校对员对文字的校对
• 8）手指灵活性: 用手指完成精细动作的能力，例: 生产线上的工人焊接精密的电路板
• 个性特征: 个体具有的独特的、稳定的对待现实的 态度和习惯化的行为方式，是一个人区别于其他 人的稳定的心理特征，是在先天、后天因素的交 互作用下形成的。
➢小组面试（多对一）——从多种角度对应聘者进 行考察, 提高面试结果的准确性, 克服个人偏见, 但 往往给应聘者较大压力, 提问思路不一致, 当面试官 交替提问时, 容易打乱思路。
➢集体面试（多对多）——效率较高, 主考官在面 试前要对应聘者有大致的了解, 在面试时应善于观 察、善于控制局面
➢ 4）依据面试的组织形式不同划分
➢ 压力面试——以敌意的或具有攻击性的问题来观 察应试者的反应, 了解应聘者承受压力、情绪调整、 应变、解决紧急问题的能力, 两种方式——找茬和 追问到底；
➢ BD面试（行为描述面试）——针对应聘者过去发 生的事情进行询问, 通过了解应聘者在做这些事情 时的方法, 判断应聘者的行为方式、思维方式和能 力素质, 并对其描述的真实性进行验证。面试官会 考察事件细节, 所以不要自以为聪明地“准备例子”, 一定要是真实发生的。
• 2）逻辑推理: 根据已有的信息发现和理解事物之 间的关系，做出分析和判断的能力，例: 市场总监 对本组织与竞争对手的营销方案进行分析判断
• 3）数量关系: 对事物之间的数量关系做出分析、 理解和判断的能力，对数字的敏感性，例: 会计对 组织收入、支出、成本等计算
• 4）知觉速度: 对各种视觉符号（数字、子母、文 字等）快速而准确的觉察、比较、转换、加工的 能力，例: 校对员对文字的校对
• 8）手指灵活性: 用手指完成精细动作的能力，例: 生产线上的工人焊接精密的电路板
• 个性特征: 个体具有的独特的、稳定的对待现实的 态度和习惯化的行为方式，是一个人区别于其他 人的稳定的心理特征，是在先天、后天因素的交 互作用下形成的。
第四章 员工招聘与甄选
第五节 招聘评估
一、招聘结果的评估 （一）成本效益评估 1、招聘成本 招聘总成本即是人力资源的获取成本，它由两个部 分组成：一部分是直接成本，另一部分是间接费用。 招聘单位成本是招聘总成本与录用人数的比。 2、成本效用评估 总成本效用＝录用人数／招聘总成本 招聘成本效用＝应聘人数／招聘期间的费用
选拔成本效用＝被选中人数／选拔期间的费用 人员录用效用＝正式录用的人数／录用期间的费用 3、招聘收益－成本比。 招聘效益－成本比＝所有新员工为组织创造的总 价值／招聘总成本 （二）录用人员数量评估 录用比＝录用人数／应聘人数*100％ 招聘完成比＝录用人数／计划招聘人数*100％ 应聘比＝应聘人数／计划招聘人数*100％ 录用比越小，则说明录用者的素质可能越高；当 招聘完成比大于100％时，则说明在数量上全面完成 招聘任务；应聘比比例越大，则说明招聘信息发布 的效果越好。 （三）录用人员质量评估
缺点
如果已有内 定人选， 则面试所 有应征者 就会浪费 很多时间， 同时还可 能导致内 部的不公 平情绪
工作 公告
招聘方 法
作用 ①了解员工在教 育、培 训、经 验、技能、绩 效等方面的动态 信息 ②帮助用人部门 寻找合适的人员 补充缺位 ③识别具备特殊 能力的员工，引 导、发挥其 创 造性技能，推动 企业不断发展
案例1：张先生10年前来到A公司时，只 是一个销售员；5年前晋升为所在销售部 门的经理；3年前被提升为主管销售的副 总裁；现在被董事会聘任为企业的总裁。 问题：A公司的这种内部晋升的方式优点 有哪些？
第三节 员工招聘与甄选的基本程序
一、员工招聘与甄选的程序 员工招聘与甄选工作的完成需经过五个 阶段：
（三）面试需遵守的法则 利用正规的工作分析决定工作的要求。 注意应征者拥有与工作相关的知识、技术、能力和有 关特性。 利用工作分析所收集到的资料，制定面谈的问题。 在轻松的环境下进行面谈。 根据每个应征者的工作知识、技术和能力，评估应征 者的工作绩效。 （四） 影响面试有效性的因素 1、 面试结构 2、聘用压力 3、工作资料 4、对比效果 5、预早决定
人力资源管理第4版第04章——招募与甄选
• 效标效度和内容效度都很高
• 开发成本高
第3节 甄选
三、甄选的主要方法
• （三）评价中心技术
由多位评价者对于求职者在一系列练习中的表现进行评价的过程。与➢ 评价中心技术是若干种不同的测试手段综合运用于管理类职位候选人甄选的一整套综合测试。
2.甄选测试
4.初步雇用决策
5.雇用候选人背景核查
7.发出雇用通知书
➢ 所有甄选步骤并非千篇一律 ➢ 并非所有组织都会完全采用所有步骤 ➢ 许多组织也会发出不雇用通知书
3.面试 6.体检
第1节 招募与甄选概述
二、招募和甄选的程序
• （三）招募甄选效果评估
对招募和甄选工作的最终效果以及招募甄选的每个环节的实施情况进行评价
甄选是指运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，从而最终挑选出最符合组织 需要、最为恰当的填补当前或未来职位空缺的候选人的过程。
员工配置（staffing）一词在狭义上大致相当于招募和甄选，广义的员工配置不仅包括招募和甄选，还 延伸到了员工在组织内的职位调整甚至员工保留等更广泛的内容。
➢ 缺点：打击组织内部员工的积极性、成本高、为组织带来损失
高薪战略 优：快速吸引高质量求
职者
劣：未来人工成本较高
培训战略
优：对求职者经验要求 少，易获得合格求职者
劣：未来培训成本较高
广泛搜寻战 略
搜寻合适求职者的时间 成本太高
第2节 招募
二、招募来源与招募渠道
• （二）内部招募渠道
1.继任管理
➢ 强化组织的人才储备 ➢ 以组织的长期经营战略和目标为导向
MBTI人格类 型测试
加州心理问卷
投射法
明尼苏达多相人格问 卷
人力资源管理课件第四章人员的招募与录用
2. 人员测评的理论基础
•人员测评得以实施是因为：人与人之 间是存在个体差异的，而某些差异特 征又具有相对稳定性和可测量性。 •人员测评是一种间接的、客观的和相 对的测量手段。
3. 人员测评的功能和作用
• 人才测评的功能 –甄别和评定功能 –诊断和反馈功能 –预测功能
3. 人员测评的功能和作用
2. 人员甄选的意义
• 人格－工作适应性理论（约翰·霍兰德）
3. 人员甄选的方法
•简历筛选：一般地，简历中反映的客 观信息，包括个人信息、受教育经历、 工作经历和个人成绩等。
3. 人员甄选的方法
•测试甄选：测试主要能预测申请人的 能力特征及在今后特定领域的工作表 现，以帮助企业选择对职位要求特别 适宜的人员。
4. 提高招募的有效性
• 组建一支称职的招募队伍： – 认真挑选团队成员 – 招募人员对企业价值观和企业文化的理 解和认可度、对企业的责任心和归属度 – 招募人员对人自身的了解、对人格特质 的把握和合理运用以及对空缺职位的工作 性质的综合理解 – 表达能力和观察能力是招募团队成员应 具备的最重要的能力 – 广阔的知识面和专业技术能力 – 招募人员其它方面的综合素质
6. 测评内容的操作化
• 测评内容的操作化：是指把测评内容转 化为可以测量的指标的过程。测评内容、 测评要素、测评指标和评分标准共同构 成了测评的指标体系。测评内容是人员 测评体系的基础，测评要素是测评内容 的分解，测评指标是可以用来观察和操 作的项目，评分标准是具体操作中的尺 度。
7. 测评工具
• 人才测评的作用 –配置人才资源 –推动人才开发 –调节人才市场
4. 测评的类型和目的
• 选拔性测评：以选拔优秀人员为目的。 这是人力资源管理活动中经常要使用的 一种测评。
《人力资源管理》第04章 员工招聘、甄选与录用
正式录用过程中用人部门与人力资源部门应完成以下主要工作：员工试用期的 考核鉴定；根据考核情况进行正式录用；与员工签订正式的录用合同；给员工提供 相应的待遇；制订员工发展计划；为员工提供必要的帮助与咨询等。
27
录用决策的要素
1．信息准确可靠 2．资料分析方法正确 3．招聘程序科学 4．能力与岗位匹配
合同期限 三个月以上不满一年 一年以上不满三年 三年以上固定期限和无固定期限
试用期规定 不得超过一个月 不得超过两个月 不得超过六个月
试用期规定
特殊情况说明
以完成一定工作任务为期限的劳 动合同或者劳动合同期限不满三个 月的，不得约定试用期。
26
人员录用过程
2．员工的安排与试用 员工进入组织后，组织要为其安排合适的职位。一般来说，员工的职位均是按
28
录用决策的程序
29
思考题
1．我国企业招聘中存在问题的分析。 2．人员招聘的基本内容。 3．人才测评的作用是什么？ 4．甄选步骤是什么？
30
外部招聘的优点
外部招聘的缺点
• 带来新思想、新观念，补充 新鲜血液，使企业充满活力；
• 可以规避涟漪效应产生的各 种不良反应；
• 避免过度使用内部不成熟的 人才；
• 大大节省培训费用。
• 人才获取成本高； • 可能会选错人； • 给现有员工以不安全感； • 文化的融合需要时间； • 工作的熟悉以及与周边工作
10
招聘的内容
3．应聘者提出申请 （1）应聘者通过信函向招聘单位提出申请 （2）直接填写招聘单位的求职申请表
11
招聘的方式
1．内部招聘
内部招聘的来源和方法
• 工作公告法； • 档案记录法。
内部招聘的优点
27
录用决策的要素
1．信息准确可靠 2．资料分析方法正确 3．招聘程序科学 4．能力与岗位匹配
合同期限 三个月以上不满一年 一年以上不满三年 三年以上固定期限和无固定期限
试用期规定 不得超过一个月 不得超过两个月 不得超过六个月
试用期规定
特殊情况说明
以完成一定工作任务为期限的劳 动合同或者劳动合同期限不满三个 月的，不得约定试用期。
26
人员录用过程
2．员工的安排与试用 员工进入组织后，组织要为其安排合适的职位。一般来说，员工的职位均是按
28
录用决策的程序
29
思考题
1．我国企业招聘中存在问题的分析。 2．人员招聘的基本内容。 3．人才测评的作用是什么？ 4．甄选步骤是什么？
30
外部招聘的优点
外部招聘的缺点
• 带来新思想、新观念，补充 新鲜血液，使企业充满活力；
• 可以规避涟漪效应产生的各 种不良反应；
• 避免过度使用内部不成熟的 人才；
• 大大节省培训费用。
• 人才获取成本高； • 可能会选错人； • 给现有员工以不安全感； • 文化的融合需要时间； • 工作的熟悉以及与周边工作
10
招聘的内容
3．应聘者提出申请 （1）应聘者通过信函向招聘单位提出申请 （2）直接填写招聘单位的求职申请表
11
招聘的方式
1．内部招聘
内部招聘的来源和方法
• 工作公告法； • 档案记录法。
内部招聘的优点
人力资源管理-招募、甄选与录用-MBA
第四章招募、甄选与录用招募甄选与录用本章内容z员工招聘z招募的渠道与方法z甄选招聘的定义z定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
核心通过选拔实现“人z核心：通过选拔实现“人—事”匹配目的寻找具备最适合的技能而具有劳动的愿z目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。
意义招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起z意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。
招聘的三个含义z招聘包括招募、甄选与录用三部分：–招募（Recruitment）是企业采取多种措施吸引候选人来申报企业空缺职位的过程；–甄选（Selection）是指企业采用特定的方法对候选人进行评价以挑选最合适人选的过程候选人进行评价，以挑选最合适人选的过程；–录用是指企业做出决策，确定入选人员，并进行初始安置、适用、正式录用的过程。
招聘四个阶段招聘与工作分析，人力资源规划之间的关系图招聘成功的关键所在人力规划是前提；任职资格分析是基础；招聘策略是保证；面试考核是关键；合理的科学的灵活的有效的人力规划资格分析招聘策略面试考核招不招如何吸引怎么选择招聘什么招多少应聘者合格的人样的人招聘活动的6R目标z恰当的时间（right time）z恰当的范围（right area）z恰当的来源（right source）z恰当的信息（right information ）恰当的成本（h）z恰当的成本（right cost）恰当的人选（right people）z恰当的人选（right people）招聘如何给公司创造优势z招聘工作的有效实施不仅对人力资源管理本身，而且对于整个企业都具有非常重要的作用–提高成本效率–吸引合格的人选–降低员工离职率–创建一支文化多元化的队伍–招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径影响招聘活动的因素竞争对手需求数量和规格、手段、待遇经济条件市场环境变化产品服务变化对劳动力需求变化外部环境劳动力市场考察劳动力数量和素质构成内部环境法律法规《劳动法》和相应法律法规财务预算战略规划组织文化管理风格招聘的原则z效率优先原则；用最少的成本获得适合职位的最佳人选的过程–一些组织通过证书筛选、内部晋升来降低成本z双向选择原则；双向选择一方面促使单位不断提高效益、改善形象，增强吸引力；另方面使劳动者努力提高、改善形象，增强吸引力；另一方面使劳动者努力提高素质，在竞争中取胜公平公正原则：避免标准不一就业歧视；z公平公正原则：避免标准不，就业歧视；z确保质量的原则：能位匹配和全体相容z因事择人的原则z德才兼备原则z用人所长原则招聘理念人员标准——z德vs.才z用最“好”的人还是用最“合适”的人z以“人”为中心还是以“工作”为中心“工作经验”优先还是“整体素质”优先z工作经验优先还是整体素质优先z忠于“企业”优先还是忠于职业”优先z填补“职位”空缺还是考虑企业“未来发展”z内部“晋升”优先还是外部“吸引”优先本地化优先还是多元化优先z“本地化”优先还是“多元化”优先招聘理念z换位思考：我们所需要的人，他们需要什么样的企业？z提供诱因–金钱vs.事业–稳定vs.前景工资vs.福利–工资vs福利–精神满足vs.物质富足人才招聘的中外对比z人才理念不同：国内企业注重“可用之人”，外企注重“可塑之人”。
人力资源管理 第4章人员招聘与录用
面试结束阶段
面试应在友好气氛中结束，面试官应立即 整理面试记录并填写面试评价表
（三）面试——面试的类型
根据 面试 的结 构化 程度
面试
结构化 面试
指在面试之前，已经有一个固定的框架或 问题清单，面试时按照设计好的问题和有 关细节逐一发问，对每个应聘者进行相同 的提问，适用于招聘一般员工。
非结构 化面试
擅长解决难题？
到了什么样的困难，你
是如何解决的？
——在你过去的工作中， ——你一般转是化 怎样是出处否反理曾对经意遇 见到 ，过 你客 是户 如提 何 新客户的反对意见处？理的，请举出一个具
体的例子
怎样提问
不完整 STAR 模糊 STAR 带有个人意见 STAR 理论性 STAR
跟进提问，还原事件当时的情景
你认为应该采用什么方法招聘管理人员？
第一节 招聘概述
一、招聘的含义
❖ 招聘是指在企业总体发展战略的指导下，制订相应的职位 空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空 缺的过程。
❖ 其实质是：让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴 趣并前来应聘。
二、招聘对人力资源管理的作用
三、招聘的原则
S:
请举出最近一次团队合作的例子，团队 一起完成了什么样的工作？
T: 你的角色任务是什么？
A: 你具体做了什么？行动步骤是什么？
最终取得的成果是什么？如果是
R: 定量的，请说出数值；如果是定
性的，由谁评价？怎样评价的？
面试提问方式
简单 1 提问
递进 2 提问
3 比较式 提问
漫谈式的，面试者与被面试者随意交谈， 无固定题目，不限范围，海阔天空，无拘 无束，让被面试者自由地发表言论。面试 对面试考官有较高的要求，必须有丰富的 知识和经验，适用于招聘高级管理人员。
人力资源管理第四讲员工招聘与甄选录用
1、内部来源和渠道：内部招聘对于企业的
管理职位是最重要的来源，如在美国，有90% 的管理岗位是由内部招聘来填补的。内部招聘 有几个重要的渠道，包括岗位公告、岗位投标、 技能清单法、岗位轮换和雇员引荐等等。
2、外部来源和渠道：外部招聘是一种交流
形式，借此企业可以在潜在的雇员、客户和其 他外界人士中树立形象。外部招聘的主要渠道 有，走进来、广告、就业机构和校园招聘。
4。面试简介
A。面试的基本步骤 B。面试与应聘者的特征 C。面试的类型及其划分 D。面试常用的提问方式 E。面试过程中注意事项 F。面试提问的主要问题
A、面试的基本步骤
1
准 备 阶 段
目的、 问题、 类型、 时间、 地点
2
3
正
开 始 阶 段
式 面 试 阶 段
由
简问、
浅
气氛
入
深
提
问
4
5
结
评
束
估
阶
阶
招聘过程中应聘者的主要来源
来源
好处
பைடு நூலகம்不足
内部搜寻
花费少；有利于提高雇员士气；申 请者了解企业的情况
供给有限
招聘广告
覆盖面广；可以有目标地针对某一 会 吸 引 来 很 多 不 合
特殊群体
格的申请者
员工推荐
可通过现有的雇员提供有关的信 息；推荐者会根据自己对企业的了 解对申请者进行筛选
对增加雇员的种类 和改变结构不利
公共就业 机构
花费比较合理；有时还能免费
私人就业 机构
对“猎取”高级和临时人才特别有 用
可能上当受骗
校园招聘
针对性比较强；能够吸引比较大量 的申请者
应聘者缺乏实践操 作能力；可能有比 较高的雇员流失率
管理职位是最重要的来源，如在美国，有90% 的管理岗位是由内部招聘来填补的。内部招聘 有几个重要的渠道，包括岗位公告、岗位投标、 技能清单法、岗位轮换和雇员引荐等等。
2、外部来源和渠道：外部招聘是一种交流
形式，借此企业可以在潜在的雇员、客户和其 他外界人士中树立形象。外部招聘的主要渠道 有，走进来、广告、就业机构和校园招聘。
4。面试简介
A。面试的基本步骤 B。面试与应聘者的特征 C。面试的类型及其划分 D。面试常用的提问方式 E。面试过程中注意事项 F。面试提问的主要问题
A、面试的基本步骤
1
准 备 阶 段
目的、 问题、 类型、 时间、 地点
2
3
正
开 始 阶 段
式 面 试 阶 段
由
简问、
浅
气氛
入
深
提
问
4
5
结
评
束
估
阶
阶
招聘过程中应聘者的主要来源
来源
好处
பைடு நூலகம்不足
内部搜寻
花费少；有利于提高雇员士气；申 请者了解企业的情况
供给有限
招聘广告
覆盖面广；可以有目标地针对某一 会 吸 引 来 很 多 不 合
特殊群体
格的申请者
员工推荐
可通过现有的雇员提供有关的信 息；推荐者会根据自己对企业的了 解对申请者进行筛选
对增加雇员的种类 和改变结构不利
公共就业 机构
花费比较合理；有时还能免费
私人就业 机构
对“猎取”高级和临时人才特别有 用
可能上当受骗
校园招聘
针对性比较强；能够吸引比较大量 的申请者
应聘者缺乏实践操 作能力；可能有比 较高的雇员流失率
人力资源招募甄选与录用意义
E：事先确定服务费用的水平和支付方式。 F：向这家猎头公司以前的客户了解该公司服务的实际效果。
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第十八页，共36页。
（3）组建一支称职的招募队伍；
1）招募团队扮演着企业窗口的角色，认真挑选招募团队成员成了一项非常重要的工作。 2）招募人员对企业价值观和企业文化的理解和认可度、对企业的责任心和归属度，将决
再次，它能够及时提供实际、具体的行为观察和评估反馈，因而能及时发现能力发展中的问题，加快人才培养 的速度。
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29 29
第二十九页，共36页。
5）无领导小组讨论甄选：
无领导小组讨论，就是指一组应聘者开会讨论一个实际经营中存在的问题，讨论前并不指定谁 主持会议，在讨论中观察每一个应聘者的发言，以便了解应聘者心理素质和潜在能力的一种测评 方法。
5）广阔的知识面和专业技术能力。
6）招募人员其他方面的综合素质，比如亲和力、逻辑思维能力等都会影响到是否能甄选 到企业所需的人员
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第二十页，共36页。
5、人员招募的基本流程：
1）对空缺职位进行职位分析； 2）确定基本的招募方案；
3）拟定招募简章、发布招募信息
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第二十五页，共36页。
3）面试甄选
A：分类：
按面试人数，分为一对一面试、一对多面试、多对一面试、多对多面试。
按面试时所提问题，分为非结构化面试、结构化面试、混合型面试。
2020/12/13
26 26
第二十六页，共36页。
B：程序：
要求应聘者填写求职申请表
设计面试提纲
面试过程控制
C：面试中要区分“谎言”和“事实”
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（3）组建一支称职的招募队伍；
1）招募团队扮演着企业窗口的角色，认真挑选招募团队成员成了一项非常重要的工作。 2）招募人员对企业价值观和企业文化的理解和认可度、对企业的责任心和归属度，将决
再次，它能够及时提供实际、具体的行为观察和评估反馈，因而能及时发现能力发展中的问题，加快人才培养 的速度。
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5）无领导小组讨论甄选：
无领导小组讨论，就是指一组应聘者开会讨论一个实际经营中存在的问题，讨论前并不指定谁 主持会议，在讨论中观察每一个应聘者的发言，以便了解应聘者心理素质和潜在能力的一种测评 方法。
5）广阔的知识面和专业技术能力。
6）招募人员其他方面的综合素质，比如亲和力、逻辑思维能力等都会影响到是否能甄选 到企业所需的人员
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5、人员招募的基本流程：
1）对空缺职位进行职位分析； 2）确定基本的招募方案；
3）拟定招募简章、发布招募信息
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第二十五页，共36页。
3）面试甄选
A：分类：
按面试人数，分为一对一面试、一对多面试、多对一面试、多对多面试。
按面试时所提问题，分为非结构化面试、结构化面试、混合型面试。
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第二十六页，共36页。
B：程序：
要求应聘者填写求职申请表
设计面试提纲
面试过程控制
C：面试中要区分“谎言”和“事实”
《人力资源管理》(第三版)人员甄选
3) 制定招聘预算
Chap4 招聘甄选
人力资源管理
广告招聘——〔1〕广告媒 体的选择
Chap4 招聘甄选
人力资源管理
广告招聘——〔2〕广告形式
与内容的选择
"AIDA"原则 A——能引起求职者的注意 I——能激起人们的兴趣 D——能激发人们求职的愿望 A——方便求职者的求职行为
广告内容
是组织获取人力资源的第一环节,也是人员甄选的基础
在人力资源管理的实际操作中,人员"招聘"和" 甄选"这两个词经常用来互相替换.实际上,它们是 完全不同的活动.
Chap4 招聘甄选
人力资源管理
人员招聘的程序
1. 确定招聘需求 2. 制定招聘计划 3. 整理招聘材料 4. 实施招聘活动
Chap4 招聘甄选
▪ 公文处理测试的样题示例
Chap4 招聘甄选
人力资源管理
3〕演讲〔Presentation〕
▪ 演讲是由应试者按照给定的材料组织并表达自己的观点 和理由的过程
▪ 演讲能迅速比较应试者的语言表达能力、思维逻辑能力、 反应能力和承受压力的能力等,具有操作简单、成本较低 等优点
▪ 仅仅通过演讲反映出个人特质具有一定局限性,因此演讲 往往和其他形式结合使用,比如在无领导小组讨论结束后, 可选派代表进行总结陈述等
人力资源管理
确定招聘需求
➢ 人员需求表示例
Chap4 招聘甄选
人力资源管理
制定招聘计划〔1〕
1) 确定招聘渠道
内外部招聘渠道优劣势比较
Chap4 招聘甄选
人力资源管理
制定招聘计划〔2〕
2) 选择招聘方法
内部招聘 工作公告法 档案记录法
Chap4 招聘甄选
人力资源管理
广告招聘——〔1〕广告媒 体的选择
Chap4 招聘甄选
人力资源管理
广告招聘——〔2〕广告形式
与内容的选择
"AIDA"原则 A——能引起求职者的注意 I——能激起人们的兴趣 D——能激发人们求职的愿望 A——方便求职者的求职行为
广告内容
是组织获取人力资源的第一环节,也是人员甄选的基础
在人力资源管理的实际操作中,人员"招聘"和" 甄选"这两个词经常用来互相替换.实际上,它们是 完全不同的活动.
Chap4 招聘甄选
人力资源管理
人员招聘的程序
1. 确定招聘需求 2. 制定招聘计划 3. 整理招聘材料 4. 实施招聘活动
Chap4 招聘甄选
▪ 公文处理测试的样题示例
Chap4 招聘甄选
人力资源管理
3〕演讲〔Presentation〕
▪ 演讲是由应试者按照给定的材料组织并表达自己的观点 和理由的过程
▪ 演讲能迅速比较应试者的语言表达能力、思维逻辑能力、 反应能力和承受压力的能力等,具有操作简单、成本较低 等优点
▪ 仅仅通过演讲反映出个人特质具有一定局限性,因此演讲 往往和其他形式结合使用,比如在无领导小组讨论结束后, 可选派代表进行总结陈述等
人力资源管理
确定招聘需求
➢ 人员需求表示例
Chap4 招聘甄选
人力资源管理
制定招聘计划〔1〕
1) 确定招聘渠道
内外部招聘渠道优劣势比较
Chap4 招聘甄选
人力资源管理
制定招聘计划〔2〕
2) 选择招聘方法
内部招聘 工作公告法 档案记录法
人力资源管理-第四章-员工的招聘与录用
段
工作投标：是一种允许那些自认为具备所需资格的
员工申请公告中工作的自荐技术
工作公告与投标程序
责任
需做的事项
人力资源助理 1、一旦接到人力资源申请表，向每一位合适的基层主管 起草一份通知书，说明现在的工作空缺。通知书应包括工 作的名称、工作编号、报酬级别、工作范围、履行的基本 职责和需要的资格（从工作说明、规范中获取资料）
评估应试者干好工作的能力 评估应试者是否适合担任这个工作 实事求是的预先介绍工作情况 宣传工作 完成对应试者的剖析
3、面 试
分类
面试达到的效果 ➢初步面试 ➢诊断面试
3、面 试
面试的结构化程度：
非结构化面试 不直接提问型，面试者会提出 一探索性的，无限制的问题。
结构化面试
直接提问型或固定模式型
（5）相对标准的作用
很多主持面试者接待许多求职者，他们对一个具 体求职者的评价往往以他们在这以前面试过的那 些人的特征为依据。例如，一个主持面试者接连 与几个很不理想的求职者进行面谈后，在见到一 个一般水平的求职者时，往往会认为很出色而高 估其水平，但如接连与几个条件很好的求职者面 谈后，对一个一般水平的求职者会认为很差。
假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了 一个公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并 不实用，你会怎样答复这位职员？
假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开 歌舞厅经理，你打算怎样招揽顾客？
假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以 外事件，如发生火灾，你最先将做什么？在救火中， 你认为最好扮演一个什么样的角色？
A.XOO B.OOX C.XOX D.OXX
语言能力测试
_____之于黑暗，好象白昼之于_____ A.黄昏-黎明 B.夜晚-日光 C.夜晚-光明 D.黄昏-月亮 E.黄昏-太阳
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相关工作关系图
工作分析
质的決定
人力资源规划
量的決定
招募 甄选 录用
第四章 人员招募、甄选与录用 一：人员招募的概念及其意义： 人员招募是指根据组织人力资源规划和工作分析的要 求，把具有一定技巧能力和其他特性的申请人吸引 到企业或组织空缺岗位上，以满足企业（或组织） 的人力资源需求的过程。 人员招募是企业人力资 源管理活动的一个重要组成部分。 人员招募的意义在于：为企业补充新鲜血，使企业保 持良性循环的重要工作，它还使得社会广泛深入地 了解企业、扩大企业的知名度，同时促进劳动力的 合理流动，提高社会劳动力的合理配置。
第二节 人员甄选
工作分析
质的決定
人力资源规划
量的四章 人员招募、甄选与录用
人员甄选是指用人单位在招募工作完成之后，根据用人条件和 用人标准，选用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛 选的过程。 人员甄选的意义：1）实现人与事的科学结合 2）形成人员队伍 的合理结构，实现共事人的宇航局切配合 3）保证人员个体 素质优良，使人力资源管理活动顺利进行。 员工甄选就是为了确保企业发展所需的高质量人力资源而进行 的一项重要工作。 因为人与人之间的差别，使得有必要对人员的体力、技巧、 能力以及个性特征与工作要求之间的适应性关系进行评估。 心理学家约翰•霍兰德——“人格-工作适应性理论”把人格分 为六种基本类型。（现实、研究、社会、企业、传统和艺术 型） 结论是：员工对工作的满意度和离职的倾向性，取决于个 体的个性和职业环境的匹配程度。
第四章 人员招募、甄选与录用 2）测试甄选 （测试的内容和方式有：1、能力测试；2、人格、 个性与兴趣测试；3、成就测试） 能力测试包括一般智力测试和特殊认识能力测试。 特殊认知能力，也称特殊心理能力。 人格、个性与兴趣测试常用的“大五”模型来进行 人格测试，大五是：外倾性、随和性、责任性、情 绪稳定性、经验的开放性。 成就测试是对一个所学的知识和技能的一个基本的 检测。
人力资源管理 Human Resource Management
主讲：潘毅
第四章 人员招募、甄选与录用
西门子的招聘流程与其他公司大致一样：发布招聘信息→筛选简历→面试 →进入试用期 。 西门子早期多在覆盖面较广的报纸上发布招聘信息，现在主要通过外部的 人才网站和西门子网站进行招聘。 西门子公司的总部采用了一个软件系统，我们称之为ATS，西门子（全球） 的招聘工作都在这个平台上进行。我们可以用这个系统发布招聘广告，建立 很多链接，链接到外部的人才网站。同时，公司有自己的intranet和internet。 通过多种途径发布信息,所有的求职者都可以在线申请职位。这个系统有一个 跟踪软件，什么时候进来简历、什么时间进行筛选、筛选结论是什么等情况， 都会进行跟踪记录。人力资源部淘汰掉不合适的人选之后，把认为合适的人 选的情况发送给招人部门，并与部门经理进行讨论。 比如，招聘研发工程师 这种技术性较强的职位时，一般先由业务部门进行面试，因为他们更了解技 术要求、业务状况。个别时候会有笔试。 如果招聘的是适用面比较广的职位，比如秘书，申请的人很多，一个职 位有成百上千的应聘者，我们就会先筛选简历，然后进行电话面试。我们会 在电话里了解她们的英文能力、交流能力等，觉得比较合适的人再请过来面 试。所以，每个职位的招聘流程并不是完全一样的，并没有固定的模式。基 本上以面试为主。 一个面试最长2个小时，要进西门子这样的公司可能需要进行2～3次的面 试，根据职位的不同，可能有的人会经过更多的面试考察。人事部重点考察 能力部分，业务部门考察经验和知识部分。
第四章 人员招募、甄选与录用
招聘成本也非常巨大： 美国管理协会调查表明:41%的企业对申请者进行基本 技能测试,29%的公司采用某种心理测试。 将雇佣和培训一个文员所需费用以及所占用的管理费用 量化，花费竟然高达5000美元。如果把搜寻、面试、推荐
信核查和交通费用加总在一起，雇佣一名经理的总成本将 是上述成本的10倍。
第四章 人员招募、甄选与录用
招募决策的制定：实质上就是在拟定人员补充政策， 目的在于使企业在中长期内，能够合理地、有目标地将企 业所需数量。质量和结构的人员补充到可产生的职位空缺 上。 如何提高招募的有效性： 1）吸引足够多的求职者 2）选择相宜的招募渠道 企业要检验特定招募渠道的有效性，原则上可以采用以下 指标进行评估： 1、一定时期内吸引应聘者的数量。2、目标人选与非目标 人选比率。3、从招募到录用的时间。4、每录用一名人选 的平均费用。5、参加面试的人数。6、以往各种渠道招募 录用的人选的任职期限、职位与业绩表现等。
第四章 人员招募、甄选与录用
心理测试、能力测试：
智力测验 个性测验 心理健康测验 职业兴趣测验 创造力测验 一般认知能力 性格特征 情绪稳定性 职业兴趣爱好 创造力 智商(IQ) 《16个性因素问卷》 《情绪稳定性测验》 《职业兴趣量表》 《创造性思维测验 》
第四章 人员招募、甄选与录用
面试甄选（论述题） 为提高面试质量，面试人员要做好以下几方面的工作： （简答题） 1、阅读工作规范和职位说明书； 2、评价求职申请表； 3、设计面试提纲（面试提纲是面试效果和效率的保证） 4、拟定面试评价表； 5、面试过程的控制； 6、面试结果的处理； 7、常见的面试错误（如第一印象效应、夸大应聘者的负面 信息、晕轮效应、对比效应、权重错置、忽视应聘者的非 语言信息等。）
第四章 人员招募、甄选与录用
内部招募（论述） 国内很多企业开始实施的内部竞聘上岗，在一定程度可以 看成是内部招募的有效方式之一。 1、内部招募候选人填补职位空缺的优点： ①得到升迁的员工会认为自已的才干被企业承认，因此工 作积极性和工作绩效都会提高。 ②内部员工比较理解企业的情况，为胜任新的工作岗位所 需要的指导和培训会比较少，离职的可能性也比较小。 ③提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度，使他 们在制定管理决策时，能做比较长远的考虑。 ④许多企业对人力资源的投资很大，充分利用现有员工的 能力能够提高企业的投资回报。
第四章 人员招募、甄选与录用
招募与甄选过程
第四章 人员招募、甄选与录用 招募的基本流程： 1）对空缺职位进行职位分析 2）确定基本的招募方案 3）拟定招募简章、发布招募信息 发布招募信息的方式有：1）在招募区域内张贴招募 简章 2）在电视和广播上发布招募信息 3）在报纸 上刊登招募简章 4）在专业杂志上发布 5）举行新 闻发布会发布（这种方法适用于的情况：1、需要 招募大批人员，包括经营管理者和纯熟工人；2、 高薪聘请高级经营管理者。） 6）通过人才市场发 布 7）在互联网上发布
第四章 人员招募、甄选与录用
组建一支称职的招募队伍 ：①员工招募工作是一个由企业发起的向社会各方选择、 吸纳新员工的工作过程 。②招募人员对企业价值观和企业 文化的理解和认可度、对企业的责任心和归属度，将决定 他们是否能选择那些真正符合企业文化及其发展需要的员 工。③招募人员对人自身的了解、对人格特质的把握和合 理运用以及对空缺职位的工作性质的综合理解，也会影响 到能否选择与工作相匹配的人选及其任职后的工作绩效。 ④表达能力和观察能力是招募团队成员应具备的最重要的 能力。⑤广阔的知识面和专业技术能力。⑥招募人员其它 方面的综合素质，比如对工作过程的把握和控制能力、亲 和力、逻辑思维能力、对信息的敏感度、客观公正等，都 会影响到是否能甄选到企业所需的人员。
第四章 人员招募、甄选与录用 人员招募渠道的类别，各种招聘方法的优缺点：从大 方面讲分为： 1）外部招募 2）内部招募 国内一般的外部招募渠道包括： 校园招募、社会公开招募、人才市场、人才交 流会、猎头公司、人才中介机构、职工推荐、主动 求职
第四章 人员招募、甄选与录用 ①招募广告 是在补充各种工作岗位的人员时都可使 用的方法，因此应用最为普遍。 具体应注意的几点问题： 1、通过市场调研，选取收效最佳的广告媒体； 2、广告结构要遵循AIDA四个原则，即注意、兴趣、 欲望、和行动。 3、招募广告的内容应根据拟录用职位说明书编制。 4、广告设计要突出企业标识。 5、在使用令人鼓舞和印象深刻的广告语。
甄选的一般流程
接待与工作预审/兴趣挑选
甄 选 的 流 程
填写工作申请表 甄选测试：智力测试、性格测试、能力测试 面试（3-5轮）： •第一轮：基本情况了解，安排在笔试当天； •第二～三轮面试：人力主管和部门主管面试 •第四～五轮面试：高层 录用审查与体检：
第四章 人员招募、甄选与录用 人员甄选的方法有(多选)：简历筛选、测试甄选、面 试甄选、背景调查以及其他一些特殊的甄选办法。
第四章 人员招募、甄选与录用
招募有效性的评估
招募金字塔：需要吸引多少求职者？
每一种招募来源得到的申请者数量。 符合条件的任职者数量。 企业用以确定为了招募到一定数量的新员工，需要吸引多少 人来申请工作。
50 100 150 200 1200
录用人员
收到录用通知的人员(2:1)
实际接受面试者(3:2) 接到面试通知者(4:3) 招募所吸引来的求职者(6:1)
第四章 人员招募、甄选与录用 ②人才交流会 企业可以通过参加人才交流会直 接获得大量应聘者的相关资料，既节省招募费用， 也可缩短招募周期。 ③校园招募 应注意以下几点：a选派能力比较强的招募人员。 b对工作申请人的答复要及时。c公司各项政策要 体现出公平、诚实和人性化。 缺点：是费钱费时，需要事先安排好时间表，准备 好宣传手册，还要做好面试记录） ④职业介绍机构 ⑤雇员推荐和申请人自荐 ⑥猎头公司
1）简历筛选:包括个人信息、受教育经历、工作经 历和个人成绩等(多选) 简历筛选应注意哪些问题？ ①求职者的就业历史，并确认是否有空白时间，在 面试或背景调查时核实出现这一空白时段的原因以 及求职者在这一时段的活动内容。 ②工作变化的频率； ③审核简历中职责描述不够具体的地方 ④审核简历中表达模糊的地方。
人员录用
当人自身的素质和其工作/职位的要求产 生很大重叠时，人们就容易成功。
态度
知识 性格