人力资源管理第四章人员招募、甄选与录用

相关工作关系图
工作分析
质的決定
人力资源规划
量的決定
招募 甄选 录用
第四章 人员招募、甄选与录用 一：人员招募的概念及其意义： 人员招募是指根据组织人力资源规划和工作分析的要 求，把具有一定技巧能力和其他特性的申请人吸引 到企业或组织空缺岗位上，以满足企业（或组织） 的人力资源需求的过程。 人员招募是企业人力资 源管理活动的一个重要组成部分。 人员招募的意义在于：为企业补充新鲜血，使企业保 持良性循环的重要工作，它还使得社会广泛深入地 了解企业、扩大企业的知名度，同时促进劳动力的 合理流动，提高社会劳动力的合理配置。
第二节 人员甄选
工作分析
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人力资源规划
量的四章 人员招募、甄选与录用
人员甄选是指用人单位在招募工作完成之后，根据用人条件和 用人标准，选用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛 选的过程。 人员甄选的意义：1）实现人与事的科学结合 2）形成人员队伍 的合理结构，实现共事人的宇航局切配合 3）保证人员个体 素质优良，使人力资源管理活动顺利进行。 员工甄选就是为了确保企业发展所需的高质量人力资源而进行 的一项重要工作。 因为人与人之间的差别，使得有必要对人员的体力、技巧、 能力以及个性特征与工作要求之间的适应性关系进行评估。 心理学家约翰•霍兰德——“人格-工作适应性理论”把人格分 为六种基本类型。（现实、研究、社会、企业、传统和艺术 型） 结论是：员工对工作的满意度和离职的倾向性，取决于个 体的个性和职业环境的匹配程度。
第四章 人员招募、甄选与录用 2）测试甄选 （测试的内容和方式有：1、能力测试；2、人格、 个性与兴趣测试；3、成就测试） 能力测试包括一般智力测试和特殊认识能力测试。 特殊认知能力，也称特殊心理能力。 人格、个性与兴趣测试常用的“大五”模型来进行 人格测试，大五是：外倾性、随和性、责任性、情 绪稳定性、经验的开放性。 成就测试是对一个所学的知识和技能的一个基本的 检测。
人力资源管理 Human Resource Management
主讲：潘毅
第四章 人员招募、甄选与录用
西门子的招聘流程与其他公司大致一样：发布招聘信息→筛选简历→面试 →进入试用期 。 西门子早期多在覆盖面较广的报纸上发布招聘信息，现在主要通过外部的 人才网站和西门子网站进行招聘。 西门子公司的总部采用了一个软件系统，我们称之为ATS，西门子（全球） 的招聘工作都在这个平台上进行。我们可以用这个系统发布招聘广告，建立 很多链接，链接到外部的人才网站。同时，公司有自己的intranet和internet。 通过多种途径发布信息,所有的求职者都可以在线申请职位。这个系统有一个 跟踪软件，什么时候进来简历、什么时间进行筛选、筛选结论是什么等情况， 都会进行跟踪记录。人力资源部淘汰掉不合适的人选之后，把认为合适的人 选的情况发送给招人部门，并与部门经理进行讨论。 比如，招聘研发工程师 这种技术性较强的职位时，一般先由业务部门进行面试，因为他们更了解技 术要求、业务状况。个别时候会有笔试。 如果招聘的是适用面比较广的职位，比如秘书，申请的人很多，一个职 位有成百上千的应聘者，我们就会先筛选简历，然后进行电话面试。我们会 在电话里了解她们的英文能力、交流能力等，觉得比较合适的人再请过来面 试。所以，每个职位的招聘流程并不是完全一样的，并没有固定的模式。基 本上以面试为主。 一个面试最长2个小时，要进西门子这样的公司可能需要进行2～3次的面 试，根据职位的不同，可能有的人会经过更多的面试考察。人事部重点考察 能力部分，业务部门考察经验和知识部分。
第四章 人员招募、甄选与录用
招聘成本也非常巨大： 美国管理协会调查表明:41%的企业对申请者进行基本 技能测试,29%的公司采用某种心理测试。 将雇佣和培训一个文员所需费用以及所占用的管理费用 量化，花费竟然高达5000美元。如果把搜寻、面试、推荐
信核查和交通费用加总在一起，雇佣一名经理的总成本将 是上述成本的10倍。
第四章 人员招募、甄选与录用
招募决策的制定：实质上就是在拟定人员补充政策， 目的在于使企业在中长期内，能够合理地、有目标地将企 业所需数量。质量和结构的人员补充到可产生的职位空缺 上。 如何提高招募的有效性： 1）吸引足够多的求职者 2）选择相宜的招募渠道 企业要检验特定招募渠道的有效性，原则上可以采用以下 指标进行评估： 1、一定时期内吸引应聘者的数量。2、目标人选与非目标 人选比率。3、从招募到录用的时间。4、每录用一名人选 的平均费用。5、参加面试的人数。6、以往各种渠道招募 录用的人选的任职期限、职位与业绩表现等。
第四章 人员招募、甄选与录用
心理测试、能力测试：
智力测验 个性测验 心理健康测验 职业兴趣测验 创造力测验 一般认知能力 性格特征 情绪稳定性 职业兴趣爱好 创造力 智商(IQ) 《16个性因素问卷》 《情绪稳定性测验》 《职业兴趣量表》 《创造性思维测验 》
第四章 人员招募、甄选与录用
面试甄选（论述题） 为提高面试质量，面试人员要做好以下几方面的工作： （简答题） 1、阅读工作规范和职位说明书； 2、评价求职申请表； 3、设计面试提纲（面试提纲是面试效果和效率的保证） 4、拟定面试评价表； 5、面试过程的控制； 6、面试结果的处理； 7、常见的面试错误（如第一印象效应、夸大应聘者的负面 信息、晕轮效应、对比效应、权重错置、忽视应聘者的非 语言信息等。）
第四章 人员招募、甄选与录用
内部招募（论述） 国内很多企业开始实施的内部竞聘上岗，在一定程度可以 看成是内部招募的有效方式之一。 1、内部招募候选人填补职位空缺的优点： ①得到升迁的员工会认为自已的才干被企业承认，因此工 作积极性和工作绩效都会提高。 ②内部员工比较理解企业的情况，为胜任新的工作岗位所 需要的指导和培训会比较少，离职的可能性也比较小。 ③提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度，使他 们在制定管理决策时，能做比较长远的考虑。 ④许多企业对人力资源的投资很大，充分利用现有员工的 能力能够提高企业的投资回报。
第四章 人员招募、甄选与录用
招募与甄选过程
第四章 人员招募、甄选与录用 招募的基本流程： 1）对空缺职位进行职位分析 2）确定基本的招募方案 3）拟定招募简章、发布招募信息 发布招募信息的方式有：1）在招募区域内张贴招募 简章 2）在电视和广播上发布招募信息 3）在报纸 上刊登招募简章 4）在专业杂志上发布 5）举行新 闻发布会发布（这种方法适用于的情况：1、需要 招募大批人员，包括经营管理者和纯熟工人；2、 高薪聘请高级经营管理者。） 6）通过人才市场发 布 7）在互联网上发布
第四章 人员招募、甄选与录用
组建一支称职的招募队伍 ：①员工招募工作是一个由企业发起的向社会各方选择、 吸纳新员工的工作过程 。②招募人员对企业价值观和企业 文化的理解和认可度、对企业的责任心和归属度，将决定 他们是否能选择那些真正符合企业文化及其发展需要的员 工。③招募人员对人自身的了解、对人格特质的把握和合 理运用以及对空缺职位的工作性质的综合理解，也会影响 到能否选择与工作相匹配的人选及其任职后的工作绩效。 ④表达能力和观察能力是招募团队成员应具备的最重要的 能力。⑤广阔的知识面和专业技术能力。⑥招募人员其它 方面的综合素质，比如对工作过程的把握和控制能力、亲 和力、逻辑思维能力、对信息的敏感度、客观公正等，都 会影响到是否能甄选到企业所需的人员。
第四章 人员招募、甄选与录用 人员招募渠道的类别，各种招聘方法的优缺点：从大 方面讲分为： 1）外部招募 2）内部招募 国内一般的外部招募渠道包括： 校园招募、社会公开招募、人才市场、人才交 流会、猎头公司、人才中介机构、职工推荐、主动 求职
第四章 人员招募、甄选与录用 ①招募广告 是在补充各种工作岗位的人员时都可使 用的方法，因此应用最为普遍。 具体应注意的几点问题： 1、通过市场调研，选取收效最佳的广告媒体； 2、广告结构要遵循AIDA四个原则，即注意、兴趣、 欲望、和行动。 3、招募广告的内容应根据拟录用职位说明书编制。 4、广告设计要突出企业标识。 5、在使用令人鼓舞和印象深刻的广告语。
甄选的一般流程
接待与工作预审/兴趣挑选
甄 选 的 流 程
填写工作申请表 甄选测试：智力测试、性格测试、能力测试 面试（3-5轮）： •第一轮：基本情况了解，安排在笔试当天； •第二～三轮面试：人力主管和部门主管面试 •第四～五轮面试：高层 录用审查与体检：
第四章 人员招募、甄选与录用 人员甄选的方法有(多选)：简历筛选、测试甄选、面 试甄选、背景调查以及其他一些特殊的甄选办法。
第四章 人员招募、甄选与录用
招募有效性的评估
招募金字塔：需要吸引多少求职者？
每一种招募来源得到的申请者数量。 符合条件的任职者数量。 企业用以确定为了招募到一定数量的新员工，需要吸引多少 人来申请工作。
50 100 150 200 1200
录用人员
收到录用通知的人员(2:1)
实际接受面试者(3:2) 接到面试通知者(4:3) 招募所吸引来的求职者(6:1)
第四章 人员招募、甄选与录用 ②人才交流会 企业可以通过参加人才交流会直 接获得大量应聘者的相关资料，既节省招募费用， 也可缩短招募周期。 ③校园招募 应注意以下几点：a选派能力比较强的招募人员。 b对工作申请人的答复要及时。c公司各项政策要 体现出公平、诚实和人性化。 缺点：是费钱费时，需要事先安排好时间表，准备 好宣传手册，还要做好面试记录） ④职业介绍机构 ⑤雇员推荐和申请人自荐 ⑥猎头公司
1）简历筛选:包括个人信息、受教育经历、工作经 历和个人成绩等(多选) 简历筛选应注意哪些问题？ ①求职者的就业历史，并确认是否有空白时间，在 面试或背景调查时核实出现这一空白时段的原因以 及求职者在这一时段的活动内容。 ②工作变化的频率； ③审核简历中职责描述不够具体的地方 ④审核简历中表达模糊的地方。
人员录用
当人自身的素质和其工作/职位的要求产 生很大重叠时，人们就容易成功。
态度
知识 性格
工作/职位 的要求
智商IQ (Intelligence Quotient） 选材到底选什么？ 情商EQ (Emotional Quotient)
第三节 人员录用
工作分析
质的決定
人力资源规划
量的決定
招募 甄选 录用
相关工作关系图
第四章 人员招募、甄选与录用
信不信由你
一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员 一只苍蝇可以打败一个世界冠军 一个学生可以被老师骂死
第四章 人员招募、甄选与录用
麦肯锡用人之道
韦尔奇的用人之道：
第四章 人员招募、甄选与录用 人员录用的各环节的意义（简答）： A/背景调查 B/体检 C/做出录用决策 ★当候选人在素质差不多时，要做出录用决策时应 （人员录用应注意的问题）： 1、重要考察候选人的核心技能和潜在工作能力 2、在候选人工作能力基本相同时，要优先考虑其 工作动机 3、不用超过任职资格条件过高的人。 4、当对候选人缺乏足够信心时，不能将就 5、尽 量减少做出录用决策的人，以避免难以协调不同意 风 6、如经上述步骤仍然无法确定人选，可再做 一次测验。 D/通知应聘者 E/签订试用合同或聘用合同
第四章 人员招募、甄选与录用 内部提升人员需具备的条件 ： 1）企业具有足够的人员储备以及员工开发与培训 制度 2）企业文化鼓励员工个人不断上进 3）系统和完善人员晋升和提拔制度
招募中直线经理与HR经理的职能： 规划招聘过程——实施招聘——评价招聘效果——培训部
门经理
直线经理的职能：
辨识判断职位空缺、传达需要、参加招聘会
第四章 人员招募、甄选与录用 内部提升（招募）的不足之处 ： ①近亲繁殖，不利于创新思想和新政策的贯彻和执 行 ②那些没有得到提拔的应征者可能会不满，因此需 要做解释和鼓励的工作。 ③当新主管从同级员工中产生时，工作集体可能会 有抵触情绪，这使得新主管不容易建立领导声望。 ④浪费时间 ⑤如果企来已经有了内部补充的惯例，当企业出现 创新需要而急需从外部招募人才时，就可能遭到现 有员工的抵制，损害员工的积极性。