导理论与领导方式
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④William•N•Plamgeg：保持组织开放状态； 了解团队长处和不足；具有超越经济目标之 上的远大目标；分散权利与责任；培养许多 新的领导。
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导理论与领导方式
一、领导艺术概述
1．领导艺术的含义和特点 ①领导艺术 ②特点 2．领导艺术分类与作用 ①领导艺术分类 ②领导艺术的作用
导理论与领导方式
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2020/11/18
导理论与领导方式
第一节领 导理论与领导方式
一、领导与管理 二、领导结构和领导素质 三、领导内容与领导体制
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导理论与领导方式
第一节领 导 理 论与方式
• 四、领导特性理论 • 五、领导行为理论 • 六、领导权变理论 • 七、领导理论的发展
研究结论：领导者类型可以分成四个基本类型：
高关怀—高定规 高关怀—低定规 低关怀—高定规 低关怀—低定规 一般来说，中国企业的领导者采取的是高关怀、 低定规的领导方式；而西方国家的领导者采 取的是一种高关怀、高定规的领导方式。
导理论与领导方式
领导方式的两个纬度或构面：
A．关怀纬度： B．定规纬度：
• 典型方格所表示的领导行为特征
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导理论与领导方式
典型方格所表示的领导行为特征
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1.1型(贫乏型管理)
只做一些维持自己职务的最低限度的工作，庸庸碌碌，只 要不出差错，多一事不如少一事。
9.1型(独裁的，重任务型管理)
—强调有效地控制下属，努力完成各项任务——世界上一 些大型的跨国公司的总裁
导理论与领导方式
三、领导权变理论（二）
2．路径—目标理论
• 罗伯特·豪斯认为：领导者的工作是帮助下 属达到他们的目标，并提供必要的指导和支 持，以确保各自的目标与群体或组织的总目 标一致。“路径—目标”指有效的领导者能 够明确地指明实现工作目标的方式来帮助下 属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使 下属的相关工作容易进行。
在生产部门内，工作绩效评定结果往 往与定规程度呈正相关，与关怀程度呈负 相关，而在非生产部门，则相反。
• 其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、
事故、抱怨及离职有关系。
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导理论与领导方式
管理方格理论
• 美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿对 理想的领导方式加以分析综合，于 1964年设计了一个巧妙的管理方格图， 令人醒目地表示主管人员对生产关心 程度和对人的关心程度。
导理论与领导方式
二、领导结构和领导素质
•2．领导的素质
1．领导结构
年龄结构：表5-3 年龄与智力间的关系 知识结构： 能力结构：
专业结构：
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2．领导的素质
思想（品德）素质： 知识素质： 业务技能：
身体素质 ：7C
导理论与领导方式
表5-3 年龄与智力间的关系
•
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•年龄 •智力
• 领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性
的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权
和专长权以及模范作用的基础上。
• 两者所担负的工作内容不同。（见表5-2）
导理论与领导方式
•表5-2 管理与领导的区别
•
•管 理
•领 导
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•确 定 •目 标 •进 程
•开 发 实现目 标所需 的人力 和网络 结构 •执 行
•结 果
• 编制计划与预算 • ·为达成目标，制订出详细的步 骤和计划进度 • ·为达到预期目标，进行资源分 配 •组织和配备人员 •·组建所需组织结构及配备人员 •·规定权责关系 •·制订具体政策和规程指导行动 •·建立系统和方法监督完工状况
•控制和解决问题 •·通过具体详细的计划监督进程和 结果 •
围 受权限限制
甚至超越组织的局限
•大 •不因人而异 小
•因人而异，同一职位的经理， 有的有影响力，有的没有
•方 •以 行 政 命 令 的 •自觉接受，是一种内在的影响
式 方式实现，是一
种外在的作用 •效 •服 从 、 敬 畏 ， •追随、信赖、爱戴
果 也可以调职、离
职的方式逃避
•性
质 •强制性地影响
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导理论与领导方式
菲德勒权变理论
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菲德勒认为：
对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是 职位权力、任务结构和上下级关系。 ① 职位权力是与领导人职位相关联的正式职权以及 领导者从上级和整个组织各个方面取得的支持的程 度。 ② 任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务 的负责程度。 ③ 领导者与下级的关系是指下级乐于追随的程度。 ①、②、③均具备，则为有效的领导行为提供了有 利条件，反之，则为不利条件。菲德勒共总结出八 种领导形态（详细见书P202表11-1）。
•·具有一定程度的预见并建立良好 的秩序； •·得出各利益所有者如用户、股东 期望的关键效果
•指明方向、给出战略 •·展现未来的远景与目标 •·指出达到远景与目标的战略
• 指导人们 • ·同协作者沟通，指明方向、路线 ； • ·让人们更好理解目标、战略及实 现目标后的效益； • ·指引人们据需要组建工作组、建 立•鼓合动作和伙激伴励关系。 •·动员克服改革中的障碍 •·鼓 动 在 初 具 条 件 的 情 况 下 ， 努 力 克服人力与资源的不足，实现改革 。 • ·取得较大进展的改革； • ·具备进一步改革如用户期望的新 产品的潜力 •
③ 如果下属的工作已经很明确，领导者就不应该在 使工作明确方面想办法，领导者就需要把更多的时 间花在关心下属的个人需要上，包括关注、表扬和 支持他们，而不是为工作操心。
导理论与领导方式
四、领导理论的发展
1．关于领导最新理论
①归因理论 ②魅力理论 ③变革型理论 ④自我领导
2．未来的企业领导模型
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1.9型(乡村俱乐部型管理)
内部一团和气，太平无事，但忙忙碌碌，却效益很差。— —中国大多数国有企业的管理者。
5.5型(中庸之道型管理)
既对工作的数量和质量有一定的要求，又强调通过引导和
激励去使下属完成任务——领导往往缺乏进取心，乐意维持 现状——中国的传统管理者
9.9型(战斗集体型管理)
日本企业家吸收西方管理技巧和中国传统的管理理念，创
领导的本质是一种影响力，即领导通过其影响力来 影响追随者的行为以达到组织目标。影响力是一种追 随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。
2．领导的权力
领导权力狭义上说是职权，广义上是影响别人行为的 能力，包括三个方面：领导者个人的专长权，即产生 于领导者所拥有的专门知识或特殊技能；领导者个人 的影响权，即来自于追随者认可的由个人经历，性格 或榜样产生的力量；领导者担任的管理岗位所赋予的 管理制度权力。
导理论与领导方式
2．未来的企业领导模型
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①P•senge——设计者、仆人和教师
②Caela Faren & Beverly Kave：角色促进者、 评估者、预测者、最终帮助者
③ Edgar•H•Schein ： 初 创 期 —— 提 供 组 织 所 需动力；成长期——文化创造者；发展期— —文化维持者；变革剧烈期——变革代理人。
• “路径—目标”理论
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导理论与领导方式
目标—路径理论 返回
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① 领导者对绩效予以更有吸引力的奖酬，就可以改 善对下属的激励，领导者对人们的表扬、提拔和赏 识，就可以提高下属对实现目标的效价。
② 如果下属的任务规定得不明确，领导者可以通过 有益的指导、培训和解释目标等途径，来使任务得 到明确，从而加强对下属的激励，减少工作的模棱 两可，使下属更易于达到目标，这样期望值就会增 大。
3．领导与管理的区别与联系 导理论与领导方式
1．领导的含义
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• 最一般地理解：
• ①领导—领导者（名词属性）。 • ②领导—领导者作用于被领导者的一种活动（动词属性）。 • ③领导—在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的
一种达到某种目标的影响力。┈┈罗伯特 • ④领导—一种说服他人热心于一定目标的能力。┈┈戴维斯 • ⑤领导—对组织内群体或个人施加影响的活动过程。┈┈斯
造日本奇迹。
导理论与领导方式
三、领导权变理论（一）
1．菲德勒权变模型
• 美国管理学家菲德勒认为：领导活动是一个 过程。领导者施加影响的能力取决于群体的 工作环境、领导者的风格和个性及领导方法 对群体的适合程度。用公式表示为： S=f（L，F，E）
其中，S为领导方式，L为领导者特征，F为被领导 者特征，E为环境特征。
托格狄 • ⑥领导—影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为。
┈┈泰瑞 • ⑦领导—是通过人际关系，借助某一种或几种力量来对他人
行使影响，并使被影响者的行为和态度发生变化，以达到组 织或团体的特定目标。┈┈许庆瑞主编《管理学》
导理论与领导方式
2．领导的权力
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①职权及其特性
A、职权 B、职位权力的特性 ：强制性、潜在性、与职
• Convition（可信） • Character(品质) • Care(关心人) • Courage(勇气) • Comunication(沟通) • Compreheasive(综合) • Competence(能力)。
返回
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导理论与领导方式
三、领导内容与领导体制
1．领导的内容：
•自然地影响导理论与领导方式
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•3．领导与管理的区别与联系
• 共性：
•
从行为方式看，两者都是一种在组织内部通
过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。
• 从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置
的结果。
•
区别：
• 从本质上说： • 管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基
础上的对下属命令的行为。
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导理论与领导方式
第二节权力与指挥
• 一、领导艺术概述 • 二、主要领导艺术 • 三、提高领导艺术的途径
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导理论与领导方式
案例
案例1：
经理与下属：没有为下属争取机会
案例2：
经理与下属：承担下属的责任
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导理论与领导方式
一、领导与管理
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1．领导的含义
引导、指挥、组织、控制、协调、 教育、用人
2．领导的体制及其作用
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导理论与领导方式
一、领导特性理论
•特性理论 侧重研究领导者的性格、品质方面
的特征，作为描述和预测其领导成效的标准。
•研究目的 通过研究，区分领导者与一般人的
不同特点，并以此来解释他们成为领导者的原 因，并以此作为选拔领导者和预测其领导有效 性的依据。实际上就是研究怎样的人才能成为 良好的、有效的领导者。
务相关性
②权力观
A、传统领导观：领导=权力
B、现代领导观：领导=权力+威信
③权力≠影响力
（见表5-1 ）
导理论与领导方式
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•表5-1权力与影响力的比较
•项
•职位权力
目
•影响力
•来 •法 定 职 位 ， 由 •完全依靠由个人素质、品质、 源 组织带来规定 业绩和魅力而来
•范 •受 时 空 限 制 ， •不受时空限制，可以超越权限，
•
指一位领导者对其 下属所给予的尊重、 信任以及相互了解 的程度，从高度关
•
指领导者对于下属 的地位、角色、工 作方式等是否都制
怀到低度关怀，中
订有规章或工作程
间可以有无数不同
序，有高度民主的
程度的关怀。
定规和低度的定规
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导理论与领导方式
研究结论：
• 高—高型的领导者
一般更能使下属达到高绩效和高满意度， 但高—高型风格并不总是产生积极效果。
•10—17 •18—29 •
•知觉 •100
•95
•30—49 •93
•50—69 •76
•70—89 •46
•记忆
• 95
•100
•92
•83
•55
•比较
•பைடு நூலகம்2
•与判
断
•动作
•88
及反
应速 度
•100 •100
•100
•87
•67
•97
•92
•71
导理论与领导方式
管理学者认为领导必备的素质可概括为7C
二、领导行为理论
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1．按不同作风，以权力定位为基本变量将 领导行为划分为以下三种基本类型： 专制型 民主型 放任型
2．按生产导向和员工导向两个维度来划分 为具有代表性的三类： 领导行为四分图 二维构面理论 管理方格理论
导理论与领导方式
二维构面理论
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有研究者将领导方式分为关怀纬度、定规纬度 两个纬度或构面加以描述。
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•表5-4 吉赛利的个性研究
导理论与领导方式
•表5-4 吉赛利的个性研究
•重 要 性 •非常重要 •中等重要 •最不重要
•个 性 特 征
•督察能力、事业、成就，才智、自 我实现、自信、决断能力
•对工作稳定的需求、适应性、对金 钱奖励的需求、成熟程度
•性别
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一、领导艺术概述
1．领导艺术的含义和特点 ①领导艺术 ②特点 2．领导艺术分类与作用 ①领导艺术分类 ②领导艺术的作用
导理论与领导方式
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导理论与领导方式
第一节领 导理论与领导方式
一、领导与管理 二、领导结构和领导素质 三、领导内容与领导体制
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导理论与领导方式
第一节领 导 理 论与方式
• 四、领导特性理论 • 五、领导行为理论 • 六、领导权变理论 • 七、领导理论的发展
研究结论：领导者类型可以分成四个基本类型：
高关怀—高定规 高关怀—低定规 低关怀—高定规 低关怀—低定规 一般来说，中国企业的领导者采取的是高关怀、 低定规的领导方式；而西方国家的领导者采 取的是一种高关怀、高定规的领导方式。
导理论与领导方式
领导方式的两个纬度或构面：
A．关怀纬度： B．定规纬度：
• 典型方格所表示的领导行为特征
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导理论与领导方式
典型方格所表示的领导行为特征
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1.1型(贫乏型管理)
只做一些维持自己职务的最低限度的工作，庸庸碌碌，只 要不出差错，多一事不如少一事。
9.1型(独裁的，重任务型管理)
—强调有效地控制下属，努力完成各项任务——世界上一 些大型的跨国公司的总裁
导理论与领导方式
三、领导权变理论（二）
2．路径—目标理论
• 罗伯特·豪斯认为：领导者的工作是帮助下 属达到他们的目标，并提供必要的指导和支 持，以确保各自的目标与群体或组织的总目 标一致。“路径—目标”指有效的领导者能 够明确地指明实现工作目标的方式来帮助下 属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使 下属的相关工作容易进行。
在生产部门内，工作绩效评定结果往 往与定规程度呈正相关，与关怀程度呈负 相关，而在非生产部门，则相反。
• 其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、
事故、抱怨及离职有关系。
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导理论与领导方式
管理方格理论
• 美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿对 理想的领导方式加以分析综合，于 1964年设计了一个巧妙的管理方格图， 令人醒目地表示主管人员对生产关心 程度和对人的关心程度。
导理论与领导方式
二、领导结构和领导素质
•2．领导的素质
1．领导结构
年龄结构：表5-3 年龄与智力间的关系 知识结构： 能力结构：
专业结构：
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2．领导的素质
思想（品德）素质： 知识素质： 业务技能：
身体素质 ：7C
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表5-3 年龄与智力间的关系
•
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•年龄 •智力
• 领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性
的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权
和专长权以及模范作用的基础上。
• 两者所担负的工作内容不同。（见表5-2）
导理论与领导方式
•表5-2 管理与领导的区别
•
•管 理
•领 导
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•确 定 •目 标 •进 程
•开 发 实现目 标所需 的人力 和网络 结构 •执 行
•结 果
• 编制计划与预算 • ·为达成目标，制订出详细的步 骤和计划进度 • ·为达到预期目标，进行资源分 配 •组织和配备人员 •·组建所需组织结构及配备人员 •·规定权责关系 •·制订具体政策和规程指导行动 •·建立系统和方法监督完工状况
•控制和解决问题 •·通过具体详细的计划监督进程和 结果 •
围 受权限限制
甚至超越组织的局限
•大 •不因人而异 小
•因人而异，同一职位的经理， 有的有影响力，有的没有
•方 •以 行 政 命 令 的 •自觉接受，是一种内在的影响
式 方式实现，是一
种外在的作用 •效 •服 从 、 敬 畏 ， •追随、信赖、爱戴
果 也可以调职、离
职的方式逃避
•性
质 •强制性地影响
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菲德勒权变理论
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菲德勒认为：
对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是 职位权力、任务结构和上下级关系。 ① 职位权力是与领导人职位相关联的正式职权以及 领导者从上级和整个组织各个方面取得的支持的程 度。 ② 任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务 的负责程度。 ③ 领导者与下级的关系是指下级乐于追随的程度。 ①、②、③均具备，则为有效的领导行为提供了有 利条件，反之，则为不利条件。菲德勒共总结出八 种领导形态（详细见书P202表11-1）。
•·具有一定程度的预见并建立良好 的秩序； •·得出各利益所有者如用户、股东 期望的关键效果
•指明方向、给出战略 •·展现未来的远景与目标 •·指出达到远景与目标的战略
• 指导人们 • ·同协作者沟通，指明方向、路线 ； • ·让人们更好理解目标、战略及实 现目标后的效益； • ·指引人们据需要组建工作组、建 立•鼓合动作和伙激伴励关系。 •·动员克服改革中的障碍 •·鼓 动 在 初 具 条 件 的 情 况 下 ， 努 力 克服人力与资源的不足，实现改革 。 • ·取得较大进展的改革； • ·具备进一步改革如用户期望的新 产品的潜力 •
③ 如果下属的工作已经很明确，领导者就不应该在 使工作明确方面想办法，领导者就需要把更多的时 间花在关心下属的个人需要上，包括关注、表扬和 支持他们，而不是为工作操心。
导理论与领导方式
四、领导理论的发展
1．关于领导最新理论
①归因理论 ②魅力理论 ③变革型理论 ④自我领导
2．未来的企业领导模型
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1.9型(乡村俱乐部型管理)
内部一团和气，太平无事，但忙忙碌碌，却效益很差。— —中国大多数国有企业的管理者。
5.5型(中庸之道型管理)
既对工作的数量和质量有一定的要求，又强调通过引导和
激励去使下属完成任务——领导往往缺乏进取心，乐意维持 现状——中国的传统管理者
9.9型(战斗集体型管理)
日本企业家吸收西方管理技巧和中国传统的管理理念，创
领导的本质是一种影响力，即领导通过其影响力来 影响追随者的行为以达到组织目标。影响力是一种追 随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。
2．领导的权力
领导权力狭义上说是职权，广义上是影响别人行为的 能力，包括三个方面：领导者个人的专长权，即产生 于领导者所拥有的专门知识或特殊技能；领导者个人 的影响权，即来自于追随者认可的由个人经历，性格 或榜样产生的力量；领导者担任的管理岗位所赋予的 管理制度权力。
导理论与领导方式
2．未来的企业领导模型
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①P•senge——设计者、仆人和教师
②Caela Faren & Beverly Kave：角色促进者、 评估者、预测者、最终帮助者
③ Edgar•H•Schein ： 初 创 期 —— 提 供 组 织 所 需动力；成长期——文化创造者；发展期— —文化维持者；变革剧烈期——变革代理人。
• “路径—目标”理论
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① 领导者对绩效予以更有吸引力的奖酬，就可以改 善对下属的激励，领导者对人们的表扬、提拔和赏 识，就可以提高下属对实现目标的效价。
② 如果下属的任务规定得不明确，领导者可以通过 有益的指导、培训和解释目标等途径，来使任务得 到明确，从而加强对下属的激励，减少工作的模棱 两可，使下属更易于达到目标，这样期望值就会增 大。
3．领导与管理的区别与联系 导理论与领导方式
1．领导的含义
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• 最一般地理解：
• ①领导—领导者（名词属性）。 • ②领导—领导者作用于被领导者的一种活动（动词属性）。 • ③领导—在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的
一种达到某种目标的影响力。┈┈罗伯特 • ④领导—一种说服他人热心于一定目标的能力。┈┈戴维斯 • ⑤领导—对组织内群体或个人施加影响的活动过程。┈┈斯
造日本奇迹。
导理论与领导方式
三、领导权变理论（一）
1．菲德勒权变模型
• 美国管理学家菲德勒认为：领导活动是一个 过程。领导者施加影响的能力取决于群体的 工作环境、领导者的风格和个性及领导方法 对群体的适合程度。用公式表示为： S=f（L，F，E）
其中，S为领导方式，L为领导者特征，F为被领导 者特征，E为环境特征。
托格狄 • ⑥领导—影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为。
┈┈泰瑞 • ⑦领导—是通过人际关系，借助某一种或几种力量来对他人
行使影响，并使被影响者的行为和态度发生变化，以达到组 织或团体的特定目标。┈┈许庆瑞主编《管理学》
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2．领导的权力
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①职权及其特性
A、职权 B、职位权力的特性 ：强制性、潜在性、与职
• Convition（可信） • Character(品质) • Care(关心人) • Courage(勇气) • Comunication(沟通) • Compreheasive(综合) • Competence(能力)。
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三、领导内容与领导体制
1．领导的内容：
•自然地影响导理论与领导方式
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•3．领导与管理的区别与联系
• 共性：
•
从行为方式看，两者都是一种在组织内部通
过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。
• 从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置
的结果。
•
区别：
• 从本质上说： • 管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基
础上的对下属命令的行为。
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第二节权力与指挥
• 一、领导艺术概述 • 二、主要领导艺术 • 三、提高领导艺术的途径
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案例
案例1：
经理与下属：没有为下属争取机会
案例2：
经理与下属：承担下属的责任
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一、领导与管理
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1．领导的含义
引导、指挥、组织、控制、协调、 教育、用人
2．领导的体制及其作用
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一、领导特性理论
•特性理论 侧重研究领导者的性格、品质方面
的特征，作为描述和预测其领导成效的标准。
•研究目的 通过研究，区分领导者与一般人的
不同特点，并以此来解释他们成为领导者的原 因，并以此作为选拔领导者和预测其领导有效 性的依据。实际上就是研究怎样的人才能成为 良好的、有效的领导者。
务相关性
②权力观
A、传统领导观：领导=权力
B、现代领导观：领导=权力+威信
③权力≠影响力
（见表5-1 ）
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•表5-1权力与影响力的比较
•项
•职位权力
目
•影响力
•来 •法 定 职 位 ， 由 •完全依靠由个人素质、品质、 源 组织带来规定 业绩和魅力而来
•范 •受 时 空 限 制 ， •不受时空限制，可以超越权限，
•
指一位领导者对其 下属所给予的尊重、 信任以及相互了解 的程度，从高度关
•
指领导者对于下属 的地位、角色、工 作方式等是否都制
怀到低度关怀，中
订有规章或工作程
间可以有无数不同
序，有高度民主的
程度的关怀。
定规和低度的定规
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研究结论：
• 高—高型的领导者
一般更能使下属达到高绩效和高满意度， 但高—高型风格并不总是产生积极效果。
•10—17 •18—29 •
•知觉 •100
•95
•30—49 •93
•50—69 •76
•70—89 •46
•记忆
• 95
•100
•92
•83
•55
•比较
•பைடு நூலகம்2
•与判
断
•动作
•88
及反
应速 度
•100 •100
•100
•87
•67
•97
•92
•71
导理论与领导方式
管理学者认为领导必备的素质可概括为7C
二、领导行为理论
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1．按不同作风，以权力定位为基本变量将 领导行为划分为以下三种基本类型： 专制型 民主型 放任型
2．按生产导向和员工导向两个维度来划分 为具有代表性的三类： 领导行为四分图 二维构面理论 管理方格理论
导理论与领导方式
二维构面理论
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有研究者将领导方式分为关怀纬度、定规纬度 两个纬度或构面加以描述。
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•表5-4 吉赛利的个性研究
导理论与领导方式
•表5-4 吉赛利的个性研究
•重 要 性 •非常重要 •中等重要 •最不重要
•个 性 特 征
•督察能力、事业、成就，才智、自 我实现、自信、决断能力
•对工作稳定的需求、适应性、对金 钱奖励的需求、成熟程度
•性别
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