第五章+岗位管理及个案管理模式15页PPT
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职位及职务体系PPT课件
• ＊第二种情况：企业期望严格界定专业和非专业工作，相应配置不同素 质要求的人员，并建立拉开差距的价值分配体系。这种情况下，可将会 计和出纳划分在不同的职务类型（如会计属于专业类型，出纳属于服务 类型）。 由此可见，管理目的不同，职务体系的划分各异
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分权模式下的职务系统
• 影响因素：
职位、职务体系的应用价值
• 应用价值：
• 将企业现有的职位分工、职位分类通过HR系统的的信息管理，统一整个企业 的人事，并使得其规范、固定下来
• 职位、职务体系的在系统内的信息维护管理结果，可作为后续职员管理、绩 效评估、薪资体系建立、招聘选拔的基础和依据
• 职位、职务体系之间可进行灵活的关联，并可支持没有职务体系划分的管理 方式，即能满足规范化管理的信息完整企业的要求，又能满足管理能力正在 提升中的企业的个性化要求
• 实施前应控制客户的应用预期：并不是所有的企业都达到了规范化的基础 信息的管理水平，包括职位体系的梳理、职务体系的建立，有可能会需要 客户的管理体系进行适当的调整，以适应规范化的管理模式
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职位体系核心理念
• 在EAS人力资源系统中最重要最基本的概念是职位，是所有业务系统的基础构架，是正常运行人力资源系统 必备的设置
• 职位－薪资：首先进行职位分析，明确职位相关信息，包括职位基本信息、应负责任、任职资格 等等；职位的确定影响薪资标准体系以及职位薪资的确定，从而影响任职者的薪资。
• 职位－绩效考核：可将职位视作考核对象，对应职位上的任职人员参与考核。并且绩效考核的评 价关系也依附于职位的关系。过程及计划管理也可根据职位关系来确定管理关系。
• 职级是职务的等级，每个职务可以下设无限多个职级，属于某个职务的职员由 于他们所担任职位的重要难易程度，和本人的资历资质不同而被赋予不同的职 级，每个职务下设的每个职级对应一个职等，不同职务的不同职级可以对应同 一个职等。
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分权模式下的职务系统
• 影响因素：
职位、职务体系的应用价值
• 应用价值：
• 将企业现有的职位分工、职位分类通过HR系统的的信息管理，统一整个企业 的人事，并使得其规范、固定下来
• 职位、职务体系的在系统内的信息维护管理结果，可作为后续职员管理、绩 效评估、薪资体系建立、招聘选拔的基础和依据
• 职位、职务体系之间可进行灵活的关联，并可支持没有职务体系划分的管理 方式，即能满足规范化管理的信息完整企业的要求，又能满足管理能力正在 提升中的企业的个性化要求
• 实施前应控制客户的应用预期：并不是所有的企业都达到了规范化的基础 信息的管理水平，包括职位体系的梳理、职务体系的建立，有可能会需要 客户的管理体系进行适当的调整，以适应规范化的管理模式
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职位体系核心理念
• 在EAS人力资源系统中最重要最基本的概念是职位，是所有业务系统的基础构架，是正常运行人力资源系统 必备的设置
• 职位－薪资：首先进行职位分析，明确职位相关信息，包括职位基本信息、应负责任、任职资格 等等；职位的确定影响薪资标准体系以及职位薪资的确定，从而影响任职者的薪资。
• 职位－绩效考核：可将职位视作考核对象，对应职位上的任职人员参与考核。并且绩效考核的评 价关系也依附于职位的关系。过程及计划管理也可根据职位关系来确定管理关系。
• 职级是职务的等级，每个职务可以下设无限多个职级，属于某个职务的职员由 于他们所担任职位的重要难易程度，和本人的资历资质不同而被赋予不同的职 级，每个职务下设的每个职级对应一个职等，不同职务的不同职级可以对应同 一个职等。
护理管理课件ppt课件
SUCCESS
THANK YOU
2019/6/13
可编辑
第二节 医院绩效管理4
二、医院绩效考核
（二）医院内部绩效考核的原则
实事求是原则 公平、公正、公开原则 客观、科学、全面、综合原则 个性化原则 重视提高一线医务人员待遇为前提原则 常规化、制度化原则
第二节 医院绩效管理5
（一）概念
护理成本指医院为患者提供护理服务所消耗的全部费 用，或指在给患者提供诊疗、监护、防治、基础护理技术 及服务过程中物化劳动和活劳动的消耗
第三节 护理成本控制2
一、成本的概念与分类
（二）护理成本分类
按成本的可辨认性：直接成本与间接成本 按成本的可控性：可控成本和不可控成本
第三节 护理成本控制3
最低岗位层次原则：能设置低层次岗位的，绝不 设置高层次
第一节 岗位管理4
一、护理岗位设置
（三）护理岗位的分类
依据专业方向侧重点不同：急救护理、危重症护 理、康复护理及社区护理等
按其责任大小、工作难易及技术要求：护理员、 护士、护师、主管护师、副主任护师及主任护师等
依据护理分工不同：护理管理岗位、临床护理岗 位及其他护理岗位
第一节 岗位管理2
一、护理岗位设置
（二）护理岗位设置的原则
最低数量原则：尽可能少的岗位设置来完成尽可 能多的任务
目标与任务原则：岗位设置为完成医院的目标和 任务服务
责权匹配原则：在其位，谋其政，担其责
第一节 岗位管理3
一、护理岗位设置
（二）护理岗位设置的原则
有效配合原则：相互配合，发挥出整体大于局部 的功能
第一节 岗位管理9
二、护理岗位分析
（二）护理岗位分析的内容
医院岗位管理PPT课件
规定：担架工主要是搬运病人，随叫随到，即时服务，但也没
有包括清扫工作；护工主要是由病人点名雇佣，也未规定要清
扫地板；保洁工的岗位说精明品书课确件 实包括各种形式的清扫工
6
作，但他的工作时间是八小时以外。
启示
1 岗位对员工的管理必须职责明确，而 职责明确必须要进行岗位分析和说明。
2 岗位分析不可能完备员工所有的职责，一 是因为这样做成本太高，二是医院的变革， 三是团队工作的兴起，四是工作扩大化和丰 富化（一些人身兼数职）。
医院岗位管理
精品课件
1
案例：权限不清影响工作效率
某医院院长是权威的医学专家，同时又具有国外 医院管理进修背景和国内知名大学EMBA教育背景，是医学和管理
“两栖”专家。在管理工作中，强调规范化管理。该院长上台伊始， 即将人事科改为人力资源部，并强调人力资源部要负责全院的培训计 划实施和培训费用的统筹安排。人力资源部主任也是新引进的MBA， 上任后首先就是建立全院系统的培训体系。于是他召集医务、
岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的 层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应 的改变，这种变革注定不会成功。
战略
流程 文化/行为
技术 组织结构 人力资源管理框架
精岗品课位件
9
岗位设计的驱动因素
影响岗位设计的主要驱动因素
技术
技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。 •在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性； •使过去手工的流程自动化； •增加相关的数据信息量。
整分合原则。 在医院组织整体规划下应实现岗位的明确 分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又 能上下左右之间同步协调，以发挥最大的医院效能。
岗位管理PPT演示课件
企业远景和使命
Results
目标市场
企业战略 企业环境
自己的核心能力
. 9
2 岗位设计—影响因素 流程因素
迈克尔 · 哈默 (Michael Hammer) 与詹姆斯 · 钱皮 (James A ． Champy) 对业务流程 (Business Process)的经典定义：我们定义某一组活动为一个业务流程，这组活动 有一个或多个输入，输出一个或多个结果，这些结果对客户来说是一种增值。简 言之，业务流程是企业中一系列创造价值的活动的组合。
整分合原则：在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工
基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以 发挥最大的企业效能。
最少岗位数原则：既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩
短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市 场竞争力。
规范化原则：岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规
. 13
2 岗位设计—方法 组织分析法
优点 能深入解决许多细节问题，尤其 适合于一个大型的传统组织，在 从事变革之前，需要对方方面面 进行确认； 缺点 往往会成为基于对一个比较理想的组 织的模型的设计。这种方法适用一个 企业具有明确的目标，并有长远的战 略去实现这个目标。而现实情况往往 不是这样； 岗位设计往往会过于复杂和具体；
范不宜过细，应强调留有创新的余地。
客户导向原则：应该满足特定的内部和外部顾客的需求。
. 7 一般性原则：应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如， 90%
2 岗位设计—影响因素 影响岗位设计的基本要素
企业战略
公司战略： 远景、使命 市场策略 /目标客户； 竞争战略； 业务组合； ---
管理人员角色和工作职责PPT学习教案
精益领导范例
关注长期目的 市场导向（流动&拉动）
总体优化（减少浪费） 标准化促进持续改善
使问题可视化 停下来解决问题
把人当做资源 领导是老师
自己去现场观察 问5个为什么
慢计划，快反应 全员解决问题
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团队合作武装精益生产方式
标准化促进持续改善 差距使问题显现
停下来解决问题 把人当做资源 领导是老师
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精益组织中的标准角色
级别
标准工作
运行条件 非标准工作
停线时
下班时
• 按清晰的标准流程工作 • 对非正常情况作出第一反
1
应
成员
• 任何和标准工作不同的 非正常情况都报告给组长
2
• 采取标准恢复行动
• 如不能解决报告组长和
维修
3
• 记录非正常情况
• 执行标准停线任务
关机- 5’s’- 改善 – 维修保养
经理
主管 职员
领班
管理的渗透力太低了!
GAP CAN’T BE BRIDGED 管理断层
员工
经理
主管 职员
领班
组长 员工
管理链上的关键链接
具 备 有 效 管 理的新 组织会 促进更 快的改 善
结果
结果
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关键角色-关键工具
自下而上的班组结构
主要角色
•按标准方法操作 •出现异常,及时反馈
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改善技巧
拥有一双改善的眼睛 小改善不断 知道浪费与增值的含义 知道如何发现浪费 知道如何解决问题去消除浪费 知道如何维持改善
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领导技巧变革
传统领导范例
浅谈岗位管理.ppt
得分合计
权数 比重
4
过程考核
4
占 32%
4
4
8
8
18 结果考核 18 占 68%
17
15
100 100%
序 区域经理考核指标 1 出勤率及工作态度 2 报表合格率 3 主要客户客情关系 4 管理技巧 5 协同拜访率 6 团队建设 7 销售绝对量 8 销量计划完成% 9 销量增长% 10 费用率
得分合计
①懂得管理的基本原理和内涵，掌握计划、组织、领导、控制四大管理 职能；
②懂得如何在一个企业里实施一套管理体系，如目标管理体系，质量管 理体系，财务管理体系，人力资源管理体系，行政后勤管理体系，母子公司 管理体系等等。
管理的核心是“用人”，一个管理者除了对业务进行管理外，关键是要 “会用人”，至少有以下2点要求：
②业务的赢利点在哪？赢利模式如何？比如大部分电影院的赢利模式为“电 影票”收入，而美国有些电影院则以卖“爆米花”为其主要的利润来源。
③客户是谁？是机构客户还是个人客户？它们的需求怎样？变化趋势如何？ ④业界竞争情况如何？业界前五强的优势、劣势和特点怎样？ ⑤行业的垄断度或集中度如何？行业的发展前景和趋势如何？国家的产业政 策如何？ ⑥产业链上下游商家情况怎样？ …… 只有对上述的业务情况有个基本了解，才能够谈得到以下的经营问题： ①业务流程是否需要改变、重组、分拆或创新？ ②能否找到新的赢利点和赢利模式？ ③是否根据客户需求的变化提供新的产品或服务？ ④针对竞争对手的优劣势和动向，应该制定何种竞争策略？ ⑤根据行业的发展趋势，打算采用何种新技术？根据行业趋势和国家产业政 策，采取业务收缩还是业务扩张策略？ ⑥是否受到供应商的威胁？是否要替换供应商或是要与供应商建立更紧密的 关系？
权数 比重
4
过程考核
4
占 32%
4
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8
8
18 结果考核 18 占 68%
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100 100%
序 区域经理考核指标 1 出勤率及工作态度 2 报表合格率 3 主要客户客情关系 4 管理技巧 5 协同拜访率 6 团队建设 7 销售绝对量 8 销量计划完成% 9 销量增长% 10 费用率
得分合计
①懂得管理的基本原理和内涵，掌握计划、组织、领导、控制四大管理 职能；
②懂得如何在一个企业里实施一套管理体系，如目标管理体系，质量管 理体系，财务管理体系，人力资源管理体系，行政后勤管理体系，母子公司 管理体系等等。
管理的核心是“用人”，一个管理者除了对业务进行管理外，关键是要 “会用人”，至少有以下2点要求：
②业务的赢利点在哪？赢利模式如何？比如大部分电影院的赢利模式为“电 影票”收入，而美国有些电影院则以卖“爆米花”为其主要的利润来源。
③客户是谁？是机构客户还是个人客户？它们的需求怎样？变化趋势如何？ ④业界竞争情况如何？业界前五强的优势、劣势和特点怎样？ ⑤行业的垄断度或集中度如何？行业的发展前景和趋势如何？国家的产业政 策如何？ ⑥产业链上下游商家情况怎样？ …… 只有对上述的业务情况有个基本了解，才能够谈得到以下的经营问题： ①业务流程是否需要改变、重组、分拆或创新？ ②能否找到新的赢利点和赢利模式？ ③是否根据客户需求的变化提供新的产品或服务？ ④针对竞争对手的优劣势和动向，应该制定何种竞争策略？ ⑤根据行业的发展趋势，打算采用何种新技术？根据行业趋势和国家产业政 策，采取业务收缩还是业务扩张策略？ ⑥是否受到供应商的威胁？是否要替换供应商或是要与供应商建立更紧密的 关系？
岗位管理ppt课件
供应商 /合作者
采购 设计
加工
销售
顾客
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2 岗位设计—影响因素
组织因素 组织是由两个以上的人为达成共同的目的而 组合起来的群体，它在职务范围、责任、权力、 相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构。
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2 岗位设计—方法
组织分析法: 这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一 个基本的组织模型 。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。
岗位分析
4
岗位评价
5
2 岗位设计
岗位设计是什么 根据公司制定的组织结构图，按照部门生产
经营的需要设置岗位，然后对企业的各种岗位 名称进行规范，并写出“公司岗位一览表”。
6
2 岗位设计—原则
因事设岗原则：从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。 设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职 责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而 不能颠倒。 整分合原则：在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工 基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发 挥最大的企业效能。 最少岗位数原则：既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩 短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场 竞争力。 规范化原则：岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规 范不宜过细，应强调留有创新的余地。 客户导向原则：应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 一般性原则：应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情 况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。
定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方 面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。
护理个案管理师ppt
护理个案管理师•护理个案管理师概述•护理个案管理师的工作流程•护理个案管理师的核心能力•护理个案管理师面临的挑战与解决方案•护理个案管理师的发展趋势与未来展望01护理个案管理师概述护理个案管理师是专门负责协调和管理患者护理过程的职业。
定义护理个案管理师在医疗团队中扮演关键角色，确保患者得到连贯、高质量的护理服务。
角色定义与角色收集患者病史、病情状况和护理需求等信息，进行综合评估。
评估患者需求向患者及家属提供相关护理知识和技能培训，提高患者的自我管理能力。
提供教育支持根据评估结果，制定个性化的护理计划，明确护理目标。
制定护理计划与医疗团队成员（如医生、护士、康复师等）密切合作，确保患者得到全面、及时的护理服务。
协调护理资源定期评估患者的护理效果，及时调整护理计划，确保达到预期目标。
监控护理过程0201030405护理个案管理师的工作内容持续学习保持对护理领域新进展和新知识的关注，不断提高自己的专业素养。
组织协调能力具备出色的组织协调能力，能够高效地管理患者的护理过程。
沟通能力具备良好的沟通技巧和人际交往能力，能够与医疗团队成员和患者及家属进行有效沟通。
学历背景通常需要具备相关专业的学士或以上学历。
工作经验具备丰富的临床护理经验，熟悉不同科室的护理需求和流程。
护理个案管理师的资质与要求02护理个案管理师的工作流程收集病人的基本信息、病史、治疗情况等，对病人的病情状况、护理需求进行全面评估。
评估病人情况制定护理计划确定资源与合作根据评估结果，制定个性化的护理计划，明确护理目标、护理措施和预期结果。
评估并确定需要的医疗资源、护理人员、医疗设备等，与医疗团队协作，确保护理计划的顺利实施。
030201评估与计划负责协调各项护理服务的安排，确保病人得到连贯、高效的护理服务。
协调护理服务对护理过程进行监督，确保各项护理措施得到有效执行，及时发现并处理护理过程中的问题。
监督护理质量详细记录病人的护理过程、病情变化和护理效果，为后续的总结与评估提供依据。
医院岗位管理PPT课件
纵向分类: (在岗位评价的基础上,根据工作量的相似程度划分) 岗级 岗等
精品课件
15
岗位的分类
将岗位按工作性质完全相同与否归为岗系;再将工作性质 相似的岗系分为岗群;最后将工作性质相似的岗群分为岗类。
岗级是指同一岗系内，工作繁简难易程度、责任轻重程 度以及所需人员的资格条件高低都十分相近的岗位群。
规定：担架工主要是搬运病人，随叫随到，即时服务，但也没
有包括清扫工作；护工主要是由病人点名雇佣，也未规定要清
扫地板；保洁工的岗位说精明品书课确件 实包括各种形式的清扫工
6
作，但他的工作时间是八小时以外。
启示
1 岗位对员工的管理必须职责明确，而 职责明确必须要进行岗位分析和说明。
2 岗位分析不可能完备员工所有的职责，一 是因为这样做成本太高，二是医院的变革， 三是团队工作的兴起，四是工作扩大化和丰 富化（一些人身兼数职）。
亚瑟.W.小舍曼等认为，岗位分析是遵循一系列 事先确定好的步骤、进行一系列的工作调查来收 集工作岗位的信息，以确定工作的职责、任务或 活动的过程
罗伯特.L.马希斯认为，岗位分析是一种系统的收 集、分析和岗位有关的各种信息的方法
R.韦恩.蒙迪等认为，岗位分析是确定完成各项 工作所需的技能、职责和知识的系统过程
职权：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进 行决策的范围和程度。包括进行本岗位职责范围内的决策、指挥下属人 员工作和向其布置任务或发布命令、监督下属人员的工作和督促其完成 任务，以及使用有关生产资料、劳动工具、工作设施的权力和其他相关 的职权。它常常用“具有批准……事项的权限”来进行表达。
护理等部门主任召开会议，要求医务部作出国进修、住院医师 规范化培训等的计划，护理部作护理人员技术操作、服务礼 仪等的培训计划，并在规定时间内上报到人力资源部。由于人 力资源部主任是引进的管理人员，大家彼此并不熟悉，医务部 主任就“实话实说”：“院长已经把制定培训计划的事布置给你 了，你怎么又推给我们了，这点小技艺还用去读MBA吗？”结果 护理、财务等部门的主任也异口同声的赞同医务部主任的意 见，主持会议的人力资源部主精品任课一件 下子感觉有好多话说不出来。 2
精品课件
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岗位的分类
将岗位按工作性质完全相同与否归为岗系;再将工作性质 相似的岗系分为岗群;最后将工作性质相似的岗群分为岗类。
岗级是指同一岗系内，工作繁简难易程度、责任轻重程 度以及所需人员的资格条件高低都十分相近的岗位群。
规定：担架工主要是搬运病人，随叫随到，即时服务，但也没
有包括清扫工作；护工主要是由病人点名雇佣，也未规定要清
扫地板；保洁工的岗位说精明品书课确件 实包括各种形式的清扫工
6
作，但他的工作时间是八小时以外。
启示
1 岗位对员工的管理必须职责明确，而 职责明确必须要进行岗位分析和说明。
2 岗位分析不可能完备员工所有的职责，一 是因为这样做成本太高，二是医院的变革， 三是团队工作的兴起，四是工作扩大化和丰 富化（一些人身兼数职）。
亚瑟.W.小舍曼等认为，岗位分析是遵循一系列 事先确定好的步骤、进行一系列的工作调查来收 集工作岗位的信息，以确定工作的职责、任务或 活动的过程
罗伯特.L.马希斯认为，岗位分析是一种系统的收 集、分析和岗位有关的各种信息的方法
R.韦恩.蒙迪等认为，岗位分析是确定完成各项 工作所需的技能、职责和知识的系统过程
职权：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进 行决策的范围和程度。包括进行本岗位职责范围内的决策、指挥下属人 员工作和向其布置任务或发布命令、监督下属人员的工作和督促其完成 任务，以及使用有关生产资料、劳动工具、工作设施的权力和其他相关 的职权。它常常用“具有批准……事项的权限”来进行表达。
护理等部门主任召开会议，要求医务部作出国进修、住院医师 规范化培训等的计划，护理部作护理人员技术操作、服务礼 仪等的培训计划，并在规定时间内上报到人力资源部。由于人 力资源部主任是引进的管理人员，大家彼此并不熟悉，医务部 主任就“实话实说”：“院长已经把制定培训计划的事布置给你 了，你怎么又推给我们了，这点小技艺还用去读MBA吗？”结果 护理、财务等部门的主任也异口同声的赞同医务部主任的意 见，主持会议的人力资源部主精品任课一件 下子感觉有好多话说不出来。 2
护士岗位管理 ppt课件
ppt课件
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ppt课件
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得； • 绩效考核倚重考试、论文， • 职称晋升与临床经验和工作能力脱节， • 缺乏职业发展方向和动力等等。
ppt课件
10
护理改革从哪里开始
• 切入点——护士包病人——责任制整体护
理
pHale Waihona Puke t课件11• 岗位管理文件解读
ppt课件
12
一、指导思想
• 贯彻落实公立医院改革关于充分调动医务人员积
极性、完善人事和收入分配制度的任务要求，在 改革临床护理模式、落实责任制整体护理的基础 上，以实施护士岗位管理为切入点，从护理岗位 设置、护士配置、绩效考核、职称晋升、岗位培 训等方面制定和完善制度框架，建立和完善调动 护士积极性，激励护士服务临床一线，有利于护 理职业生涯发展的制度安排，努力为人民群众提 供更加安全、优质、满意的护理服务。
ppt课件 4
•
•
护士岗位管理试点医院
• 2011年10月19 日卫生部医政司关于确定
护士岗位管理试点医院及有关工作的通知 [卫医政护便函〔2011〕239号] • 在110所优质护理重点联系医院中确定了23 所医院开展护士岗位管理试点工作
•
ppt课件
5
2月23日护士岗位管理试点工作研讨会在珠海召开
ppt课件
25
• 3.实行岗位绩效工资制度，护士的个人收入与
绩效考核结果挂钩，以护理服务质量、数量、 技术风险和患者满意度为主要依据，注重临 床表现和工作业绩，并向工作量大、技术性 难度高的临床护理岗位倾斜，形成有激励、 有约束的内部竞争机制，体现同工同酬、多 劳多得、优绩优酬。
•
ppt课件
26
• 4.完善护士专业技术资格评价标准，更加注重
职位管理(PPT93页)
职务
责任 Job
KPI、 考核标准
权限
精品资料网
职 位 分 类
职 类
职种 经营 管理 执行 计划 定 义 确定公司的大政方针，主要是决策，重 点是战略决策、非程序化决策和风险决 策。 运用各种管理手段以实现公司决策。 贯彻执行管理指令，直接调动和组织人、 财、物等生产力要素，为实现组织目标 服务。 负责计划、统计工作。 对 应 岗 位 （全集团范围） 总裁、总经理、分（子）公司总经理 副总经理、总经理助理、总工程师、总会计师、总经济师、集团部门高级主管等高级管理者 从事具体管理事务的中初级管理岗位 计划员、统计员、生产管理员、调度员
第一部分 职务设计
基本概念
职务设计在企业职务 管理流程中的位置 职务设计的主要原则 职务设计的驱动因素 职务设计的主要影响因素 职务设计的主要程序 定岗方法 定编方法 定岗定编操作实例
精品资料网
基本概念
关系
职责 任职资格
职位/岗位
Position
职务评价 职务再设计
影响 复杂性 创新 -- 工作精简 工作扩大化 工作丰富化 ---
部门设置 部门职责 与角色 业务流程 管理信息系统 ---
精品资料网
岗位设置的基本原则
因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗 位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定 岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。
根据对人员现实表现考评的结果与职位标准的差距， 制定出合理的、有针对性的人员培训计划。
按照职位序列、职位名称和职位描述，可以准确、 快速了解所需人才的职责范围及素质要求等信息， 有利于提高招聘时效和成功率。
个案工作(中级)PPT课件
的适应状况，恢复和增强个人或者家庭的社会功 能
1、社会功能的恢复
2、社会功能的增强
2021
6
第二节 个案工作的主要模式
常用的7个模式： ♥ 心理社会治疗模式 ♥ 认知行为治疗模式 ♥ 理性情绪治疗模式 ♥ 任务中心模式 ♥ 危机介入模式 ♥ 人本治疗模式 ♥ 家庭治疗
2021
7
一、心理社会治疗模式的内容 及其特点
在任务中心模式中，任务就是服务对象 为解决自己的问题而需要做的工作；它是服 务介入工作的核心，是实现服务目标—解 决问题的手段。两者之间的关系类似于目标 和手段之间的联系。
2021
18
2、任务中心模式的治疗技巧 任务中心模式认为，有效的沟通行动必
须具备两个要素和能达到五种功能。 两个要素：有系统、有反映 五种功能：探究、组织、意识水平的提升、
认知重塑
2021
12
2、认知行为治疗模式的特点 认知行为治疗模式是在行为治疗模式基
础上结合认知治疗的要素而产生的，它形成 的目标就是想克服行为治疗模式的限制，把 人的内部信息的加工过程也纳入到治疗模式 的范围内 （1）认知和行为因素的结合 （2）采用综合的方式进行辅导工作
2021
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三、理性情绪治疗模式的内容 及特点
2021
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3、心理社会治疗模式的特点 心理社会治疗模式的特点表现在个案工
作服务开展的过程中。心理社会治疗模式依 据生理医学模式的概念，把服务过程分为研 究、诊断和治疗三个实施阶段这三个实施阶 段相互影响、紧密关联，形成心理社会治疗 模式自身的特点。 （1）注重从人际交往的场景中了解服务对象
（2）运用综合的诊断方式确定服务对象问题 的原因
2021
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对考生的要求：
1、社会功能的恢复
2、社会功能的增强
2021
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第二节 个案工作的主要模式
常用的7个模式： ♥ 心理社会治疗模式 ♥ 认知行为治疗模式 ♥ 理性情绪治疗模式 ♥ 任务中心模式 ♥ 危机介入模式 ♥ 人本治疗模式 ♥ 家庭治疗
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一、心理社会治疗模式的内容 及其特点
在任务中心模式中，任务就是服务对象 为解决自己的问题而需要做的工作；它是服 务介入工作的核心，是实现服务目标—解 决问题的手段。两者之间的关系类似于目标 和手段之间的联系。
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2、任务中心模式的治疗技巧 任务中心模式认为，有效的沟通行动必
须具备两个要素和能达到五种功能。 两个要素：有系统、有反映 五种功能：探究、组织、意识水平的提升、
认知重塑
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2、认知行为治疗模式的特点 认知行为治疗模式是在行为治疗模式基
础上结合认知治疗的要素而产生的，它形成 的目标就是想克服行为治疗模式的限制，把 人的内部信息的加工过程也纳入到治疗模式 的范围内 （1）认知和行为因素的结合 （2）采用综合的方式进行辅导工作
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三、理性情绪治疗模式的内容 及特点
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3、心理社会治疗模式的特点 心理社会治疗模式的特点表现在个案工
作服务开展的过程中。心理社会治疗模式依 据生理医学模式的概念，把服务过程分为研 究、诊断和治疗三个实施阶段这三个实施阶 段相互影响、紧密关联，形成心理社会治疗 模式自身的特点。 （1）注重从人际交往的场景中了解服务对象
（2）运用综合的诊断方式确定服务对象问题 的原因
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对考生的要求：
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