医院的战略管理
医院发展管理中的战略规划与目标设定
医院发展管理中的战略规划与目标设定在现代社会中，医院作为提供医疗服务的重要机构，其发展管理过程中如何制定战略规划和目标设定具有重要意义。
本文将从医院规划的重要性、战略规划的关键要素、目标设定的原则等方面进行探讨。
一、医院规划的重要性医院作为公共服务机构，其规划对于提供优质的医疗服务、满足人民群众的健康需求具有重要意义。
医院规划能够帮助医院确定发展方向，明确目标，合理规划资源，提高医院的管理效率和服务质量。
医院规划对于提高医院的竞争力、促进医疗服务的可持续发展具有积极的推动作用。
二、战略规划的关键要素1. 宏观环境分析：战略规划需要对外部环境进行全面的分析，包括政治、经济、社会、技术等方面的因素，以及相关政策法规的影响，以便更准确地预测未来的发展趋势。
2. 内部资源分析：医院需要对自身的优势和劣势进行全面分析，包括医疗技术水平、人员素质、设备设施等方面的因素，以便针对性地调整和优化资源配置。
3. 竞争对手分析：战略规划需要对竞争对手的情况进行全面了解，包括人员配置、服务质量、价格定位等方面的因素，以便根据竞争优势制定相应的发展战略。
4. 目标确定：战略规划需要设定明确的发展目标，包括经济目标、服务目标、创新目标等方面的设定，以便提供明确的方向指引。
三、目标设定的原则1. 可行性原则：目标设定应该符合医院自身的实际情况，充分考虑内外部环境的因素，确保目标的可行性和实施性。
2. SMART原则：目标设定应该具备具体性、可度量性、可实现性、相关性和时限性，以便更好地进行目标的管理与评估。
3. 长短期结合原则：目标设定应该根据不同发展阶段的需要，分为短期目标和长期目标，以便在不同时间段内实现持续性的发展。
4. 协同性原则：目标设定应该充分考虑医院其他部门的需求和利益，以便达到整体协同发展的效果。
综上所述，医院发展管理中的战略规划与目标设定是医院管理的重要组成部分。
通过科学的规划和目标设定，能够帮助医院更好地适应外部环境变化，合理配置资源，提高管理效率和服务质量，实现可持续发展。
医院战略管理方案
医院战略管理方案
医院战略管理方案是指医院为了实现长期发展和竞争优势，根据对内外环境的变化和对未来趋势的预测，制定和实施的一系列具有战略意义的措施和决策。
内容包括医院定位、发展方向、业务范围、目标规划等。
以下是我们医院战略管理方案的几个方面：
制定战略规划：医院需要通过对内外部环境的分析，确定自己的使命、愿景和核心价值观，并在此基础上制定具体的战略规划，包括长期目标、短期目标、战略步骤和实施措施等。
加强市场营销：医院需要加强对市场的分析和研究，制定有效的市场营销策略，包括市场定位、品牌推广、患者关系管理等，以提高医院的知名度和美誉度。
强化资源管理：医院需要加强对各类资源的整合和利用，包括人力资源、物力资源、财力资源等，以提高资源的利用效率和效益。
加强医疗服务创新：医院需要不断加强医疗服务创新，包括技术创新、服务创新和管理创新等，以提高医疗服务的质量和效率。
加强团队建设：医院需要加强团队建设，包括人才引进和培养、团队管理和团队文化建设等，以提高团队的凝聚力
和创造力。
加强绩效管理：医院需要建立科学合理的绩效管理体系，通过对员工的绩效评估和考核，激励员工不断提高工作质量和效率，促进医院的长期发展。
加强医院文化建设：医院需要建立良好的医院文化，包括医院精神、价值观念、行为规范等，以提高员工的工作积极性和忠诚度。
加强社会责任履行：医院需要积极履行社会责任，包括公益慈善、环境保护等，以提高医院的社会形象和公信力。
通过以上战略管理方案的实施，可以让医院在竞争激烈的市场环境中获得竞争优势，实现长期可持续发展。
民营医院三年战略规划与管理实施方案策划方案
民营医院三年战略规划与管理实施方案策划方案一、战略目标定位我们要明确民营医院在医疗市场中的定位。
不同于公立医院，民营医院需要更加注重服务质量和品牌形象。
我们的目标是，在三年内，将医院打造成区域内服务质量最优、患者满意度最高、品牌影响力最强的医疗机构。
1.1品牌建设我们将投入大量资源进行品牌建设，通过线上线下多渠道宣传，提升医院知名度。
同时，加强与知名专家、学者的合作，提升医院的学术地位。
1.2技术提升引进国内外先进医疗设备，提升医疗技术水平。
同时，加强医护人员培训，提高整体服务水平。
二、市场营销策略在竞争激烈的医疗市场中，我们需要制定一套切实可行的市场营销策略。
2.1优惠活动开展各类优惠活动，吸引更多患者就诊。
例如，针对老年人、孕妇、儿童等特殊群体，提供优惠政策。
2.2合作发展与周边医疗机构、医药企业建立合作关系，实现资源共享，提升医疗服务水平。
2.3会员制度设立会员制度，为会员提供专属优惠和服务，提高患者忠诚度。
三、人力资源规划人才是医院发展的关键，我们需要制定一套完善的人力资源规划。
3.1培训与激励加强医护人员培训，提高整体服务水平。
设立激励机制，鼓励优秀员工。
3.2人才引进积极引进国内外优秀医疗人才，提升医院整体实力。
3.3人才培养注重内部人才培养，为医院长远发展储备力量。
四、财务管理与风险控制财务管理和风险控制是医院运营的重要环节。
4.1成本控制通过优化成本结构，降低运营成本，提高盈利能力。
4.2资金管理合理配置资金，确保医院运营资金充足。
4.3风险控制建立健全风险控制体系，确保医院在面临风险时，能够迅速应对。
五、实施步骤5.1第一阶段（第1-6个月）进行市场调研，了解区域内医疗市场状况，明确医院定位。
同时，制定人力资源规划，开展人才引进和培养工作。
5.2第二阶段（第7-12个月）开展品牌建设，提升医院知名度。
同时，加强技术提升，引进先进医疗设备。
5.3第三阶段（第13-18个月）实施市场营销策略，提高患者满意度。
SWOT分析与现代医院战略管理
SWOT分析与现代医院战略管理现代医院管理需要考虑不断变化的市场环境和管理模式。
SWOT分析是一种常用的战略管理工具，可以帮助医院识别和评估内部及外部环境，制定可行的战略。
什么是SWOT分析SWOT分析源于英文单词的首字母，即Strengths, Weaknesses, Opportunities和Threats。
它是一种用于分析战略的常见方法，通常用于评估企业、组织或个人的内部和外部环境。
SWOT分析的目的是通过识别有利和不利的因素，以及内部和外部的优劣势，制定相应的战略。
SWOT分析的结果可以用来指导战略决策和规划，包括市场营销、产品开发和业务策略等。
SWOT分析主要包括以下四个方面：1.Strengths（优势）：指组织内部的有利因素，如人才、资金、技术、品牌等。
2.Weaknesses（劣势）：指组织内部的不利因素，如财务状况、人员结构、产品品质等。
3.Opportunities（机会）：指组织外部的有利因素，如市场需求、政策支持、竞争状况等。
4.Threats（威胁）：指组织外部的不利因素，如市场竞争、技术变革、政策风险等。
SWOT分析在现代医院管理中的应用现代医院经营面临着巨大的挑战，因此需要通过SWOT分析来发现和解决问题，制定行之有效的战略决策。
Strengths（优势）在医院内部环境中，比较明显的优势包括以下几个方面：1.人才优势：医院拥有一支专业化的医疗团队，包括医生、护士、技师等多个职业群体。
2.设施设备：医院内部设施设备齐全，并不断更新和升级。
3.品牌形象：医院拥有良好的社会形象和声誉，得到社会公众的认可和信任。
4.技术实力：医院在医学技术、诊疗工艺等方面拥有一定的技术实力。
Weaknesses（劣势）医院内部的劣势主要包括以下几个方面：1.财务状况：医院财务状况不稳定，资金压力较大。
2.人员结构：医院人员结构不合理，存在不足和人员闲置的问题。
3.组织架构：医院内部组织架构松散，职责不明确。
医院未来发展思路及战略2024年
医院未来发展思路及战略2024年在当今社会，医院作为服务于民众健康的重要单位，承担着举足轻重的责任，其未来发展思路和战略显得尤为重要。
2024年，医院将迎来新的挑战和机遇，为了更好地适应未来的发展环境，医院需要制定相应的发展思路和战略。
当前形势分析1. 人口老龄化加剧随着社会的发展，人口老龄化逐渐加剧，老年人口数量不断增多，对医院提出了更高的要求。
医院需要更好地满足老年人的健康需求，提供全方位的医疗服务。
2. 医疗技术不断创新医疗技术在不断创新和发展，新技术的应用给医院带来了更多的可能性和挑战。
医院需要积极跟进新技术，提高医疗水平，提升服务质量。
3. 医疗资源不均衡医疗资源在不同地区存在着不均衡分布的问题，一些地区的医疗资源短缺，一些地区则过剩。
医院需要解决资源分配不均衡的问题，实现资源共享，提高医疗服务的覆盖范围和质量。
医院未来发展思路1. 提升医疗服务品质医院应该注重提升医疗服务的品质，优化医疗流程，提高医护人员的素质和服务态度，建立健全的医疗质量管理体系，为患者提供更加优质的医疗服务。
2. 强化科技创新医院需要加大投入，加强科技创新，引进新技术设备，培养研发人才，推动医疗技术的进步，提高医疗水平。
3. 加强合作与交流医院需要加强与其他医疗机构的合作与交流，建立起多方协作的医疗服务网络，实现资源共享，提升整体医疗服务水平。
医院发展战略1. 建立特色医院医院可以根据自身条件和优势领域，打造具有特色的医院，吸引患者和医疗人才，提高竞争力。
2. 优化管理制度医院需要建立科学合理的管理制度，提高管理水平，实现医疗资源的有效配置和利用，提升医疗服务效率。
3. 加强人才培养医院需要加强医护人员的培训和发展，培养具有创新意识和团队合作精神的医疗人才，为医院的可持续发展奠定坚实基础。
综上所述，医院未来的发展思路与战略需要立足当前形势，抓住机遇，解决问题，不断提升服务质量和管理水平，实现医院可持续发展和长远目标的实现。
医院战略管控指标体系管理办法
医院战略管控指标体系管理办法一、引言在当今竞争激烈的医疗环境中，医院要实现可持续发展和优质服务，必须建立科学有效的战略管控指标体系。
这一体系不仅能够帮助医院明确发展方向，还能对各项工作进行量化评估和有效管理，从而提高医疗质量、运营效率和患者满意度。
二、管理目标与原则（一）管理目标通过建立和实施战略管控指标体系，实现以下目标：1、明确医院的战略定位和发展目标，确保全体员工朝着共同的方向努力。
2、对医院的运营状况进行实时监测和评估，及时发现问题并采取措施加以解决。
3、为医院的决策提供科学依据，支持管理层做出明智的决策。
4、促进各部门之间的沟通与协作，提高工作效率和协同效果。
（二）管理原则1、科学性原则：指标体系的设计应基于科学的理论和方法，能够准确反映医院的运营状况和发展趋势。
2、系统性原则：指标体系应涵盖医院运营的各个方面，包括医疗服务、医疗质量、人力资源、财务状况等，形成一个完整的系统。
3、可操作性原则：指标应具有明确的定义和计算方法，数据易于收集和分析，能够在实际工作中得到有效应用。
4、动态性原则：指标体系应根据医院的发展战略和内外部环境的变化进行适时调整和优化。
三、指标体系的构建（一）指标分类1、医疗服务指标门诊量、住院量、手术量等业务量指标。
平均住院日、病床使用率、病床周转次数等效率指标。
患者满意度、投诉率等服务质量指标。
2、医疗质量指标治愈率、好转率、病死率等医疗效果指标。
医疗事故发生率、院内感染发生率等医疗安全指标。
病历书写合格率、医嘱执行准确率等医疗规范指标。
3、人力资源指标员工总数、医护比、职称结构等人员配置指标。
员工培训率、离职率、员工满意度等人员发展指标。
4、财务指标业务收入、收支结余、资产负债率等财务状况指标。
每门诊人次费用、每住院人次费用等费用控制指标。
设备使用率、物资周转率等资源利用指标。
（二）指标权重的确定采用层次分析法、专家咨询法等方法，结合医院的发展战略和重点工作，确定各项指标的权重。
医院战略管理
调整过程
制定具体的调整方案，经过充 分论证和审批后，逐步实施调 整计划。
调整效果评估
对调整后的医院战略进行效果 评估，确保调整后的战略能够 更好地适应市场变化和医院发
展的需要。
06 医院战略管理案例研究
ห้องสมุดไป่ตู้
案例一：某大型医院的多元化发展战略
总结词
通过多元化发展，提高医院整体竞争力
详细描述
某大型医院在战略规划中，注重多元化发展，不断拓展医疗业务领域。通过引进先进医疗设备和技术，开展各类 特色诊疗项目，满足患者多样化需求。同时，加强与其他医疗机构的合作，实现资源共享和优势互补，提升医院 整体竞争力。
05
06
风险管理： 注重风险控制，确保医院的 稳定运营。
紧缩型战略
缩小经营规模，减少开支，以
•·
应对外部环境变化或改善经营
状况的战略。
01
02
业务重组： 对不盈利或不符合
医院发展方向的业务进行整合
或剥离。
03
资源优化： 对医院资源进行优 化配置，提高资源利用效率。
04
裁员与减支： 通过裁员和减少 不必要的开支来降低成本。
服务质量
调查患者满意度、医疗质量安 全等。
SWOT分析
优势（Strengths）
总结医院在市场中的竞争优势，如品牌知名度、专业特长等。
劣势（Weaknesses）
识别医院在经营、管理、技术等方面的不足和缺陷。
机会（Opportunities）
分析市场、政策等外部因素为医院带来的发展机遇。
威胁（Threats）
发展趋势
随着医疗行业的不断发展和市场竞争的加剧，医院战略管理也在不断发展和完 善。未来，医院战略管理将更加注重创新、差异化发展和精细化管理，以应对 日益复杂的内外部环境。
医院管理工作的战略规划与执行
医院管理工作的战略规划与执行医院作为服务于广大患者的重要机构，其管理工作直接关系到医疗服务的质量与效率。
如何进行有效的战略规划和执行对于医院的可持续发展至关重要。
下面将从不同角度来探讨医院管理工作的战略规划与执行。
1. 市场调研与需求分析首先，医院在制定战略规划时需要进行市场调研与需求分析。
通过调研患者来源、竞争对手、疾病流行趋势等，了解患者需求并制定相应服务策略。
只有深入了解市场需求，医院才能有针对性地做出战略规划。
2.明确发展定位与目标在战略规划中，医院需要明确自身的发展定位与目标。
明确医院的发展方向和目标，有利于医院能够把握机遇，规避风险，提升综合竞争力。
3. 组建专业团队医院执行战略规划时，需要组建一支专业的团队来负责执行。
这个团队不仅需要拥有专业的医学背景，还需要有管理和市场营销的经验，能够有效推动战略的执行。
4. 完善内部管理机制医院在执行战略规划时，需要完善内部管理机制。
建立科学的激励机制、绩效考核体系，优化内部流程，提升工作效率。
只有内部管理机制健全，才能有效推动战略的实施。
5. 持续优化医疗服务医院管理工作的战略规划与执行要以优化医疗服务为核心。
医院需要不断提升医疗技术水平，改善服务质量，提高患者满意度。
只有提供优质的医疗服务，医院才能赢得市场竞争优势。
6. 加强与合作伙伴沟通合作医院在制定战略规划时，需要加强与合作伙伴的沟通合作。
与医保、药企、医疗机构等合作伙伴建立良好合作关系，共同推动医院的发展。
只有形成合力，医院的战略规划才能更加顺利地实施。
7. 强化质量控制体系医院管理工作的战略规划与执行需要强化质量控制体系。
建立科学的质控体系，加强对医疗过程和结果的监控，及时发现和解决问题。
只有保证医疗质量，医院才能长期稳定地向前发展。
8. 提升管理者素质医院管理工作的战略规划与执行还需要提升管理者的素质。
管理者需要具备战略思维和创新能力，能够引领团队有效实施战略。
只有管理者具备高素质，医院的战略规划才能取得成功。
医院战略制定与执行计划管理办法
医院战略制定与执行计划管理办法一、前言在当今竞争激烈的医疗环境中，医院要实现可持续发展，必须制定清晰、科学的战略，并确保其有效执行。
本管理办法旨在为医院提供一套系统、全面的战略制定与执行计划的流程和规范，以提高医院的竞争力和服务质量。
二、医院战略制定的原则和流程（一）原则1、以患者为中心：始终将满足患者的医疗需求和提高患者满意度作为战略的核心目标。
2、前瞻性：准确预测医疗行业的发展趋势和市场变化，提前布局。
3、可行性：结合医院的实际资源和能力，确保战略目标能够实现。
4、协同性：促进医院内部各部门之间的协同合作，形成合力。
（二）流程1、环境分析内部环境：对医院的人力、物力、财力、技术、管理等方面进行全面评估。
外部环境：分析医疗政策法规、经济形势、社会需求、竞争对手等因素。
2、确定使命和愿景明确医院的使命，即医院存在的价值和意义。
描绘医院的愿景，即未来的理想状态和发展方向。
3、制定目标长期目标：通常为 5-10 年，具有宏观性和指导性。
短期目标：一般为 1-3 年，具体、可衡量、可实现。
4、选择战略增长型战略：如扩大医疗服务范围、开设新的科室等。
稳定型战略：保持现有规模和业务，优化服务质量。
收缩型战略：对效益不佳的业务进行调整或削减。
三、医院战略执行计划的制定（一）分解战略目标将总体战略目标细化为具体的年度、季度和月度目标，并落实到各个部门和岗位。
（二）制定行动计划1、明确每个目标的具体行动步骤和责任人。
2、设定时间节点和里程碑，便于监控和评估。
（三）资源配置1、人力：根据战略需求，合理调配医护人员、管理人员等。
2、物力：购置必要的医疗设备、设施等。
3、财力：做好预算规划，确保资金充足。
（四）风险评估与应对1、识别可能影响战略执行的风险因素，如政策变化、市场波动等。
2、制定相应的风险应对措施，降低风险的负面影响。
四、医院战略执行的监控与评估（一）建立监控机制1、定期收集和分析相关数据，如业务指标、患者满意度等。
医院战略管理报告
医院战略管理报告一、引言随着社会的不断发展和人口的增长，医疗行业面临着日益增长的挑战和机遇。
作为医院的管理者，我们需要制定并实施适应时代发展的战略管理，以迎接医院未来的挑战并提供更好的医疗服务。
本报告将重点讨论医院战略管理的重要性、现状及其影响因素，并提出一些建议。
二、医院战略管理的重要性1.增加竞争力：医院战略管理有助于提高医院的竞争力，通过制定长期发展目标和策略，使医院在市场中占据优势地位。
2.提供优质医疗服务：医院战略管理有助于提高医院的绩效和效率，进一步改善医疗服务的质量，提高患者满意度。
3.提高资源利用效率：通过战略管理，医院可以合理规划和利用资源，提高其效益和利润，降低成本。
三、医院战略管理的现状目前，许多医院在战略管理方面存在以下问题：1.缺乏长期战略规划：很多医院只关注当前的业务，缺乏长远的战略规划，导致无法应对未来的挑战。
2.战略执行不到位：一些医院虽然有战略规划，但在实施过程中遇到困难，缺乏有效的执行措施，导致战略无法落地。
3.缺乏创新意识：一些医院缺乏对新技术和新理念的开放性思维，缺乏创新意识，难以应对行业快速变化的需求。
四、影响医院战略管理的因素1.政策环境：政策的制定和调整会直接影响医院的发展策略，医院需要根据政策的变化及时调整自己的战略。
2.资金和资源：医院的发展需要充足的资金和资源的支持，包括人力资源、技术设备、药品等。
3.患者需求：医院需要关注患者的需求变化，及时调整和改进医疗服务，提高患者满意度。
4.竞争对手：医院应该密切关注竞争对手的动态，了解其战略和服务优势，以制定相应的战略应对。
五、建议1.制定长期战略规划：医院应该建立长期战略规划体系，明确未来发展的目标和方向，为医院的长期发展提供指导。
2.加强战略执行能力：医院管理者需要建立健全的战略执行机制，加强对战略实施的监控和评估，确保战略能够顺利落地。
3.提升创新意识：医院管理者应该积极推动创新，引进新技术和新理念，提高医院的竞争力和服务质量。
第03章 医院战略管理
提供中
提供后的活动
医院基本性活动 医院基本性活动是直接与医疗服务提供有关联的活动，
它可以进一步被分为医疗服务提供前、医疗服务提供中和 医疗服务提供后的活动。
医院支持性活动
医院支持性活动是以提供医疗服务生产要素（如资金、 技术、人力资源）及医院各种职能来支持医院医疗服务的
提供，包括以下几种活动：
（1）医院文化的构建 （2）组织结构的设立 （3）战略资源的获取
第三节
医院战略的制定与实施
一、外部环境分析 1.简单趋势确认和外推法
2.专家咨询法
3.利益相关者分析 4.情景分析法
ห้องสมุดไป่ตู้
1. 简单趋势确认和外推法 通过对已有数据分析，预测下个阶段事物发生趋势 的一种方法。 优点：相对简单，在有统计数据的情况下用得相当 普遍。
缺点：现实中，复杂的环境因素很难完全量化推测， 许多情况下存在偏差。
2院战略管理概述医院战略管理概述一医院战略管理概念二医院战略管理特征三医院战略管理发展趋势第二节第二节我国医院战略管理现况我国医院战略管理现况一我国医院战略管理实践二我国医院战略规划制定三我国医院战略管理的局限性第三节第三节医院战略制定与实施医院战略制定与实施一外部环境分析二内部环境评估三确定战略目标四形成战略方案五战略方案评价与选择六医院战略的实施与控制整理课件第一节医院战略管理概述第一节医院战略管理概述整理课件一医院战略管理的定义一医院战略管理的定义战略的概念战略管理的概念核心竞争力整理课件战略的概念战略的概念战略的本质是做选择即基于自身资源和能力选择
⑥ 为保证战略日标的完成，管理人员需要掌握哪些管理组 织变革的技术和方法。
2. 医院战略的控制 根据信息反馈将医院战略执行的实际成效与预定医院 战略目标进行比较，以检测两者的偏离程度，进而采取有 效的措施进行纠正，在保证医院战略行动有效性的同时实 现战略目标。
医院战略运营管理岗位职责
医院战略运营管理岗位职责职位概述医院战略运营管理岗位是医疗机构中的高级管理职位，负责医院的战略规划和运营管理工作。
职位要求具备全面的医院管理知识和丰富的经验，能够为医院的发展提供建设性的战略和管理方案。
职责描述1.制定医院发展战略：负责根据医院的发展目标和市场需求，制定医院的发展战略和规划，确保医院的长期稳定发展。
2.进行市场调研和分析：负责对医疗市场进行调研和分析，了解市场需求和竞争情况，为医院的发展提供决策参考。
3.制定医院运营管理方案：根据医院的发展战略，制定医院的运营管理方案，包括人员配置、资源调配、运营流程等，确保医院的高效运营。
4.协调各部门工作：负责协调医院各部门的工作，确保各部门间的协作和协调，实现医院整体运营目标。
5.监督医院运营情况：对医院的运营情况进行监督和评估，及时发现问题并提出改进措施，确保医院的正常运营和持续改善。
6.分析运营数据：负责对医院的运营数据进行分析，了解医院的运营状况和效益，为决策提供数据支持。
7.拓展业务渠道：负责拓展医院的业务渠道，与合作伙伴建立合作关系，开拓新的市场和业务领域。
8.建立质量管理体系：建立医院的质量管理体系，制定相应的质量管理制度和流程，确保医院的服务质量。
9.培养和管理团队：负责培养和管理医院的管理团队，营造良好的团队氛围，提高团队成员的工作能力和素质。
任职要求1.具备医院管理或相关专业的本科或以上学历；2.具备丰富的医院或医疗机构管理经验，熟悉医疗行业的运营和管理；3.具备较强的战略规划和决策能力，能够制定科学和有效的战略和管理计划；4.具备良好的沟通协调能力和组织管理能力，能够有效协调医院各部门和团队工作；5.具备较强的分析和问题解决能力，能够发现问题并提出合理的解决方案；6.具备较强的创新能力和市场开拓能力，能够开拓新的业务渠道和市场领域；7.具备较强的团队建设和人员管理能力，能够培养和管理优秀的管理团队；8.具备较强的抗压能力和应变能力，能够在复杂环境下应对挑战。
医院战略管理培训计划方案
一、指导思想为提高医院管理水平，优化医院战略决策，提升医院核心竞争力，根据我国医疗卫生事业发展需求和医院实际情况，特制定本培训计划方案。
二、培训目标1. 提升医院管理人员对战略管理的认识，使其了解战略管理的基本理论、方法和工具。
2. 培养医院管理人员具备战略规划、实施和评估的能力。
3. 增强医院管理团队的合作意识，提高团队整体执行力。
4. 促进医院可持续发展，提升医院在行业中的竞争力。
三、培训对象1. 医院领导班子成员2. 各部门负责人3. 具有战略管理潜力的中层管理人员4. 医院战略管理咨询顾问四、培训内容1. 战略管理基本理论（1）战略管理概述（2）战略管理流程（3）战略管理方法2. 医院战略规划与实施（1）医院战略环境分析（2）医院战略目标制定（3）医院战略规划实施（4）医院战略调整与优化3. 医院战略评估与监控（1）战略评估指标体系（2）战略评估方法（3）战略监控与调整4. 战略管理实践案例分析（1）国内外医院战略管理成功案例（2）医院战略管理失败案例分析五、培训方式1. 邀请知名专家学者授课2. 案例分析、小组讨论、互动交流3. 战略管理工具与方法培训4. 实地考察与参观学习六、培训时间与地点1. 时间：分阶段进行，共计6个月2. 地点：医院内部培训中心或外部培训机构七、培训考核1. 参加培训的人员需完成规定学时，并通过考核。
2. 考核方式：书面考试、案例分析、小组讨论等。
3. 考核合格者颁发培训证书。
八、组织实施1. 成立医院战略管理培训领导小组，负责培训计划的制定、组织实施和考核评估。
2. 培训部门负责培训的具体实施，包括课程安排、师资邀请、培训场地布置等。
3. 各部门负责人要高度重视培训工作，积极配合培训部门完成培训任务。
4. 培训结束后，医院将对培训效果进行评估，并根据评估结果对培训计划进行改进。
通过本培训计划方案的实施，我们期望医院管理人员能够掌握战略管理的基本理论和实践技能，为医院的长远发展奠定坚实基础。
医院管理学(第三章 医院战略管理)
②医疗服务市场细分的作用。
③医疗服务市场细分的类型。
第三章 医院的战略战略
三、医院战略规划的实施
3、战略实施。P52
4、战略评估。P52
一战略管理的概念第三章医院的战略战略3战略管理的特征p37全局性指导性长期性长期性稳定性适应性动态性风险性连续性全员性一战略管理的概念第三章医院的战略战略4制定发展战略的原则p37可持续发展原则量力量力而行原则比较优势原则规模经济原则范围经济原则行原则二医院战略管理p44第三章医院的战略战略1医院战略管理的概念是指医院为适应内外部环境的变化为使医院长期稳定发展实现既定目标而展开的一系列事关医院全局的策略与活动
第三章 医院的战略战略
二、医院战略管理 P44
3、医院战略管理的特殊性：P46 ①政府办的医院都是非营利性质，它和企业不一 样，它的经营管理不以营利为目的。营业利润不能用 于分配，可以接受社会捐赠。
第三章 医院的战略战略
二、医院战略管理 P44
3、医院战略管理的特殊性：P46 ②医疗服务行业的宗旨是救死扶伤，全心全意为 人民健康服务。医疗机构承担的社会责任，不同与其 他行业，必须承担政府对社会弱势群体的身体健康所 承担的责任，以及突发社会公共卫生事件所提出的、医院战略管理 P44
2、医院战略管理理论的意义：P45 ①医院战略管理是服务于一个具体医院长期发展 目标的，是实现医院长期生存和发展的手段。
第三章 医院的战略战略
二、医院战略管理 P44
2、医院战略管理理论的意义：P45 ②在社会主义市场经济条件下的医院，政府已不 再为医院的运行安排好一切。同时，患者的需求也在 发生变化，对医疗服务的方便快捷程度、费用自付的 合理性、服务过程中的人性化关怀等各个方面的需求 都在提高。这些都要求医院适应变化的环境，运用医 院战略管理理论，制定医院的发展的战略目标和规划， 带领全体员工为实现战略目标而奋斗。这样就可以使 医院不断发展，在激烈竞争的医疗市场中，立于不败 之地。
实施医院战略管理的实践与思考
商业 医疗 保 险市 场 和 专科 专 病 本 ，经 营 为道 ” 的办 院 宗 旨： 明确 了 “ 良、责 任 、 能力 、 善 贯彻 、推 进 、加 强 ，朝 阳 医院 关 爱 ”的 思想 准 则 和 “ 实 、 诚 中 ，不 断积 累着经 验和 教 训 。
则 ，对 干部 提 出 了 “ 规 矩 、 有
２ １ 年Ｏ ， 第五期 ０ ０ ＲＪ Ｅ
制 ，从 体 制 、机 制 上奠 定 推进
始 终把 凝 炼 先进 的医 院 文化 贯 式、不同场合 以多种角度宣传、 普及各种先进思想和朝阳精神 ：
第 三 ， 因势 利 导 ，使朝 阳 学术 与 学科 建 设 工 作 的基 础 。
穿 于各 项 工 作 中 ，通 过不 同方 精 神 在 实 践 中着 陆 和 升华 。面 医 院注 重 引进 人 才和 培 养 人才
院文化 的核 心 层 ］ 医 院文 化 操 守等 问题 进行 培 训 ，灌输 先 到加 强 学术 与 学 科 建设 工 作对 。 依靠 既定 的医 院核 心 价 值Байду номын сангаас 对 进 思想 文 化 ，提 高 全 院职 工 的 医 院发 展 的核 心 推 动作 用 ， 不
员 工进 行 熏 陶 、感 染 和 诱导 ，
念 转 换 为人 道 主 义行 动 ”，于
是 ，众 多热 血 朝 阳人 纷 纷请 求
到 地 震 灾 区去 ， 医 院派 出 了最 的医疗 救 护 车 ， 为灾 区 人 民医
在 实 施 医 院 战 略 管 理 的 实 践 勤 勉 、 细致 、人 道 ”的行 为 准 精 干 的 医务 人 员 ，发 出 了最 好 能 干 活 、 善 谋 事 ” 的 综 合 要 疗 救 护和 灾 后 重建 工 作 做 出 了
医院科室发展的战略管理——梅奥
医院科室发展的战略管理医院内部科室和部门繁多，有的科室具有相对的独立性，有的科室又具有很强的相互依存性。
科室之间发展不均衡，发展前瞻性不够，整合和协调效率不高，这已成为医院管理工作中的一个突出问题。
这种现象与医院各科室发展战略不明晰、战略管理不到位有着直接关系。
战略是科室发展的总目标，是目标的外在表现形式。
它涉及一定时间内带动科室全局的方针、政策与任务，决定着科室在一定时期管理的方向和所要达到的目标。
由于业务工作繁忙，大多数医院的科室以惯性运作为主。
对于科室发展定位基本以眼前或近期的事务性工作为主，缺乏系统、宏观、长远的战略决策思维和战略管理。
科室战略管理的重要性在当前大的社会和医疗环境之下，医院科室发展不仅仅是内部管理的问题，更是涉及到医院各部门及外部环境的互动问题。
科室的发展战略明晰，则医院的发展定位才会准确，医院才会得到良好的发展，这两者是必然联系的紧密体。
科室的战略管理可以使科室有意识地选择适合自己科室的政策、发展能力、发展环境，以集中全科室的努力，达成最终的战略目标。
同时，也可以让科室管理者和科室全体成员更加理解科室的发展愿景、使命、目标，为科室的未来发展和现在之间架起桥梁。
科室战略管理环境分析环境分析是否到位，直接决定着战略管理的目标定位是否准确和科学。
对于科室而言，主要的环境因素包括一般环境（外部环境）和具体环境（内部环境）。
一般环境主要指医患关系、医改形势变化、医疗方针政策、科室业务在当地所处的水平和地位等；具体环境主要指医院对科室的政策导向和相关要求，科室在医院发展中所居的地位和优先级别，科室技术力量和硬件情况，人才组织结构情况，科室业务发展谱及业务发展变化趋势情况，患者对于本科室的评论评价等等。
对于环境的分析有助于科室管理者运用系统思考去识别与科室相互作用以及影响科室的外部系统，进而掌握本科室的优势与劣势，了解科室的外部机会与不足。
管理学上常将环境分析称为SWOT分析（Strength优势、Weakness弱势、Opportunity机会、Threats威胁）。
医院战略管理(doc9)(1)
医院战略管理在当今社会，医院作为提供卫生医疗和健康促进服务的重要机构，承担着维护人民健康的重要责任。
如何有效地管理医院，制定科学合理的战略，成为医疗机构领导者需要思考和解决的重要问题。
本文将探讨医院战略管理的基本概念、重要性以及实施策略，旨在帮助医疗领导者更好地应对挑战，提升医院整体绩效。
一、医院战略管理的基本概念医院战略管理是指医院领导层基于对内外环境的分析，明确医院发展目标并制定相应战略，以指导医院长期发展和实现目标的管理过程。
战略管理确保医院资源得到充分利用，能够适应动态变化的市场环境，提高医院核心竞争力。
二、医院战略管理的重要性1.有效资源配置：通过战略管理，医院可以合理配置资源，提高资源利用效率，降低成本，提高绩效。
2.提升医疗质量：制定科学合理的战略有助于引导医院提升医疗服务质量，改善患者满意度，增强医院声誉。
3.把握机遇挑战：医院战略管理有助于医院领导者及时发现并把握市场机遇，有效应对市场竞争和挑战。
4.提高管理效率：通过战略管理，医院可以优化管理流程，提高管理效率，实现全员参与，推动医院整体发展。
三、医院战略管理的实施策略1.明确目标：医院领导者应明确医院长期发展目标，确立愿景和使命，为战略制定提供明确方向。
2.制定战略：基于内外环境分析，结合医院自身实际情况，制定科学合理的发展战略，包括市场定位、服务特色等。
3.执行战略：将战略转化为具体行动计划，明确责任人及时间节点，实施监督和评估机制，确保战略有效执行。
4.持续改进：定期评估战略执行效果，及时调整策略，不断改进和完善医院战略管理，以适应市场需求变化。
在竞争日益激烈的医疗市场中，医院战略管理显得尤为重要。
只有通过科学合理的战略制定和有效实施，医院才能更好地适应市场变化，提升核心竞争力，实现可持续发展。
希望本文能够对医院领导者在战略管理方面提供一定的参考和启示。
医院目标管理方案
医院目标管理方案医院是为了救治病患而建立的，为了更好地管理医院，制定目标管理方案是非常必要的。
目标管理方案是为了使医院的经营目标能够清晰地被所有员工和管理者所认同和执行。
本文将介绍医院目标管理方案的制定和实施过程。
一、目标的制定医院目标管理方案的第一步就是确定目标。
目标的制定应该满足以下几个要求：1.明确性：目标必须能够被清晰地表达，让每位员工都能够理解。
2.可行性：目标必须符合医院的实际情况，能够被实现。
3.量化性：目标要能够量化，让管理者和员工知道目标的达成情况。
4.挑战性：目标要能够激励员工挑战自我，实现更高水平的发展。
5.持续性：目标要足够长期，能够持续地推动医院的发展。
二、目标的层级和分解医院的目标应该由一个整体目标和多个细分目标组成。
整体目标应该是一个容易理解的总体方向，具有较高的抽象度。
细分目标则是对整体目标的进一步细化，具有较高的可操作性。
医院目标的层次应该有三个层级，分别是战略目标、运营目标和绩效目标。
1.战略目标医院的战略目标是基础目标，它们是框架之下的大目标，涵盖医院的长期计划、方向以及与医院关注区域的优先事项。
战略目标例如：(1) 增加医院的收入来源(2) 提高专业技术水平和服务质量(3) 增加医疗服务种类2.运营目标医院的运营目标是指反映医院能否执行战略目标的关键目标，以及运行其业务。
运营目标还包括了医院的业务流程、服务流程和管理流程等。
运营目标例如：(1) 提高医疗服务的利用率(2) 减少医疗服务的等待时间(3) 增加医疗服务的效率3.绩效目标医院的绩效目标是指用来测量整体目标是否达成的目标，并通过这些目标来推动医院的改进和提升。
绩效目标如：(1) 改善患者治疗体验(2) 提高医生参与度(3) 增加医院的口碑和知名度三、目标的落实和执行医院目标管理方案的实施过程应当建立在前两步的基础上。
将制定的目标落实到具体的工作中，是医院目标管理方案最为关键的一环。
医院必须在下列各个环节上大力推进：1.目标的宣导医院应在各级管理人员会议、员工大会、工作会议等场合通报目标内容、意义和相关要求，发放宣传资料，解决员工对目标的疑虑，据此要求医院各级领导对目标表态并说出贯彻目标的具体操作。
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医院的战略管理跨入21世纪，医院面临一个理性消费的时代、知识经济的时代、全球经济一体化的时代，同时也是微利时代。
时代的特点决定了我国的医院治理必将逐步进入以提升患者中意度、忠诚度来获得医院知名度和美誉度；随着中国加入WTO，医药卫生事业体制改革的逐步深入，医院生存和进展的外部环境和内部机制都发生了专门大的变化。
医院间的竞争已从单纯争夺病源变成了经营理念和综合实力的较量，在这场战争中，医院只有站在战略的高度，通过治理创新来提升综合竞争能力，才能习惯医疗市场变化快、技术更新迅速的形势。
背景一、医院治理创新的必要性1、医院生存与进展的需要：随着中国入世，医疗保险制度的推广，社区卫生服务网络的建立及医疗需求的变化，医院医药分开核算分别治理以及国外体会丰富的医疗机构对中国医疗市场的介入，医院的生存与进展将遇到前所未有的困难。
2、习惯医院治理变化的需要：医院内部治理由体会型、粗放型转向科学型和质量效益型，医院将作为企业运作，新的治理集团及连锁医疗治理集团逐步显现。
3、社会进展变化的需要：医学模式由实验医学时代的生物医学模式向整体医学时代的生物、心理、社会医学模式转变。
由此带来医院功能由单纯的诊疗，转变为预防、保健、诊疗和康复，使医院内服务向院外延伸。
医院治理为习惯这种变化，必须调整医疗结构和服务模式，医院将进行多元化医疗服务、资源向重点学科倾斜。
按照达成的入世协议，到２００３年，我国将正式开放医疗服务业，资本雄厚、服务周到的“洋医院”将进入我国的医疗服务市场，同时，近年来悄然崛起的民营医院正方兴未艾。
海内外财团、医院治理集团、民间资本，现在都跃跃欲试，一旦时机成熟，就进入中国医疗服务领域这块令人垂涎的“大蛋糕”。
有消息称，台商王永庆打算在厦门、上海等投资数亿美元建大型医院，沪上一些公立医院向民营资本医院转制，国内大集团开始把触角伸向公立医院，有的公立医院正与海外财团洽谈合资办院，外资在我公立医院办起了外商投资的“院中院”……这一切，将极大地改变我国国营医院占绝对优势、绝对主导的状态，医疗行业的竞争局面差不多客观形成，“人民医院”卖方市场的“大爷”地位受到挑战。
一、当前医院治理中存在的要紧咨询题医院经营治理要习惯市场经济进展，必须取决于与市场经济同步进展的治理体制、运行机制及经营手段。
而这方面专门是治理体制、运行机制正是目前我国医院在深化改革中，感到最困感、最棘手的咨询题。
医院的进展要紧依靠于投入。
由于政府对医院的投入不足，医疗补偿机制不健全，医院面对市场经济体制的建立和进展，要在医疗服务市场的竞争中得以生存，就自然而然地导致了畸形进展；造成一系列咨询题。
⒈医疗卫生资源配置不合理，政府宏观调控不到位体现在各级各部门竞相办医，重复建设，都市医疗资源过剩，基层医院服务量不足；医疗服务模式单一，不能满足人群多层次多样化的需求，专门是慢性病防治、老年护理、康复、妇幼保健、临终关怀等方面的医疗保健需求得不到满足；绝大多数医疗机构片面追求“五脏俱全”的经营模式，但医疗服务社会化程度低，医疗资源共享程度低。
这些现象导致医疗资源闲置、过剩或利用不足。
⒉医院缺乏经营治理自主权由于卫生行政部门的办医院管医院的职能没有改变，对医院人员编制、奖金额度、设备更新等，政府及主管部门仍旧采纳打算经济模式，医院缺乏经营治理自主权，淡化服务意识，缺乏经营意识，更谈不上成本核算与经济治理，导致内部治理乏力，资源白费多利用少。
⒊医疗补偿机制不健全由于国家和政府对现行医疗收费统得过死，调整速度与市场经济进展专门不相习惯，制定收费标准时又采纳以“不含工资的成本收费”和“不含拨款的成本收费”为定价原则，收费标准普遍较低，因此造成医疗补偿不健全。
目前，我国医院专门是大型综合性医院的建设和进展面临着技术和资金的咨询题，但更面临着治理的挑战。
治理是比科技、劳动力、资本更为重要的生产力要素。
治理的创新直截了当决定着科技的创新和医院的改革进展。
治理创新差不多成为医院治理的时代课题和当务之急，治理创新不应成为一种时髦的口号和漂亮的标签，而要切实把创新始终贯穿于医院工作决策、组织、领导、操纵的全过程。
竞争催生比较，比较提升服务，上海如此的大都市的宽敞市民在享受着立体交通的便利、豪华宽敞商厦的舒服和自家成套住房的安逸的同时，越来越希望在公立“人民医院”里也能享受到恰当的、充分的、与我国经济建设辉煌成就相匹配的文明水平服务。
然而，缺乏服务理念、对病人态度生硬冷漠、敷衍了事，仍旧是许多公立医院的通病，开大处方、滥检查、乱收费、开单提成、药品回扣、收红包时毫不脸红，看起来差不多成为医疗行业的顽症。
现代社会，健康差不多成为人们最宝贵的财宝，对就医的担忧充盈在许多群众的心头。
“没什么别没钞票，有什么别有病。
”“人民医院”该如何办？姚克为医院纳入市场经济体制进展提出了三个具体建议：一是吸纳医学治理专家治理医院，治理的重点是成本的操纵，人力资源治理、信息化建设和医疗质量的治理；二是通过区域卫生规划，主动引进一定数量治理先进的外资医院，同时还能够建立一批有实力的医院治理公司；三是尽快把国有企业改制的体会引用到国有医院的体制改革中。
国际接轨新世纪差不多进入网络时代，关于医院，要作到与国际接轨并不是选派几个人出出国就能解决的咨询题，应从以下几点考虑：(1)医院进展战略的高度。
如果一家医院仅仅满足于在一个省、一个市、甚至一个县的领先并自娱自乐、自我沉醉地排开了"梁山座次"，那么，就无须谈什么国际接轨。
(2)观念。
出国容易，请几个洋人来医院也不难，买台先进设备就更容易了，难就难在改变观念。
(3)做事规范。
这是国际接轨的启始点，我认为，所谓国际接轨的最核心内容确实是同意并养成国际通行的做事习惯。
(4)工具的预备。
外语、互联网、外文刊物等等。
但要注意，有了工具并不代表能干成活，还必须有一个与国际通行的游戏规则。
(5)与国际沟通的人才群落。
有了同意人群，才能够形成一个与国际接轨的良好氛围。
(6)国际交往和借鉴能力。
"拿来主义"的思想，不可盲目轻信。
(7)对信息的再认识。
关于一个信息时代，只有新的知识才能够被称得上是有用的知识，在信息和知识几乎能够划等号的今天，把握本专业的信息几乎决定了一个企业的生死存亡和进展的空间。
在服务上做出特色，不能在这方面做出有别于其它医院的成绩，不能形成一定的模式和操作程序，那就专门难创立医院的"品牌"。
即便能够通过一流的大夫，一流的设备，一流的技术，一流的疗效创立"名牌"，但它也不是一流的"品牌"。
因为它缺少软件。
资本经营的作用就微观方面讲，要紧是能够提升医院经营效益，迅速扩张医院规模，提升医院的竞争力；就专业方面讲，要紧是能够调整专业结构，整合专业的进展，有利于提升专业整体效应；就宏观方面讲，要紧是有利于资源的有效配置，促进资产存量的流淌，实现医院之间的优势互补与地区之间的投资合理化。
让优势医院扩张有两种方法：一是靠这些医院自己嫌的钞票来投资，扩大自己，但那个方法太慢，医院集团都不是靠自己赚钞票来扩张的；二是让这些优势医院推动资本经营，通过重组别的医院来壮大自己，优势医院通过资本经营重组别的医院而扩张自己，政府又能够通过这些优势医院解决医疗保证和就业，因此国家会对优势医院大开资本经营之门，提供优待的政策，让它们进行低成本扩张。
一是纵向一体化。
所谓纵向一体化，是指医院对与自己主营业务有关的医院进行重组，也确实是按产、供、销那个线索，把和自己有关的产业链重组起来。
实践表明，医院走纵向一体化重组的道路，容易成功。
例如，上海华山医院的神经外科闻名海内外，年开展手术2500多台，床位尽管由原先的70张持续扩充到200张，但仍旧不能满足患者的需求，手术待床时刻常常超过3个月。
集团医院成立后，华山医院神经外科将自己丰厚的专家“资源”派遣到纺一医院(现在叫普陀区人民医院)、浦南医院和伽马刀医院，建立起3家分院。
分院完全按华山医院的模式进行治理，打的差不多上华山医院的字号、招牌，连工作服上的标志都一样。
华山医院神经外科利用普陀、浦南等4家医院的闲置资源，新增病床285张，相当于再生了一个神经外科。
集团运行3个多月来，各分院共收治“积压”患者300多人，手术待床时刻降到10天以下。
二是横向一体化。
它是指优势医院重组同类医院。
它的目的是扩张自己的市场和规模，关于横向一体化的资产重组，政府是绝对支持的，估量会有大量的政策出台，因为它能够提供就业机会和税源，又能够实现产业整合的目标。
有的地点政府领导对别人重组自己的医院想不通，也不愿去做，认为这是把自己的东西给别人，其结果是失去了医疗保证和就业机会这两个重要的东西。
但有的政府主管领导却认为，不求所有，但求所在，并非“一卖了之”。
例如，上海瑞金医院的门急诊量居全市之冠，常年有几千多号病人排队等着住院。
然而，仅两站路之隔的卢湾区中心医院，尽管新建了漂亮的高层病房大楼，可由于医疗技术实力不强，长期效益不佳。
在大医院的包围下，市政医院更陷入了“大饭店门口摆粥摊”的窘境，每年的手术量仅60多台次。
集团化后，瑞金医院对集团成员重新定位：总院以诊治疑难病例为主，一样病例逐步向卢湾分院分流，市政医院则成为集团的康复基地，收治康复期的慢性病人。
通过合理分工，集团成员间实现了资源共享，效益同步提升。
2000年上半年，市政医院的住院病人增加了4倍，床位使用率从过去的55％提升到现在的130％，卢湾分院的各项医疗指标也直线上升，门急诊人次从21．7万上升到36．0万。
二、医院治理创新的内容战略治理是关键（一）治理理念的创新1、“以人为本”的治理理念。
治理的要紧特点是人性与实践性。
人力资源是世间最宝贵的资源，市场竞争归根结底是人才的竞争。
优秀人才的数量与质量对医院的进展起着至关重大的作用。
“以人为本”的治理思想体现在重视人力资源的开发，营造适合人才成长与进展的氛围，以事就人，使人适其所，尽其才，使组织的成长配合个人能力的进展，使组织目标与个人的目标有机地统一。
鼓舞人才最大限度地发挥潜力实现自我价值，同时加大对人才培养的投资，鼓舞、奖励优秀人才在新的学术领域进行探究。
2、引入现代市场营销观念。
将现代市场营销观念引入医院治理。
需要：(1).树立“以病人为中心”的服务观念，以病人的需求为标准，简化就医流程，降低医疗成本，改善就医环境；(2).建立长期利润观念；(3).坚持社会效益与经济效益并重，走质量效益型进展的道路；(4).习惯环境、发挥优势结合与整体市场的整合营销观念；(5).持续完善医疗市场观念；康复医学概念明确日本康复医学概念明确，差不多把康复渗透到整个医疗过程，包括预防、早期识别、门诊、住院和出院后的医疗打算中去，不管医院门诊、病房、社区中的医疗福利设施都设有功能和设备比较完整的、配有专门康复医师的康复医学科。