领导激励控制概述
第三章 公共事业管理中的领导、沟通、激励、控制与效率 (《公共事业管理学》PPT课件)
(1)选择适当的交谈地点 (2)选择适当的交谈时机并掌握好时间 (3)学会有效地倾听 8.运用例外原则和须知原则
第三节 公共事业管理中的激励
一、公共事业管理中激励的含义 二、公共事业管理中激励的基本原则
四、公共事业管理中激励的方法
1、思想政治工作 2、参与管理
3、工作丰富化 4、提供教育和培训机会
第四节 公共事业管理中的控制
一、公共事业管理中控制的含义 1.公共事业管理中控制既包括对现成社会秩序的维 护,也包括社会秩序的建立。 2.公共事业管理中控制既包括对越轨行为的惩罚，也 包括对遵从社会规范的行为予以奖励。 3.公共事业管理中控制既包括公共事业管理者对一 般社会成员的控制，也包括公共事业组织成员之间 的互相控制以及公共事业组织成员对管理者的监督。 二、公共事业管理中控制的功能 1. 社会秩序的保障。 2. 实现公共事业管理目标的保证。
第三章 公共事业管理中的 领导、沟通、激励、控制 与效率
第一节 公共事业管理中的领导
一、公共事业管理领导权力 二、公共事业领导素质 三、公共事业领导行为和领导体制 四、公共事业管理领导者与工商企业领导者
1、素质不同
2、工作方式不同
3、人事权限不同 4、与大众传媒关系不同
5、绩效评估不同
第二节 公共事业管理中的沟通
第五节 公共事业管理效率
一、公共事业管理效率的概念 二、公共事业管理效率特点
1.不存在利润指标 (1)难于决策 (2)难于量化分析 (3)难于比较不同单位之间的差别
2.对目标与战略有更大的制约 3.顾客不是主要的资金来源 4.缺乏竞争 5.员工大多数是专业人员
公共事业管理中的领导、沟通、激励、控制和效率3篇
公共事业管理中的领导、沟通、激励、控制和效率领导在公共事业管理中起着重要的作用，对于组织成员的激励、沟通和控制至关重要。
一个高效的领导者能够有效地引导组织成员朝着共同的目标努力，并激发他们的潜力，提高工作效率。
在下面的文章中，我们将深入探讨领导在公共事业管理中的重要性，并且用丰富的实例来支持我们的观点。
首先，领导在公共事业管理中起着关键的作用，因为他们能够为组织设定明确的方向和目标。
领导者应该有一个明确的远景，并且能够向组织成员清晰地传达这个远景。
例如，杰夫·贝佐斯作为亚马逊公司的首席执行官，成功地将公司从一个在线书店发展成为全球最大的在线零售商之一。
他的远景是通过技术创新和高效的运营，为顾客提供更多选择、更低价格和更快的送货服务。
贝佐斯能够以激情和说服力将他的远景传达给公司员工，并且鼓励他们不断努力，实现公司的目标。
其次，领导在公共事业管理中能够有效地激励组织成员。
激励是激发个体主动参与工作的重要因素之一。
一个好的领导者知道如何根据不同的个体需求提供适当的激励措施。
例如，马云作为阿里巴巴集团的创始人，通过为员工提供丰厚的股权奖励，激励他们为公司的成功努力工作。
他还注重员工的个人发展，提供培训和晋升机会，使员工能够在工作中获得成就感和认同感。
第三，领导在公共事业管理中的沟通能力至关重要。
一个好的领导者应该能够有效地与组织成员进行沟通，以确保团队的目标和任务的准确传达。
沟通可以帮助建立良好的工作关系，减少误解和冲突。
例如，埃隆·马斯克作为特斯拉汽车公司的首席执行官，通过频繁地与工程师和设计师进行交流，确保他们了解公司的目标和技术要求。
这种有效的沟通能够提高工作效率，避免由于沟通不畅导致的问题和错误。
第四，领导在公共事业管理中能够有效地进行控制和监督。
控制是组织管理中的一个重要环节，它可以确保组织成员按照既定的目标和标准进行工作。
一个好的领导者应该能够制定适当的控制措施，并定期进行评估和反馈。
管理学 第8章 领导
1.工作经验；
2.工作知识(受教育水平);
3.对工作要求的理解；
4.愿意负责； 5.愿意承担义务； 6.有成就的需要。
第二节 领 导 理 论
图8-3
高 关 系 型 领 导 低 低
高度成熟 高关系 低工作 参与型
领导生命周期理论
高关系 高工作 说服型
1.基本内容
（1）保健因素:
是指那些与人们的不满情绪有关的因素。它不
能调动人们的积极性,但能保持人们的积极性，多 与工作环境有关。
第三节 激
（2）激励因素:
（三）提高领导者影响力的方法 职位影响力为 非职位影响力提供条件；非职位影响力为职位影 响力提供支持。 1.重视非职位影响力的提高
2.合理使用职位权力
（四）获得权力的途径→通向领导者之路（P304）
1.同有权势的人形成联盟：
（1）与上层领导者形成同盟 （2）与其他重要部门的领导者形成同盟
第一节 领 导 概 述
①忽视社会环境对人的成长和发展的重要影响。 ②过分强调个人需要,忽视了集体需要和社会需 要,没有反映各种需要之间对立统一的关系。
③研究方法不够全面。
第三节 激
励
（二）双因素理论（Motivation-hygiene Theory） 美国心理学家赫茨伯格（Frederick Herzberg）在20 世纪50年代提出了“保健－激励理论”,简称“双 因素理论”。（P349）
（Kenneth Blanchard）予以发展。该理论认为，有
效领导取决于工作关系、人际关系和被领导者的
成熟度（maturity）的结合。
第二节 领 导 理 论
赫西和布兰查德把成熟度定义为：个体对自己 的直接行为负责任的能力和意愿。被领导者的成 熟度以工作成熟度（job maturity）和心里成熟度
管理学概论 第六章 领导
17、为了绝对公平起见，领导者应不理会员工之间的个别差异，而对他 们一视同仁。
18、领导者应不断地提醒员工有关过去所犯的错误。一旦员工之错误已 被改正，则不应再被提及。 19、偶而对员工责骂将有助于令一免说出或做出任何足以令员工憎恨的 事。
21、在倔强与需要殷切的领导者之下，员工的工作会做得更好。 22、倘若新员工没有学好履行分内工作的方法，则应视他们为未曾接受 适当的教导。 23、领导者对自身工作感兴趣与否，要比他是否能够有效地履行工作更 为重要。
（3）领导行为连续统一体理论
加强下属的权力和影响→←增加经理的权力和影响
经理的自由区域
下属的自由区域
（4）最难共事者模型
最难共事者：即是从工作绩效角度考虑，领导者最不 愿意挑选其来一起工作的属员。 LPC问卷：领导者对“最难共事者”的人品特征进行的 评价依据。 领导者所面临的环境状况包括三种情境因素： 与被领导者的关系；工作任务的结构； 领导者所处职位的固有权力。 四种典型的领导方式：命令式；说服式；
M4 具备了独立工作的能 力； 主动完成任务并承担 责任； 需要明确的工作目标； 适当的激励。
S4----授权型 充分信任； 主动授权； 有效的激励和约 束； 定期的检查和跟 踪绩效。
领导风格的启示
不存在一种万能的领导方式能适合各种不 同的情境，管理的技巧需配合下属目前的 成熟度，并帮助他们的发展，加强自我控 制。 提高领导成效，需要领导艺术。
四、领导者的素质
1、政治素质 2、业务素质 3、身体素质
简单测试:你善于领导吗?
就下面的25个问题分别答复“同意”或“不同意”。 1、为纠正员工之错才处领导者应先指出员工之长处，然后再讨论其短处。 2、领导者没有必要与下属讨论组织之远程目标。只要下属能了解组织之当 前目标，他们即能有效地履行任务。 3、最佳的谴责方式为当众申斥。
管理概念完整的概述
管理概念完整的概述一、计划与决策管理始于计划与决策。
计划是确定组织未来目标、战略和行动方案的过程，它为组织提供了明确的方向和目标。
决策则是根据组织目标和现实状况，选择最优方案以解决问题或实现目标。
管理者的计划与决策能力决定了组织发展的基础和未来。
二、组织与协调组织是管理者为实现目标，对资源进行合理配置和有效整合的过程。
组织结构的设计、岗位的设定、人员的配置等都是组织工作的关键环节。
协调则是确保组织内部各部门、各成员之间相互配合、协同工作，以实现整体目标。
有效的组织与协调是管理成功的关键。
三、领导与激励领导是指管理者引导和影响个体、团队或组织，以实现目标的行为过程。
领导力不仅是指管理者自身的技能和素质，还包括他们如何激发员工的潜能、促进团队发展、解决冲突以及创造积极的工作环境。
激励则是激发员工工作热情和动力，使他们愿意为实现组织目标而努力的过程。
通过合理的激励机制，管理者可以激发员工的积极性和创造力。
四、控制与评估控制是管理者对组织运行过程进行监督和调节的过程，目的是确保各项活动按照计划进行，并纠正偏差。
评估是对组织绩效进行衡量和评价的过程，通过客观公正的评估，管理者可以了解组织的实际运行状况，发现问题并及时改进。
有效的控制与评估有助于提高组织的效率和效果。
五、创新与发展创新是组织在面对不断变化的环境时，通过引入新思想、新方法和技术，以创造竞争优势的过程。
管理者的创新意识和能力对于组织的创新发展至关重要。
发展则是指组织在实现目标过程中，不断学习、成长和进步的过程。
通过创新与发展，组织可以适应环境变化，提高自身竞争力，实现可持续发展。
总之，管理是一项综合性的工作，涵盖了计划与决策、组织与协调、领导与激励、控制与评估以及创新与发展等多个方面。
一个成功的管理者需要具备全面的技能和素质，以有效地整合资源、激发团队潜力、实现组织目标并推动组织的持续发展。
激励概述
第九章 激励领导之所以是一项非常重要的管理活动，一个重要的原因就在于，有效的领导能调动员工的积极性，使个人目标和集体目标统一于组织的工作绩效。
激励是领导工作的重要方面。
激励能使人的潜力得到最大限度的发挥，如果管理者是有效的，领导的结果应当是一个受到高度激发的劳动者群体。
因此，对组织的管理者来说，领导所面临的最大挑战就是如何激发员工实现高水平的绩效。
9．1 激励概述9．1．1激励的概念激励一词来源于古代拉丁语“movere”，该词的本义是“使移动”。
在管理学中，激励是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。
从诱因和强化的观点看，激励是将外部适当的刺激转化为内部心理的动力，从而增强或减弱人的意志和行为。
从心理学角度看，激励是指人的动机系统被激发后，处于一种活跃的状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们为期望和目标而努力。
美国管理学家贝雷尔森(Berelson)和斯坦尼尔 (Steiner)指出，“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。
”所以激励也是一种精神力量或状态，它对人的行为产生激发、推动、加强的作用，并且指导和引导行为指向目标。
下面我们列举一些对于激励所下的定义。
定义一：兹德克(Zedeck)和布拉德（Blood）认为，激励是朝着某个特定目标行动的倾向。
定义二：艾金森（Atchinson）认为，激励就是直接影响方向、活力和行为持久性。
定义三：盖乐曼（Gellerman）认为，激励就是引导人们的行动目标，并强化这种行动。
定义四：沙托（Shartle）认为，激励是一种能够被感知的驱动力和紧张状态，促使人们为了完成目标而采取行动。
定义五：沃鲁姆（Vroom）认为，激励就是对个人及组织的行为进行控制的过程。
定义六：罗宾斯（Robbins）认为，激励是一种意愿，是个体为了满足自身的某些需要，通过高水平的努力，来实现组织目标的意愿综上所述，我们引用罗宾斯的观点，把激励定义为：激励是一种意愿，是个体为了满足自身的某些需要，通过高水平的努力，来实现组织目标的意愿。
公共事业管理中的领导、沟通、激励、控制和效率
员工激励的方法与策略
薪酬激励
通过提供具有竞争力的 薪酬福利，激发员工的
工作积极性。
晋升激励
通过提供晋升机会和职 业发展空间，激发员工
的工作积极性。
培训激励
通过提供培训和发展机 会，激发员工的工作积
极性。
情感激励
通过关心、信任和支持 员工，激发其工作积极
性。
激励机制的设计与实施
明确激励目标
根据组织目标和员工需求，明确激励目标，确保 激励措施与组织目标一致。
协调机制
建立有效的协调机制，如 定期召开会议、设立协调 机构等，有助于促进跨部 门之间的沟通和合作。
利益平衡
在跨部门沟通中，需要关 注各方利益诉求，寻求利 益平衡点，实现公共利益 的最大化。
激励
03
激励理论及其在公共事业管理中的应用
内容型激励理论
研究人的需要和动机，强调满足员工的需求以激发其工作积极性。在公共事业管理中，可 以根据员工的需求和动机，制定相应的激励措施，如提供更好的薪酬福利、晋升机会等。
公共事业管理中的领导、沟通、激励、控 制和效率
汇报人： 2024-01-09
目录
• 领导 • 沟通 • 激励 • 控制 • 效率
领导
01
领导的定义与重要性
领导的定义
领导是指通过影响个体或团队， 以实现组织目标的过程。
领导的重要性
领导在公共事业管理中起着至关 重要的作用，能够引领团队朝着 共同目标努力，提高组织效率和 绩效。
根据激励目标和激励方案，设定 合理的评估指标，包括员工满意 度、工作绩效等。
02
03
进行效果评估
反馈与改进
通过收集数据、分析数据等方式 ，对激励机制的实施效果进行评 估。
公共事业管理中的领导、沟通、激励、控制和效率2篇
公共事业管理中的领导、沟通、激励、控制和效率领导是公共事业管理中至关重要的一个环节，对于公共机构的监督、协调、指导和决策都起到了至关重要的作用。
在公共事业管理中，领导的作用体现在引导团队、协调决策、推动执行、维护组织声誉等方面。
下面是领导在公共事业管理中的重要作用的具体阐述。
1. 引领目标和愿景: 公共事业管理中的领导需要设定明确的目标和愿景，引领团队朝着这个方向发展。
例如，一位市长可能会制定一个目标，即使城市成为环境友好型城市。
领导者将指导公共机构以减少城市的环境影响为方向，包括改善垃圾处理、增加可再生能源等。
2. 激励和激发潜力: 领导者还需要激励和激发团队的潜力，促使他们全力以赴为公共事业做出贡献。
例如，一个政府部门领导者可以利用奖励和晋升制度来表彰优秀员工，并激励其他员工努力工作。
3. 建立组织文化: 领导者在公共事业管理中还可以建立一种强大的组织文化，这种文化有助于建立公共机构内的信任和协作。
例如，一个具有开放沟通和平等对待员工的组织文化，将有助于促进才能的释放和激发团队的创造力。
4. 提供指导和支持: 在公共事业管理中，领导者需要为团队成员提供指导和支持，帮助他们解决问题和克服困难。
例如，在一个警察部队中，领导者需要指导和支持警察人员处理各种复杂的情况。
5. 维护公务员的职业道德: 公共事业管理中的领导者还需要维护公务员的职业道德，确保他们忠诚履职，并且诚实、正直地为公众服务。
例如，一个领导者可以制定严格的道德准则，并确保公务员遵守这些准则。
在以上几个方面，领导者的作用对于公共事业管理是至关重要的。
他们不仅指导和激励团队，还为团队提供指导和支持，建立一种积极向上的组织文化，并维护公务员的职业道德。
管理的内涵和职能概述
管理的内涵和职能概述首先，管理的内涵包括领导、决策、组织、沟通和控制等方面。
领导是管理的核心，具有激励、激励和指导员工的责任。
决策是管理者在面对问题时做出选择的过程，它需要理性思考和权衡，以便找到最佳解决方案。
组织是指管理者建立和维护组织结构、流程和制度，以实现组织目标。
沟通是管理者与员工、各部门之间交换信息和意见的重要手段，能够有效地协调和促进工作的顺利进行。
控制是管理者对组织活动进行监督和检查的过程，以确保目标的实现。
其次，管理的职能主要包括规划、组织、领导和控制。
规划是管理者确定组织目标并为其制定战略和计划的过程，是组织成功的第一步。
组织是管理者设计和建立组织结构、分配资源和指导员工，以支持实现规划目标。
领导是管理者激励员工、提供方向和指导的过程，以保证员工的积极参与和努力工作。
控制是管理者对组织活动进行监督和检查的过程，以纠正偏差并确保目标的达成。
在组织中，不同的管理层级和部门具有不同的管理职能和内涵。
高层管理者主要负责规划和组织，中层管理者主要负责组织和领导，一线管理者主要负责领导和控制。
在不同的部门中，如市场部门、人力资源部门、财务部门等，管理者也会侧重于不同的管理职能和内涵。
总的来说，管理是一种综合性的活动，其内涵和职能涵盖了领导、决策、组织、沟通和控制等方面。
在管理实践中，管理者需要不断地学习和提升自己的管理能力，以适应不断变化的外部环境和组织需求。
只有具备良好的管理能力和素质，管理者才能有效地实现组织目标，推动组织的发展和壮大。
管理是组织活动的核心，不仅仅是企业、组织或机构的专有领域，而且在个人生活中也扮演着重要的角色。
管理者需要在日常生活中做出各种决策，组织自己的时间和资源，与他人有效地沟通，以及进行自我监督与控制。
因此，管理不仅是商业领域的重要技能，也贯穿于我们日常生活的各个方面。
在企业管理中，管理的内涵和职能更加复杂而丰富。
为实现企业目标，管理者需要具备全面的能力和素质。
自考管理学原理近年真题
2014年10月管理学原理真题一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分)在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题纸”的相应代码涂黑.错涂、多涂或未涂均无分。
1。
管理学形成的标志是( ）。
A．韦伯的理想行政组织理论B．法约尔的管理过程理论C．梅奥的人际关系学说D．泰罗的科学管理理论【答案】D【解析】管理学界普遍把美国工程师弗雷德里克·泰勒(FrederickW.Taylor)在1911年出版的《科学管理原理》作为管理学产生的标志。
【考点】管理学概述——管理学的形成与发展2.19世纪的工业革命与20世纪下半叶的计算机革命，对所有组织及其管理均产生了极大的影响,这属于组织环境中的哪一环境因素的作用？（)。
A．政治因素B．科技因素C．经济因素D．社会文化因素【答案】B【解析】一般来讲，以组织界线（系统边界）来划分，可以把环境分为内部环境和外部环境.题干可得，计算机革命属于科技因素。
【考点】组织——组织环境3。
与计划职能联系最紧密的管理职能是（)。
A．控制B．组织C．领导D．协调【答案】A【解析】控制的时候是要以计划作为标准的，偏离计划就需要控制.【考点】控制-—控制的原理4。
快乐食品公司以婴幼儿为目标顾客，专门从事婴幼儿食品的生产，并取得了良好的市场业绩，这种战略属于（).A．成本领先战略B．差异化战略C．集中化战略D．多元化战略【答案】C【解析】它是指主攻某一特殊的客户群、或某一产品线的细分区段、某一地区市场。
与成本领先战略和差异化战略不同的是，他具有为某一特殊目标客户服务的特点。
【考点】决策——决策的类型5。
以过去为基础推测未来，以昨天为依据估算今后，这是（).A．决策B．规划C．程序D．预测【答案】D【解析】预测是指在掌握现有信息的基础上，依照一定的方法和规律对未来的事情进行测算，以预先了解事情发展的过程与结果。
【考点】计划-—目标设置6。
通过背对背地征询专家意见并多次反复的决策方法是（).A．因果法B．德尔菲法C．外推法D．边际分析法【答案】B【解析】德尔菲法又名专家意见法或专家函询调查法，是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见,经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发展趋势的预测结论。
管理学原理第9章 激励
公平比较分为——纵向比较、横向比较 纵向比较——组织内自我比较；组织外自我比较 横向比较——组织内他比；组织外他比
公平理论
个人所得/付出=他人所得/付出
公平理论
个人所得/付出≠他人所得/付出
感到不公平的员工可以采用以下几种方式恢复 平衡。
采取某种行动使他人的付出或所得发生改变 采取某种方式使自己付出或所得 选择其他参照对象进行比较 离职
（2）主要观点
①人均有五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需 要的强烈程度不同而已。
②未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满 足的需要不在具有激励作用。
③五种需要层级越来越高，当下一层次的需要在相当程 度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要。
④五种层次的需要还可大致分为两大类：前三个层次为 基本需要，后两个层次为高级需要，因为前三者的满足 主要靠外部条件和因素，而后两者的满足主要靠内在因 素。
第三节 管理实践中的激励问题
一、目标激励 一个为员工所接受的清除的目标，可以使
员工受到激励。 二、员工参与计划 主要四种形式： 员工持股制度、员工投资基金制度； 员工董事会制度； 劳资协商委员会、工作委员会； 自律性工作小组、工作丰富化制度、质量管理
圈。
三、工作设计和工作满意度
1、需要层次理论
需要层次理论主要试图回答这样的问题：决定 人的行为的尚未得到满足的需要是些什么内容？
两个基本观点： 1、人是有需要的动物，其需要取决于它已经得
到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要 能够影响行为。 2、人的需要都有层次，某一层需要得到满足后， 另一层需要才出现。
1、需要层次理论
系。
期望理论对管理者的启示：
管理学基础第四篇领导与激励
结构必须是立体形式的，按照一定的配比组合进行排列，
并根据经济、科技和社会发展的要求及时予以调整，有
一个优化的有机的领导整体。
30
（3）能力结构。
• 全能型的领导干部在实际生活中是非常少见的。比较 多见的是在某些方面有突出的表现，有一技之长。因 此在组建领导班子过程中，要按照能力互补的原则， 把具备各种能力特长的干部配合在一起，组成领导能 力齐备而又高强的领导班子。
• （5）9-9型，协作式领导，这种领导方式无论对于 人员还是生产都表现出最大可能的献身精神，通过 协调、综合等活动来提高生产和士气。布莱克和莫 顿认为，只有这种领导才是真正的“集体的主管 者”，他们能够把企业的生产需要同个人的需要紧 密地结合起来。
20
四、权变理论
该理论强调领导无固定模式，领导效果因领导 者、被领导者和工作环境的不同而不同。影响 较大的权变理论主要有下述几种：
8
（4）人事权 ：就是领导者对工作人员的挑选 录用、培养、调配、任免等权利。这种权力往 往具有重大的影响力。 （5）奖惩权 ：就是领导者根据下属的功过表 现进行奖励或惩罚的权力。
9
构成领导者影响力的因素
（1）品德； （2）学识； （3）资历； （4）情感。
10
10.2 领导的作用
（1）制定并落实组织目标； （2）指导组织设计并从事人员配备； （3）保证组织维系和正常运行； （4）领导职能是其他管理职能的集中体现。
3
看球赛引起的风波
谁知，就在宣布“禁令”的那个周末晚上，车间主任 去查岗时又发现，上二班的竟有6名不在岗。主任气得直 跺脚，质问班长是怎么回事，班长无可奈何地掏出三张病 假条和三张调休条，说：“昨天都好好的，今天一上班都 送来了”。说着，凑到主任身边劝道：“主任，说真个的， 其实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵 活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两全其美吗？ 上个星期的二班，为了看电视，星期五就把活提前干完了， 您也不……”车间主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的 半截香烟，一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室 走去……
领导能力与激励
沟通能力
总结词
良好的沟通能力是领导者必不可少的技能，它涉及到清晰、有效地传达思想和信息的能 力。
详细描述
领导者需要能够与团队成员和其他利益相关者进行有效的沟通，包括口头和书面沟通。 领导者应具备良好的倾听技巧，能够理解他人的观点和需求，并能够用清晰、简洁的语 言表达自己的想法和指示。此外，领导者还应掌握非语言沟通技巧，如肢体语言和面部
总结词
斯金纳强化理论认为人的行为可以通过正强化和负强化来塑造和改变。
详细描述
正强化是指给予某种奖励或肯定，使某种行为得到加强或重复；负强化是指消 除某种惩罚或不良后果，使某种行为得到减少或停止。通过合理运用正强化和 负强化，可以有效地激励员工的行为和绩效。
04
CATALOGUE
激励实践
目标设定与奖励制度
成。
服务型领导
以服务团队成员和满足 其需求为首要目标，建
立互信和合作关系。
民主型领导
鼓励团队成员参与决策 ，共同制定目标和计划 ，注重集体智慧和共识
。
02
CATALOGUE
领导力核心能力
决策能力
总结词
决策能力是领导者的核心能力之一，它 涉及到在复杂情境中做出明智选择的能 力。
VS
详细描述
领导者需要具备快速、准确和明智的决策 能力，以便在面临挑战和不确定性时能够 为团队指明方向。决策能力包括分析问题 、评估信息和数据、预测潜在风险和机会 ，以及选择最佳解决方案的能力。领导者 应具备批判性思维和判断力，以便在复杂 情境中做出合理决策。
些因素，员工会感到满意和激励。
弗隆期望理论
总结词
弗隆期望理论认为员工的激励程度取决于期望值和效价的乘 积。
详细描述
管理基本职能——领导与激励
管理基本职能——领导与激励领导概述与方式世界各国的心理学家和管理科学家都已经认识到，领导活动与领导者本身应该成为科学研究的对象。
对领导者在领导过程中的心理活动的规律揭示得越清楚，管理工作就搞得越好，从而提高上至国家、下至每一个工作群体的工作效率。
一、领导的含义斯脱格狄尔在对三干份文献的研究后得出领导的以下定义是：领导是群体过程的核心、是人物特征的效果、是一种统治技术、是社会影响的过程、是一种行为、是一种说服方式、是达成目标的手段、是对人相互作用的过程、是在群体中的一种地位或角色。
综上所述，我们将领导定义为，领导是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。
注意：（1）领导与领导者的区别：领导是由领导者、被领导者、领导行为、组织目标、行为结果等共同构成的内容体系；领导者则是领导行为主体，是领导的基本要素和领导活动的能动主体。
（2）领导者与管理者的区别：管理者是任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力；领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式的权力来影响他人的活动。
二、领导的三要素领导(LESDERSHIP)的含义中应该包括以下三个重要的因素：①具有领袖地位(身份、职务、任务)的领袖人物(指挥者先寻者)。
②具有领导者素质(领导能力、统帅能力)的领袖人物(指挥者)：③进行领导(统帅、指挥)过程。
三、领导的特征（1）领导是一种活动过程。
领导活动不是领导者个人的孤立行为，而是一个包含着领导者、作用对象和客观环境等多种因素在内的一种活动过程。
（2）领导的基本职责。
领导的基本职责是为一定的社会组织或团体确立目标、制定战略、进行决策、编制规划和组织实施等，并率领、引导、组织、指挥、协调、控制其下属人员为实现预定目标而共同奋斗。
（3）领导的本质。
领导的本质是妥善处理好各种人际关系，形成以主要领导者为核心的，团结一致，为实现组织预定目标而共同奋斗的一股合力。
第十二章 领导激励
第九章领导激励第一节领导激励概述一、领导激励的涵义激励就是激发人的动机，调动人的积极性，鼓励行为，形成动力，使其振作的意思。
是通过某种合适的、健康的刺激，促使完成目标的行为，保持高度积极状态的某些心理需求的外在因素。
从心理学的角度讲，它是人类活动的一种内心状态，激励就是在外部某种刺激的前提下，使人产生一股内有动力，朝向所期望目标奋斗的心理活动过程。
领导激励就是领导者在领导活动中运用特定的方法，激发被领导者的动机，调动其主动性与创造性，使被领导者积极参与并主动配合完成工作任务的过程。
领导激励关键是激和励的结合。
激是激发下属的动机、热情、活力；励是鼓励、强化被领导者与组织目标相一致的积极行为。
领导激励的目的在于：激发人的正确动机，充分发挥人的智力效应，从而实现组织目标并保证其组织系统的有效存在与发展。
二、领导激励的实质领导激励的实质就是领导者在领导活动中,遵循激励的原理,以满足被领导者的物质和精神需要为直接目的,运用科学的、合理的激励方法，认可并激发被领导者的正确动机，鼓励并强化被领导者的正确行为，充分调动被领导者的工作积极性，发挥被领导者的智力效能，开发被领导者的自身潜力，引导被领导者的行为取向。
以实现组织目标，提高工作效率为根本目的。
通过对被领导者的激励，使被领导者设置自身的奋斗目标与组织目标保持一致，利用利益机制使被领导者在为实现组织目标的过程中也能满足自身合理的物质、精神需要。
使被领导者意识到组织目标和个体目标都是他实现自我价值和社会价值统一的一个问题的两个方面，是互相推动的。
从而，为被领导者充分发挥能动性，通过自身不断的努力顺利完成组织目标奠定基础。
同时也为被领导者工作效率的提高提供了理论依据和现实可能。
三、领导激励的原理激励是一个循环过程,一般包括四个阶段:满足人的需要的产生；激发在需要的作用下产生的动机；鼓励在动机作用下引发行为；引导目标。
1．满足需要德国哲学家叔本华在《爱与生的苦恼》中说：“人由意欲产生意志，由意志产生动机，由动机产生行为”。
第三章 公共事业管理中的领导沟通激励控制与效率
第三章公共事业管理中的领导、沟通、激励、控制与效率学时：（6学时）教学要求：通过学习公共事业管理中的各个不同环节，全面把握公共事业管理的全过程。
要求学生具体掌握公共事业管理领导权力、领导素质、行为、体制；沟通的含义、作用与方法；激励的性质、原则方式；控制的功能类型方法；和公共事业管理效率的特点、评估措施等，重点是各种行为的性质与方法。
教学要点：掌握公共事业管理各环节管理的特点。
教学内容：第一节公共事业管理中的领导领导是管理工作中的一项重要职能。
无数管理实践证明，成功的管理者往往是组织群体中的领导者，他们对企业生存和成长具有深远的影响。
通过本节教学帮助学生了解什么是公共事业管理中的领导，以及公共事业管理领导权力、领导素质、行为、体制。
一．领导的含义（一）领导的定义领导是指领导者发挥其影响力，建立团队精神，激发成员工作动机，从而实现组织目标的行动过程。
这一定义包含：（1）领导一定要与群体或组织中的其他人发生联系。
（2）权力在领导和其他成员中的分配是不平等的。
领导者的权力主要包括制度权、专长权和个人影响权。
（3）领导者能够对组织成员产生各种影响。
领导者能够通过影响被领导者，使其表现出某种符合组织期望的行为或做出表现。
（4）领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标做出努力，而不是更多地体现个人的权威。
领导活动的成效取决于领导者、被领导者和环境三种因素，即领导＝f (领导者、被领导者、环境)。
（二）领导的作用指挥作用。
领导就是引导、指挥、指导和先导，领导者应该帮助组织成员最大限度地实现组织的目标。
激励作用。
领导的目的就是把组织目标与个人目标结合起来，引导组织成员为实现组织目标做出贡献。
协调作用。
领导者的任务之一就是协调各方面的关系和活动，保证朝既定目标前进。
沟通作用。
领导者是组织的各级首脑和联络者，在信息传递方面发挥着重要作用，是信息的传播者、监听者、发言人和谈判者，在管理的各层次中起到上情下达、下情上述的作用。
2024年计划组织激励领导控制
在2024年的计划组织激励领导控制方面，企业应采取以下策略：一、计划策略1.长期规划与短期目标结合：制定一个长期的愿景和战略规划，同时确保有明确的短期目标来推动实施。
2.风险评估与应对：对可能影响企业发展的风险进行评估，并制定相应的风险管理计划。
3.资源分配：确保企业资源（人力、物力、财力）的有效分配，以支持战略目标的实现。
4.绩效指标设定：为各部门和员工设定明确的绩效指标，以衡量目标的实现情况。
二、组织策略1.组织结构优化：根据业务需求和战略目标调整组织结构，确保组织灵活性和效率。
2.团队建设：投资于团队建设活动，提升团队协作和员工士气。
3.跨部门协作：鼓励跨部门沟通和协作，打破部门壁垒，提高工作效率。
4.人才管理：建立一套有效的招聘、培训和发展体系，确保企业拥有高素质的人才。
三、激励策略1.绩效奖励：建立以绩效为基础的奖励机制，激励员工提高工作效率和质量。
2.认可与表扬：及时对员工的优秀表现给予认可和表扬，提升员工的成就感和工作动力。
3.职业发展：提供清晰的职业发展路径，鼓励员工持续学习和成长。
4.工作环境改善：创造一个积极、舒适的工作环境，提高员工的工作满意度和忠诚度。
四、领导策略1.领导力发展：通过培训和经验积累，提升领导者的战略决策和团队管理能力。
2.透明沟通：保持与员工和团队的透明沟通，确保信息流通顺畅。
3.授权与责任：适当授权给员工，同时确保员工清楚自己的责任和义务。
4.危机管理：领导层应具备危机管理能力，能够在突发事件中迅速反应并采取有效措施。
五、控制策略1.监控与反馈：建立有效的监控机制，及时获取反馈，调整策略和行动计划。
2.预算控制：严格控制预算，确保成本效益和资源的有效利用。
3.合规性：确保企业的运营和管理符合所有适用的法律法规。
4.持续改进：鼓励持续改进的文化，通过定期审查和评估来提升企业的整体绩效。
通过上述策略的综合运用，企业可以在2024年及以后实现更高效、更具创新性和更可持续的发展。
06章+领导—激励理论教案 (管理学原理)
教学过程新课导入◆“你可以买到一个人的时间，雇佣一个人到指定的岗位工作，但你买不到热情，你买不到主动性，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些”——美国通用食品公司总裁弗朗克斯阅读思考材料阅读下列小故事，设想你就是猎人，你会怎样对待猎狗？➢猎人带着一条猎狗出去捕猎，猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。
牧羊犬看到这种情景，讥笑猎狗说：“小小的兔子居然比你跑得快得多。
”猎狗回答说：“你不知道，我们两个跑的目的是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”➢猎人听后心想：猎狗说的对啊，我要想得到更多的猎物，得想个好法子…分析讨论设想你就是猎人，你想想有什么方法可以让猎狗捕捉到更多的猎物？建立一个激励性的内部竞争机制➢结果，猎人又买来了几条猎狗，并对他们宣布说：“凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。
”这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃。
就这样过了一段时间，问题又出现了。
大兔子非常难捉到，小兔子好捉，省力。
但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们发现了这个窍门后，慢慢的，大家都都专门去捉小兔子。
猎人发现后于是问：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?”分析讨论如果你是猎人，接下来你会怎么办？绩效考评，论功行赏➢结果，猎人经过思考后，决定采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。
按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。
于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。
猎人很开心。
但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。
于是猎人又去问猎狗。
猎狗说“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”分析讨论如果你是猎人，接下来你又会怎么办？制定留住人才策略—利润分享和养老金➢结果，猎人做了论功行赏的决定。
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公平理论 期望理论
1.需要层次理论
需要层次理论 基本观点：
人的需要分为五种;
Maslow的需要层次
自我实现需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
需要的层次
一般激励因索
管理措施
1．生理的需要
食物、住所等
基本的工作、住宅设施、福利设施
2．安全的需要 3．社交的需要 4．尊重的需要
当我们在旅行中或在电视里看到驰骋在世界五大洲的本田轿车和摩 托车时，会自然而然地想起本田公司的创始人—本田宗一郎。这个 奇迹的创造者并非富家子弟，也不是名牌大学的高才生。本田宗一 郎出身清贫，没钱上学，一生全靠自我奋斗、自学成才。他是从修 自行车起家的，在艰苦的创业道路上曾屡遭挫折。
他的公司只认才干，不认文凭，不拘一格选拔人才是他一贯的用人 之道。在公司里，经常可以看到他夏穿白色工作服和工人们一同出 入车间，同桌进餐。本日认为，这样有利于沟通意见，协调关系， 也能够及时了解工人的生产情况和情绪。在他眼里，工人绝非机器， 如果将工人和机器置于同等地位，那么企业就要破产了。他鼓励员 工发牢骚、提建议、献计献策，工人的建议被采纳后记录评分，当 积分达到某一标准时，颁发“本田奖”或免费出国旅游。因此，工 人非常喜欢之位爱穿工作服的总裁。 在本田宗一郎先生身上，体现了哪些类型的领导方式？
种舒适友好的组织氛围和工组基调
5.5中间型 - 通过保持必须完成的工作和维持令人满意
的士气之间的平衡, 使组织的绩效有实现的可能
9.9团队型 - 领导者通过协调和综合工作相关活动而提
高任务效率和工作士气
二、领导权变理论
关注领导者与被领导者和环境的相互影响
菲得勒模式 途径-目标理论 领导规范模式 领导的生命周期理论
第六章 领导与激励
第一节 领导的含义
1、领导的内涵 领导是一种影响力，是影响个体、群体或组织 去实现所期望目标的各种活动的过程。
1）领导是一个有目的活动过程，是一种行为，这一过 程的成效取决于三个因素：领导者、被领导者、环境
2）领导者对下属拥有影响力： 职位权力（法定权、惩罚权、奖赏权） 个人权利（专长权、模范权）
第三节 领 导 艺 术
授权 激励 沟通
第三节 领 导 艺 术
激励 激 励
一、激励 1.定义：就是激发鼓励的意思，是利用某种外部诱
因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的 动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。
2. 有关基本概念
需要 – 客观刺激作用于人脑所引起的个体
缺乏某种东西的状态。
二 激励理论
1、内容型激励理论
探讨决定激励效果的各种 要素，研究人的需要的复 杂性及其构成.
需要层次理论 双因素理论
二 激励理论
1、内容型激励理论 2、行为改造型激励理论
研究如何巩固和发展人的积 极行为，如何改造和转变人 的消极行为，变消极行为为 积极行为的系统理论
二 激励理论
1、内容型激励理论 2、行为改造型激励理论 3、过程型激励理论
第二节 领导特性理论
阅读材料之二：日本人有效的领导观
十项品德
十项能力
1、使命感 2、责任感 3、依赖感 4、积极性 5、忠诚老实 6、进取心 7、忍耐性 8、公平 9、热情 10、勇气
1、思维决策能力 2、规划能力 3、判断能力 4、创造能力 5、洞察能力 6、劝说能力 7、对人理解能力 8、解决问题能力 9、培养下级能力 10、调动积极性能力
1 1.9
对2 人3 关4 心5 的6 程 度7
8
9 1.1
1
5.5
2
3
4
5
6
对工作关心的程度
9.9
9.1
7
8
9
4.管理方格理论
1.1贫乏型 - 最小的努力完成必须做的工作
9.1任务型 - 由于工作条件的安排达到高效率的运转,
使人的因素的影响降到最低程度
1.9乡村俱乐部型 - 对员工的需要关怀备至, 创造一
手段：检查、停薪留职、开除、罚款、刑
罚（移至司法）。
注意：惩罚的连续性，不可有特殊情况。
消极强化
消极强化是一种事前的规范与约束，是一种
“红灯”。
手段： “杀鸡儆猴”，比如企业中应
收帐款、应付帐款的比例警示。
忽视
对出现的某种行为进行冷处理，不予理睬。 （对某种偶发的事项或突发的事物不加处理）。
轻视或某种程度的否定
积极强化
手段：
经济方面：给予奖金，增加工资，目的是不仅
奖励这个人，而且使其他人像其看齐。
非经济方面：表扬，进修。 经济与非经济兼而有之：提拔。
注意：强化的方式、方法，保持强化的间断性，时间、
数量不固定，不能都用一种奖励方法，需要物质、进修与 表扬相结合。
惩罚
惩罚与正强化相对， 对不符合组织目标的行为 加以惩罚，是一种事后惩罚。
纳发现，“惩罚不能简单地改变一个人按原来想法去做的念 头，至多只能教会他们如何避免惩罚。”事实上，过多地运 用惩罚往往会造成被惩罚者心理上的创伤，引起对抗情绪， 乃至采取欺骗、隐瞒等手段来逃避惩罚。
二 激励理论
1、内容型激励理论 需要层次理论 双因素理论
2、行为改造型激励理论 3、过程型激励理论
气质
第三节 领导行为理论及权变理论
一、领导行为理论
1、三种领导方式理论 1、连续统一体 3、领导行为四分图 4、管理方格图
二、领导权变理论 2、菲德勒权变模型
3、路径—目标理论
1、三种领导方式理论——
基于权力运用的领导风格
领导方式是领导者在活动中表现出来的比较固定的 和经常使用的行为方式和方法的总和，又称为领导 者工作作风，它表现出领导者的个性。
第二节 领导特性理论
阅读材料之一：美国人的有效领导观
麦金泰公司通过对美国公认的37家优秀企业中的10家进行调查研究， 得出有效领导者的标准是：
1、善于迅速行动，能边工作、边计划、边解决问题。 2、简化组织机构，防止人浮于事。 3、重视市场研究，一切从实际出发。 4、与基层人员经常联系，并通过各种办法激励其努力工作。 5、善于授权。 6、善于选择业务，发扬本公司的长处。
第二节 领导特性理论
2、美国心理学者吉伯认为，天才的领导者应具备： 善言辞；外表英俊潇洒；智力过人；具有自信 心；心理健康；有支配他人的倾向等。
第二节 领导特性理论
3、斯托格迪尔：强烈的责任心和完成任务的内驱 力；坚持追求目标的性格；自信心；合作性， 能忍受挫折等。
第二节 领导特性理论
阅读材料之一：美国人的有效领导观
第二节 领导特性理论
一、特性理论概述 特性理论主要是通过研究领导者的各种 个性特征，来预测具有怎样性格特征的人才 能成为有效的领导者。
这些个性特征是领导者在先天禀赋的生 理素质基础上，通过后天的实践锻炼和学习 而形成的，在领导活动中经常起作用的内在 因素的总和。
第二节 领导特性理论
1、西方学者研究归纳领导特性为以下几类：身体 特征、背景特征（教育、经历、社会关系等）、 智力特征（智商、分析判断力）、个性特征、 与工作有关的特征（责任心、首创性、毅力、 事业心等）、社会特征（指挥能力、合作、声 誉、人际关系、老练）。
苏伦斯·格利纳在哈佛商学院通过对300多人进行调查研究，整理出有 效的领导者应具备的重要特质：
1、劝告、训练与培训下属。 2、有效地与下属沟通。 3、让下属人员知道对他们的期望。 4、建立标准的工作要求。 5、给予下属参与决策的机会。 6、了解下属人员及其能力。 7、了解企业的士气状况，并能鼓舞士气。 8、不论情况好坏，都应让下属了解真情。 9、下属工作好时，及时给予表扬。
注意：不要冲动于一些风吹草动，尤其是对待
一些冲突中的问题，更应该是如此。给自己留 一个平静考虑的时间。
（4）行为强化的管理原则
1、要明确强化的目的或目标，明确预期的行为方向，使被 强化者的行为符合组织的要求。
2、要选准强化物。 3、要及时反馈。 4、要尽量运用正强化的方式，避免运用惩罚的方式。斯金
积极强化
行
为
一种行为发生后伴随着愉快事件
塑
造
经典条件反射理论 操作性条件反射理论 社会学习理论 学习理论的启示
行为是可以塑造的
积极强化
行
为
消极强化
塑
造
预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的 后果，允许人们通过按所要求的方式行事或避免不良绩
效的行为，来回避一种令人不愉快的处境。
经典条件反射理论 操作性条件反射理论 社会学习理论 学习理论的启示
职位的保障、意外的防止
安全的工作条件、雇用保证、退休金 制度、健康保险、意外保险
友谊、爱、团体的接纳
和谐的工作小组、同事的友谊、团体 活动制度、互助制度、娱乐制度、 教育培训制度
地位、权力、责任、尊重、 认可
考核制度、晋升制度、奖金制度
5．自我实现的需要 成长、成就
挑战性、创造性工作、工作成就、相 应决策参与制度
2、领导的连续统一体
看书（自学）
3、领导行为四分图
抓组织指的是领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。 它包括设立工作、工作关系和目标的行为。
3、领导行为四分图
关怀维度(consideration)指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿 意建立相互信任的工作关系。
4、管理方格理论
动机 -- 个体通过高水平的努力而实现组织
目标的愿望, 而这种努力又能满足个体的某 些需要。
行为 – 人类有意识的活动. 既是人的有机体
对外界刺激的反应, 又是人通过一连串的动 作实现目标的过程。
反馈
需要
引起 动机
导向
行为 达成 目标