关键业绩指标KPI

关键业绩指标（KPI）
1）来自于对企业总体战略目标的分解 2）反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素 3）有助于管理者：
——把精力集中于对业绩有最大驱动力的经营行动上 ——及时诊断生产经营活动中的问题 ——及时采取提高业绩水平的改进措施
工作目标设定（GS）
1）是由管理者与员工共同商议，确定员工在考核期 内应完成的主要工作及其效果；
签定
制定能力
标值和GS衡 量标准
业绩合同
发展计划
基层员工
GS设定
GS评估 标准制定
权重分配
签名确认
制定能力 发展计划
环节二：
业绩指导与开发
日常工作
完
既定计划
成
业绩目标
• 指导和强化业绩开发： 主管和员工一起跟踪业绩完成情况并努 力帮助他们达到或超越既定的业绩计划。
环节二：
业绩指导与开发（续）
• 经常性指导和反馈
绩效考核的意义
• 建立一套激励系统：导引员工的行为趋向组织的战 略目标
激励系统
施加压力
释放潜能
创造效益
• 建立一套控制系统：监督员工的行为以确保战略目 标的实现
wenku.baidu.com控制系统
评价监测
反馈纠偏
趋向目标
案例：
中国石油的业绩管理体系
是一种以实现股东价值为驱动力， 以业绩合同、工作目标设定、个人能力发展计 划为载体，通过制定业绩计划及其衡量标准、 定期指导和强化业绩、最终评估、考核业绩并 以此为基础确定个人回报这三大步骤，实现对 公司各层各类人员工作业绩的客观衡量、及时 监督、有效指导、科学奖惩，发挥各岗位优势， 调动全员工作积极性，从而提高公司业绩，创 造股东价值，实现先进的科学的人力资源管理。
KPI与GS的关系
既有共性，又有区别 可以互补，不可替代
KPI与GS相互结合，能够实现:
1）管理者对公司价值关键驱动活动的清晰了解； 2）管理者对经营中存在问题的及时发现； 3）各层各类人员对各岗位使命与工作重点的明
确认识； 4）业绩管理的客观基础与全面衡量标准。
业绩合同
• 业绩合同是发约人与受约人以契约的形 式，对应实现的工作业绩所订立的协议。
2）制定进一步发展的 方向。
业绩管理八大原则
1）突出业绩、量化评价原则 2）分层分类、逐级考核原则 3）从实际出发，公正，公平原则 4）突出重点，便于操作原则 5）考核结果与奖惩、使用相结合的原则 6）对考核者进行区别训练的原则 7）考核结果差别化的区别 8）员工与主管双向考核的原则
业绩合同设计流程
绩效考核的对象及方法
生产经营类 非生产经营类
管理者
业绩合同 ·KPI
业绩合同 ·KPI+GS
员工
GS
GS
三个重要概念
1）关键业绩指标（KPI） 2）工作目标设定（GS） 3）业绩合同（PA）
关键业绩指标（KPI）
是用来衡量某一岗位工作人员 工作业绩表现的具体量化指标，是 对工作效果最直接的衡量方式。
——对年终应实现的业绩以非常明确、正 式的书面文字予以规定，且在执行过 程中不能轻易更改，故约束力很强；
——内容约定：单一KPI或：KPI+GS
业绩管理流程
制定业绩计划 • 制定：KPI、GS • 签订：PA
业绩考核与奖励
• 年终评估与考核 • 结果与薪酬挂钩
业绩管理循环
业绩指导与开发
• 经常性指导与反馈 • 定期回顾
基于企业战略的绩效考核
第一部分
绩效考核的目的
• 绩效考核，是指对员工绩效表现的 一种管理方法。
• 它是由组织的管理者，通过业绩合 同的形式或非业绩合同的形式，对 员工的工作完成情况进行定量的与 定性的评价过程。
绩效考核定义的要点
1）组织管理者义不容辞的责任； 2）始终围绕员工工作情况； 3）是一个过程，不是终点。
是提供鼓励、方向、指示来帮 助下属人员完成业绩合同中的业绩 指标或业绩评估表中所指定的工作 目标的一种方法，不同的人员所需 指导的数量和形式并不相同。
环节二：
业绩指导与开发（续）
• 定期回顾 用一种正式会议或制度的形式回顾跟踪 业绩情况 目的：
• 了解、讨论业绩计划完成情况 • 分析遇到哪些问题 • 需要提高哪些能力
员工和主管相互承担责任
环节一：
制定业绩计划及业绩衡量标准的程序与步骤
人员类别
步骤一
步骤二
步骤三
步骤四 步骤五
生产经营类 管理人员
制定KPI 指标项目
分配各指标 之间权重
填入KPI 目标值
签定 制定能力 业绩合同 发展计划
职能部门 管理人员
制定KPI指标 项目和GS指
标项目
分配各指标 之间权重
填入KPI目
业绩指导与开发的双重作用
加深对自己职责和目标的了解
员工
主管
建立与员工之间的绩效伙伴关系
环节三：
业绩考核与奖励
计
实
划
际
业
将实际业绩与计划业绩 业
绩
进行对照评估，对已完成的 结果给予相应的分数或给予
绩
排序，根据分数、排序来提 供相应的薪酬回报的过程。
上下级人员互动的过程
环节三：
业绩考核与奖励（续）
年终评优与考核
考核结果与薪酬挂钩
1）发约人授权，人事 部牵头组织，各部 门予以配合；
2）事先确定的评估标 准；
3）可采用信息系统自 动生成的数据、问 卷调查、个别谈话、 征求客户意见、调 阅有关数据等形式。
1）与薪酬挂钩； 2）非物质性奖励； 3）帮助； 4）惩罚。
员工发展目标制定
1）跟踪能力发展行动 计划落实情况；
岗位工作 职责界定 KPI选择 GS设定
分配权重 检查内部 一致性
业绩 合同
关键 目的
操作过程； 4）由管理者设定，并经员工认可。
关键业绩指标（KPI） 与工作目标设定（GS）的不同点
关键业绩指标（KPI）
工作目标设定（GS）
•定量衡量经营活动量化结果 •由客观公式计算得出 •侧重考察当期业绩 •侧重考察最终结果 •侧重考察对经营成果有直接控制 中的工作
•定性衡量主要工作不易量化的效 果 •由管理者主观打分得出 •可以考察长期性工作 •可以考察工作的过程 •可以考察对经营成果无直接控制 中 的工作
2）考核期结束时由管理者根据所设定的目标是否实 现，对员工业绩完成情况进行打分评价的业绩管 理方式；
3）是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、 辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况的考 核方法。
关键业绩指标（KPI） 与工作目标设定（GS）的共同点
1）针对目标岗位的工作职责和工作性质而设定； 2）由公司战略目标分解得出，反映关键价值驱动因素； 3）只反映目标岗位的最主要经营活动效果，而非全部