职业经理人的五项修炼培训教材.pptx
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职业经理人的5项修炼(PPT78页)
人际冲突的5种处理方式
自信
对抗
不自信
回避
不合作
妥协
双赢
迎合 合作
人际冲突的预防方法
➢ 承认并尊重这样的事实：人有观念差异 ➢ 抽出足够的时间与常打交道的人沟通 ➢ 学会换位思考 ➢ 不要总以为自己正确，他人错误 ➢ 不要对不同意你看法的人心存敌意 ➢ 善于从以往的冲突中吸取教训
小结
技巧6：四种激励员工的方法 技巧7：授权的十大原则 技巧8：与不同风格人员的沟通方法 技巧9：解决冲突的5种方法
要素五：团队规则
-- 权责对等 -- 项目管理，分工合作 － 有规矩成方圆
要素六：巧借外力
➢-- 上级 ➢-- 其它部门 ➢-- 客户 ➢-- 企业外部资源
要素七：评估反馈
拟定 绩效 期望
传达 绩效 期望
执行 绩效 期望
反馈
评估
管理循环
计划P
行动 A
执行 D
检查 C
工作执行检查清单法
※ 列出所有工作项目（适合按周统计） ※ 将工作项目按重要性分类：A、B、C ※ 依照优先次序，给每类活动编号
管理的本质
提高组织的整体效益 管？理？
正确的做事还是做正确的事
在做事方向正确的前提下，以尽可 能小的代价，尽可能快的速度，获 得既定的业绩 ！
经理人的5项修炼
1、制定目标 2、组织队伍和工作 3、激励与交流 4、辅导和帮助员工 5、考核与改善绩效
管理流程图 组织
考核
目标
辅导
激励
经理人的角色
作业者
孔雀
称赞表扬 证明文件 勋章奖状 激动人心 在众人面前
支 多表扬 配
外向 熊猫
个人的关心 朋友的情意 大家的认可
职业经理人十项修炼教材(PPT 58页)
排序
1 你想与总经理共进午餐（1-1.5小时）
2 你在前一天接到指示，要编写明年媒体广告的预算（2-3小时）
3 处理“待处理”文件，其数量远远超过“已处理”的文件 （1-1.5小时）
4 你要和销售经理谈谈上个月的销售情况；他的办公室在走廊 的另一头（45小时）
5 你要处理一些信件，秘书说这些都是急件（1小时）
(问题管理)---打破群体黑洞
• 1.什么是“群体黑洞”？ • 2.明确“黑洞”的“洞主”是谁？ • 3.寻找打破“黑洞”的力锤
才(问题管理)---解开寻求问题的三个“死结”
问题的三个“死结” ：
• 1.价值观 • 2.个体利益 • 3.心里素质（习惯） 三个“死结”是对每个管理者的考验： • “死结”存在与您的意识中，一定要发现自己的“死结” • 解“死结”是一种痛苦 • 旧的“死结”解开，新的“”死结又形成了
经理人十项修炼
• 第一项修炼：自我经营 • 第二项修炼：时间管理 • 第三项修炼：有效沟通 • 第四项修炼：推动执行 • 第五项修炼：目标管理 • 第六项修炼：问题管理 • 第七项修炼：有效授权 • 第八项修炼：督导过程 • 第九项修炼：团队建设 • 第十项修炼：领导激励
第一项修炼：自我经营（心态与角色）
(目标管理)---目标的几个问题(目标文化)
•问题1：为什么要有目标？ •问题2：目标制定的好坏为什么怎么重要？ •问题3：什么叫好目标？
执行力 结构性文化：
1.目标文化
•问题4：如何制定目标呢？
•问题5：目标=结果，“结果是什么”
•问题6：管理中的许多问题与目标都有关（激 情、意志力、团队士气等）
---拉里·博西迪和拉姆·查兰《执行—如 何完成任务的学问》
经理修练职业经理人管理基本功(PPT212页).pptx
未来时代的经理
1. 系统化地思考问题。 2. 适应不同文化的能力。 3. 广泛的不断的培训。 4. 个人标准及行为准则。
“一半是修行僧，一半是实践者”。
职业经理人13条戒律
1. 没有创意的鹦鹉 2. 无法与人合作的茺野之狼 3. 缺乏适应力的恐龙 4. 浪费金钱的流水 5. 不愿沟通的贝类 6. 不注重资讯汇集的白纸 7. 没有礼貌的海盗 8. 缺少人缘的孤猿 9. 没有知识的小孩 10.不重视健康的幽灵 11.过于慎重、消极的岩石 12.摇摆不定的墙头草 13.自我设限的家畜
企业的五项修炼
1. 从企业理想方面，树立共同愿景。 2. 从企业文化层面，倡导自我超越，树立企业为员工发展服
务的理念。 3. 从人力资源系统的改造这一层面建立人力资源管理，开发
员工潜能，鼓励员工创新，即改善心智模式。 4. 从企业改革组织结构入手，树立终身学习观念，提高团队
学习能力，加强适应环境的能力。 5. 从改变企业经营者工作方式的角度，应用以简驭繁、纵观
组织管理平台 员工素质平台 信息管理平台
行政管理 财务管理 人力资源管理 研发管理 采购管理 生产管理 营销管理
责
权
人
利
目标：建立以责权利为基础的管理体系
管理是通过他人完成任务 管理是对资源的有效整合 管理是理事管人的科学与艺术的结合
管理让我们达成目标， 管理教我们做得更加出色！
用正确的方法做正确的事
1. 能够提出和制定适当的工作目标 2. 有足够的自信心 3. 能洞察形势 4. 有较强的激励控制能力 5. 合理安排利用时间 6. 全球理念 7. 灵活性和适应性能力强 8. 善于激励人 9. 决策能力强 10.具有较强的号召力 11.谦虚 12.创新理念
中层职业经理人的项修炼ppt讲义
修 • 效果或效率
炼
• 内部或外部
职
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
经 理
10 项技能：绩效考核—— 绩效考核常用方法
人 的
• 目标管理法
10 项
• 行为量表
修 • 重要事件法
炼
• 比较法
职
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
经 理
10 项技能：绩效考核—— 考核计划程序
人 的
职
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
经 理
9 项技能：培育部属—— 培育架构
人
的
10 项 修
OJT SDP人才培育
炼
OFFJT
职
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
经 理
10 项技能：绩效考核 —— 为何要考核
人
的
• 确保成果
10
• 激励士气
项
修
• 提高实力
炼
• 强化竞争力
职
10 项技能：绩效考核—— 关心度和掌握度
人 的
+ 关心度
10 项 修
+
成功
掌 握
冷漠
炼
度
无力
失败
连载结束;谢谢
职
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
经 理
10 项技能：绩效考核—— 考核注意事项
人
的
• 环境适宜
10
• 信息正确
项
修
• 双向交流注意情绪
炼
• 建议要具体
职
10 项 修 炼
职业经理人培训(PPT50页)-PPT文档资料
模块二：基础管理技能 管理者如何实现从自我管理、自我领导向管理他人、领导团队的转变，取决于其 对管理角色的认知和对管理原理、原则、方法及工具的掌握。职业化管理者必须熟练 掌握诸如时间管理、目标管理、沟通管理、授权管理、激励管理等管理技巧。
模块三：非人力资源经理的人力资源管理 现代企业发展要求从老板到直线经理，人人都是人力资源管理者。在实际工作 中部门经理常遇到许多人力资源方面的问题，如对人才的甄选与测评、员工的绩效 考核、薪酬制度、任职资格制度、员工的职业生涯规划与发展等。这些方面往往是 部门经理的薄弱环节，如这些问题不能有效解决将对公司的选才、用才、留才造成 极大的负面影响，甚至对人才资源造成极大损失。
为什么会失败，失败的最大原因在于自我设限。
成功的公式：
个人成功 = 企图心 × 学( 习力 +行动力 )
成功首先要突破自我设限。要有强烈的成功欲望，不是我 “想要”成功，而是我“一定要”成功。并且要明唽人生使命， 达到天人合一；其次要持续不断地学习成功的方法，即做正确的 事和正确地做事。最后要学以致用，不断地实践，做到知行合一。
只有在这种前提下，我们首先做好自己职责范围内的事情之后，才 可能实现很好的协作。如果连自己的事情都做不好，还天天替别人操心， 那就是角色错位了。
第三节 常见误区
误区一：内部人控制
职业经理应该体现的是公司的意志，但是在实际工作中，某些职 业经理由于对本部门的业务情况比上司清楚，可能就会认为上司的决 定是错误的，或者与实际情况不符。在这种情况下，职业经理可能产 生抵触心理，也就是要改变上司的决定，使之符合个人的想法。这种 现象就称为内部人控制，是职业经理人最为忌讳的。
职业化管理最重要的特征是员工业务工作过程的管理， 它不仅要看员工能做什么，做了什么，做得怎么样，而且要 看员工是如何做的。他强调的是过程，是如何达成目标的过 程，结果不再是评价员工能力的唯一衡量标准。
模块三：非人力资源经理的人力资源管理 现代企业发展要求从老板到直线经理，人人都是人力资源管理者。在实际工作 中部门经理常遇到许多人力资源方面的问题，如对人才的甄选与测评、员工的绩效 考核、薪酬制度、任职资格制度、员工的职业生涯规划与发展等。这些方面往往是 部门经理的薄弱环节，如这些问题不能有效解决将对公司的选才、用才、留才造成 极大的负面影响，甚至对人才资源造成极大损失。
为什么会失败，失败的最大原因在于自我设限。
成功的公式：
个人成功 = 企图心 × 学( 习力 +行动力 )
成功首先要突破自我设限。要有强烈的成功欲望，不是我 “想要”成功，而是我“一定要”成功。并且要明唽人生使命， 达到天人合一；其次要持续不断地学习成功的方法，即做正确的 事和正确地做事。最后要学以致用，不断地实践，做到知行合一。
只有在这种前提下，我们首先做好自己职责范围内的事情之后，才 可能实现很好的协作。如果连自己的事情都做不好，还天天替别人操心， 那就是角色错位了。
第三节 常见误区
误区一：内部人控制
职业经理应该体现的是公司的意志，但是在实际工作中，某些职 业经理由于对本部门的业务情况比上司清楚，可能就会认为上司的决 定是错误的，或者与实际情况不符。在这种情况下，职业经理可能产 生抵触心理，也就是要改变上司的决定，使之符合个人的想法。这种 现象就称为内部人控制，是职业经理人最为忌讳的。
职业化管理最重要的特征是员工业务工作过程的管理， 它不仅要看员工能做什么，做了什么，做得怎么样，而且要 看员工是如何做的。他强调的是过程，是如何达成目标的过 程，结果不再是评价员工能力的唯一衡量标准。
经理--管理五修炼
2、销售人员分析:
分析销售人员工作行为与目标的差距，确定培训内容。
3、顾客分析:
根据对顾客进行调查，确定出每一名销售人员最需要改进的 三个方面，以这三个方面为突破点共同制定一份具体的培训课程。
28
第二阶段：组织销售培训
选择培训方法 培训载体 培训材料 地点：集中培训、分散培训 时间。
必须能够全面地把握交易过程 思维敏捷，善于收集信息
必须具有优秀的学习能力和思考能力
必须具有优秀的销售能力
沟通与交流的能力 必须具有优秀的写作能力
工作活力
销售工作是一项对身体和心理都具有较高要 求的工作
销售人员必须勤于工作
如何识别
每个暑假都参加实践工作 在学校期间积极参加社会兼职工作（或参加学
不断实践 通过教学和课本系统学习管理知识 经常阅读和学习各种书籍，并时常与
其它经理共同探讨.
9
销售经理的 管理修炼之1
——计划
确定方向，注 意细节，自然水到 渠成！
——李嘉诚
11
市场营销战略计划 销售战略计划 年度销售计划
12
市场营销管理过程
1
分析 营销机会
1、管理营销信息 衡量市场需求
5
职位的晋升所经历的7个阶段
1、不知所措：无所适从 2、淡化或否定变化：重新整理自己的思维，全面分析
和认识这些变化 3、消沉：真正认识到必须对自己的生活习惯、社会关
系等方面进行全面调整 4、接受现实：以乐观地态度接受现实，心甘情愿地放
弃对过去的留恋 5、磨炼：尝试新的行为方式，逐渐适应新的环境 6、寻找新的价值：注意力开始转变到如何去认识和了
2、扫描营销环境 3、分析购买行为
和竞争者 4、确定细分市场 和选择目标市场
分析销售人员工作行为与目标的差距，确定培训内容。
3、顾客分析:
根据对顾客进行调查，确定出每一名销售人员最需要改进的 三个方面，以这三个方面为突破点共同制定一份具体的培训课程。
28
第二阶段：组织销售培训
选择培训方法 培训载体 培训材料 地点：集中培训、分散培训 时间。
必须能够全面地把握交易过程 思维敏捷，善于收集信息
必须具有优秀的学习能力和思考能力
必须具有优秀的销售能力
沟通与交流的能力 必须具有优秀的写作能力
工作活力
销售工作是一项对身体和心理都具有较高要 求的工作
销售人员必须勤于工作
如何识别
每个暑假都参加实践工作 在学校期间积极参加社会兼职工作（或参加学
不断实践 通过教学和课本系统学习管理知识 经常阅读和学习各种书籍，并时常与
其它经理共同探讨.
9
销售经理的 管理修炼之1
——计划
确定方向，注 意细节，自然水到 渠成！
——李嘉诚
11
市场营销战略计划 销售战略计划 年度销售计划
12
市场营销管理过程
1
分析 营销机会
1、管理营销信息 衡量市场需求
5
职位的晋升所经历的7个阶段
1、不知所措：无所适从 2、淡化或否定变化：重新整理自己的思维，全面分析
和认识这些变化 3、消沉：真正认识到必须对自己的生活习惯、社会关
系等方面进行全面调整 4、接受现实：以乐观地态度接受现实，心甘情愿地放
弃对过去的留恋 5、磨炼：尝试新的行为方式，逐渐适应新的环境 6、寻找新的价值：注意力开始转变到如何去认识和了
2、扫描营销环境 3、分析购买行为
和竞争者 4、确定细分市场 和选择目标市场
《第五项修炼》幻灯片课件
5 共同创造
– 每个人为实现愿景而工作
– 高层领导邀请整个组织来担当其顾问
– 了解员工对愿景的真实反应
– 感召员工投入到愿景中
– 愿景是什么
2024/10/9
第四项修炼：团队学习
团队学习的基本原理：
当需要讨论复杂议题时，获得高于个人智力的团体智力 需要既有创新性又有协调一致的行动
不可忽视团队成员在团队中所扮演的角色与影响 不抹杀个人的创造力，相反是不断激发个人能量 通过共享信息、知识和精神模式，并建立在过去的知识和经验的基础上
2024/10/9
关于《第五项修炼》
• 作者：彼得·圣吉（Peter M. Senge）：学习型组织 之父，十大管理大师之一 。
• 首次出版：1990年。全书
名：《第五项修炼：学习
型组织的艺术和实务》。
被誉为：“21世纪的管理
2024/10/9
圣经”、20世纪屈指可数
学习型组织的发展历史
在知识更新日益剧烈、岗位竞争日益激烈的时代，我们的社会 需要的已经不仅是单一的专业人才，而更多的岗位需要既懂得专业技术
心智模式（Improving Mental Models）是根深蒂固于心中， 影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多 假设、成见，或甚至图像、印象。
我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行 为的影响。在团队中，改善心智模式十分重要，它是保 证团队合作成功的重要保证。改善心智模式就是要有效 的表达自己的想法，开放心灵，接受别人的想法。在团 体中，每个人的思想都是不一样的，一个团队的成功合 作，就需要我们在打开自己心扉的同时，也要接受别人 的想法和意见。在个人来讲，要勇于和善于敞开心扉， 并且能够倾听吸纳别人的想法和观念。只有这样，我们 才能更快的打开成功之门。
职业经理人的综合修炼100页PPT
职业经理人的综合修炼
21、静念园林好，人间良可辞。 22、步步寻往迹，有处特依依。 23、望云惭高鸟，临木愧游鱼。 24、结庐在人境，而无车马喧；问君 何能尔 ？心远 地自偏 。 25、人生归有道，衣食固其端。
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
谢谢！
பைடு நூலகம்
21、静念园林好，人间良可辞。 22、步步寻往迹，有处特依依。 23、望云惭高鸟，临木愧游鱼。 24、结庐在人境，而无车马喧；问君 何能尔 ？心远 地自偏 。 25、人生归有道，衣食固其端。
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
谢谢！
பைடு நூலகம்
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授权
➢ 多授权多担责 ➢ 集中，公开
榜样
➢ 经理做不到的事情，不能苛求员工做到 ➢ 自己犯错误时要勇于承认错误
领导周期
对 人 授权
关
心
M4程度来自顾问M3辅导命令
M2
M1
员工成熟度
对工作关心程度
授权的十大原则
(1) 建立相互信任的上下 级关系
(2) 以结果为导向 (3) 为员工提供机会 (4) 选择适当的授权内容 (5) 充分利用人力资源
－－ 华盛顿 ·欧文
差别 ？
SMART目标
S
Specific
具体的
M
Measurable
可衡量的
A
Agreed-upon
相互认同的
R
Realistic
可实现的
T
Time-limited
有时间限制的
目标语言：主语 + 限制性谓语 + 可衡量的宾语
例如：我们在三个月内将销售量提高10%。
计划8要素
❖ 目的 ——要达到什么样的预期结果？ ❖ 时间 ——何时开始？何时完成？ ❖ 地点 ——在哪里工作？ ❖ 人选 ——谁是做这份工作的最佳人选？ ❖ 成本 ——需要花费多少资金？ ❖ 程序 ——怎样完成工作？ ❖ 评估 ——怎样衡量结果？ ❖ 传达 ——怎样向有关人员说明你的计划？
《职业经理人的五项修炼 》
中层经理管理技能提升训练
目录与目标
第1部分 职业经理人的角色定位 第2部分 经理人的五项修炼（12大技巧）
第1部分 角色定位
☆ 管理三要素 ☆ 管理的本质 ☆ 经理人的五项修炼 ☆ 经理人的角色定位
管理三要素
What You Have
决定做什么
What To Do
How To Do
❖一专（专才） ❖工作技术性强 ❖完成具体任务 ❖依靠个人努力
个体角色
管理者
❖多能（通才） ❖工作综合性强 ❖安排团队任务 ❖依靠团队努力
团体角色
角色定位
老板选的，不是员工选的 老板代言人，不是民意代言人
因企业的发展需要而存在 执行人，为老板解忧，不是添愁
上有“老”下有“小”
先养老后养小，平衡利益
授权型
单干型
独裁型
教练型 榜样型
自我认知
?
亲和型
民主型 法制型
要素四：团队关系
建立和保持良好的工作关系。 -- 忠诚、友好、主动、开放、和谐、责任 -- 沟通与反馈 -- 相互依赖，优势互补 -- 提供好的建议或想法，保持创新的理念 -- 多为对方着想 -- 态度积极 -- 共同努力，完成目标（增进心理相容性）
如，A1、A2、A3；B1、B2、B3等 ※ 计算完成活动的标杆时间和最后期限 ※ 每天更新检查清单
划掉已经完成的任务，然后重新排序 ※ 随时增加新的活动项目
小结
技巧3：团队建设的7个要素 技巧4： 用人所长的原则 技巧5：工作执行检查清单法
第2部分 5项修炼之三
组织
考核
目标 辅导
3. 激励与交流
要素二：团队成员
-- 创新者 ：聪明，有思想，有“点子”的人 -- 资源调查者：寻找外部资源的帮助和支持 -- 协调者 ：指挥团队及成员的人 -- 造型者 ：将创新者的思想变成实践 -- 评价者 ：对“点子”的评论 -- 实干者 ：无私为团队工作的人，真正的团队成员 -- 精作师/专家：实践，确保工作完成
小结
技巧1：制定目标的SMART法则 技巧2：制定计划的8个要素
第2部分 5项修炼之二
组织
考核
目标
辅导
2. 组织队伍和工作
激励
高效团队的7个要素
-- 团队目标 -- 团队成员 -- 团队领导力 -- 团队关系 -- 团队规则 － 外部力量 － 评估与反馈
要素之一：团队目标
-- 公司下达的战略目标 -- 团队工作任务 -- 岗位责任 -- 公司、同事和客户对团队的认可
管理的本质
提高组织的整体效益 管？理？
正确的做事还是做正确的事
在做事方向正确的前提下，以尽可 能小的代价，尽可能快的速度，获 得既定的业绩 ！
经理人的5项修炼
1、制定目标 2、组织队伍和工作 3、激励与交流 4、辅导和帮助员工 5、考核与改善绩效
管理流程图 组织
考核
目标
辅导
激励
经理人的角色
作业者
1、认可工作业绩 2、参与感 3、帮助发展
4、工作的稳定性 5、高薪 6、工作兴趣 7、提升 8、上级以诚相待 9、工作条件 10、合理的纪律
三类领导者
(1) 依靠个人权力 (2) 以身做责 (3) 创造有活力的氛围
权威
无效 低效 高效
（1）信任激励法
承诺
➢ 言必行，行必果；管理者的信誉在于日常的言行 ➢ 不要轻易许诺
人员管理的难题
管理者风险最大的决策是
。
用人前应该多花些时间考虑。
用人所长
充分发挥人的长处， 是管理者的用人之道
用同事之所长 用上级之所长 用自己之所长
经理面对老同事
经理面对上司
用人所长的原则
· 合理宽泛的岗位描述 · 先考虑能做什么，再安排合适的任务 · 容忍人之短处
要素三：领导力
八种工作风格
激励
影响个人绩效的三要素
积极性
能力
工作 环境
录像 2
从寻找动机开始
Motivate 激励
Motivation 动机
✓ 能力就是你能够做什么 ✓ 动机决定你要做什么 ✓ 态度决定你做的好坏
马斯洛需求5个层次
自我实现
自尊需要 社交需要
仓廪实则知礼节 衣食足则知荣辱
<管子>
安全需要 生理需要
员工激励因素调查
利益冲突的焦点
老板当好人，你来当恶人
责任大权力小
改善管理办法，不找借口
工作靠团队成员之力完成
多沟通激励，不要单干
职业发展依赖员工的发展
多辅导员工，不当甩手掌柜
第2部分 5项修炼之一
组织
考核
目标
激励
辅导 1.制定目标
把任务变为目标
任务
提高公司利润率
目标
本年度实现12%的投资回 报率。
伟大的头脑带有目的。而其他人有的仅仅是愿望。
(6) 授权要有层次 (7) 授权要尽可能集中 (8) 授权要公开化 (9) 授权是一个指导学习的过
程 (10) 授权也是沟通激励的过程
授权的十大误区
(1) 总是对下属不放心(不 信任)
要素五：团队规则
-- 权责对等 -- 项目管理，分工合作 － 有规矩成方圆
要素六：巧借外力
➢-- 上级 ➢-- 其它部门 ➢-- 客户 ➢-- 企业外部资源
要素七：评估反馈
拟定 绩效 期望
传达 绩效 期望
执行 绩效 期望
反馈
评估
管理循环
计划P
行动 A
执行 D
检查 C
工作执行检查清单法
※ 列出所有工作项目（适合按周统计） ※ 将工作项目按重要性分类：A、B、C ※ 依照优先次序，给每类活动编号
➢ 多授权多担责 ➢ 集中，公开
榜样
➢ 经理做不到的事情，不能苛求员工做到 ➢ 自己犯错误时要勇于承认错误
领导周期
对 人 授权
关
心
M4程度来自顾问M3辅导命令
M2
M1
员工成熟度
对工作关心程度
授权的十大原则
(1) 建立相互信任的上下 级关系
(2) 以结果为导向 (3) 为员工提供机会 (4) 选择适当的授权内容 (5) 充分利用人力资源
－－ 华盛顿 ·欧文
差别 ？
SMART目标
S
Specific
具体的
M
Measurable
可衡量的
A
Agreed-upon
相互认同的
R
Realistic
可实现的
T
Time-limited
有时间限制的
目标语言：主语 + 限制性谓语 + 可衡量的宾语
例如：我们在三个月内将销售量提高10%。
计划8要素
❖ 目的 ——要达到什么样的预期结果？ ❖ 时间 ——何时开始？何时完成？ ❖ 地点 ——在哪里工作？ ❖ 人选 ——谁是做这份工作的最佳人选？ ❖ 成本 ——需要花费多少资金？ ❖ 程序 ——怎样完成工作？ ❖ 评估 ——怎样衡量结果？ ❖ 传达 ——怎样向有关人员说明你的计划？
《职业经理人的五项修炼 》
中层经理管理技能提升训练
目录与目标
第1部分 职业经理人的角色定位 第2部分 经理人的五项修炼（12大技巧）
第1部分 角色定位
☆ 管理三要素 ☆ 管理的本质 ☆ 经理人的五项修炼 ☆ 经理人的角色定位
管理三要素
What You Have
决定做什么
What To Do
How To Do
❖一专（专才） ❖工作技术性强 ❖完成具体任务 ❖依靠个人努力
个体角色
管理者
❖多能（通才） ❖工作综合性强 ❖安排团队任务 ❖依靠团队努力
团体角色
角色定位
老板选的，不是员工选的 老板代言人，不是民意代言人
因企业的发展需要而存在 执行人，为老板解忧，不是添愁
上有“老”下有“小”
先养老后养小，平衡利益
授权型
单干型
独裁型
教练型 榜样型
自我认知
?
亲和型
民主型 法制型
要素四：团队关系
建立和保持良好的工作关系。 -- 忠诚、友好、主动、开放、和谐、责任 -- 沟通与反馈 -- 相互依赖，优势互补 -- 提供好的建议或想法，保持创新的理念 -- 多为对方着想 -- 态度积极 -- 共同努力，完成目标（增进心理相容性）
如，A1、A2、A3；B1、B2、B3等 ※ 计算完成活动的标杆时间和最后期限 ※ 每天更新检查清单
划掉已经完成的任务，然后重新排序 ※ 随时增加新的活动项目
小结
技巧3：团队建设的7个要素 技巧4： 用人所长的原则 技巧5：工作执行检查清单法
第2部分 5项修炼之三
组织
考核
目标 辅导
3. 激励与交流
要素二：团队成员
-- 创新者 ：聪明，有思想，有“点子”的人 -- 资源调查者：寻找外部资源的帮助和支持 -- 协调者 ：指挥团队及成员的人 -- 造型者 ：将创新者的思想变成实践 -- 评价者 ：对“点子”的评论 -- 实干者 ：无私为团队工作的人，真正的团队成员 -- 精作师/专家：实践，确保工作完成
小结
技巧1：制定目标的SMART法则 技巧2：制定计划的8个要素
第2部分 5项修炼之二
组织
考核
目标
辅导
2. 组织队伍和工作
激励
高效团队的7个要素
-- 团队目标 -- 团队成员 -- 团队领导力 -- 团队关系 -- 团队规则 － 外部力量 － 评估与反馈
要素之一：团队目标
-- 公司下达的战略目标 -- 团队工作任务 -- 岗位责任 -- 公司、同事和客户对团队的认可
管理的本质
提高组织的整体效益 管？理？
正确的做事还是做正确的事
在做事方向正确的前提下，以尽可 能小的代价，尽可能快的速度，获 得既定的业绩 ！
经理人的5项修炼
1、制定目标 2、组织队伍和工作 3、激励与交流 4、辅导和帮助员工 5、考核与改善绩效
管理流程图 组织
考核
目标
辅导
激励
经理人的角色
作业者
1、认可工作业绩 2、参与感 3、帮助发展
4、工作的稳定性 5、高薪 6、工作兴趣 7、提升 8、上级以诚相待 9、工作条件 10、合理的纪律
三类领导者
(1) 依靠个人权力 (2) 以身做责 (3) 创造有活力的氛围
权威
无效 低效 高效
（1）信任激励法
承诺
➢ 言必行，行必果；管理者的信誉在于日常的言行 ➢ 不要轻易许诺
人员管理的难题
管理者风险最大的决策是
。
用人前应该多花些时间考虑。
用人所长
充分发挥人的长处， 是管理者的用人之道
用同事之所长 用上级之所长 用自己之所长
经理面对老同事
经理面对上司
用人所长的原则
· 合理宽泛的岗位描述 · 先考虑能做什么，再安排合适的任务 · 容忍人之短处
要素三：领导力
八种工作风格
激励
影响个人绩效的三要素
积极性
能力
工作 环境
录像 2
从寻找动机开始
Motivate 激励
Motivation 动机
✓ 能力就是你能够做什么 ✓ 动机决定你要做什么 ✓ 态度决定你做的好坏
马斯洛需求5个层次
自我实现
自尊需要 社交需要
仓廪实则知礼节 衣食足则知荣辱
<管子>
安全需要 生理需要
员工激励因素调查
利益冲突的焦点
老板当好人，你来当恶人
责任大权力小
改善管理办法，不找借口
工作靠团队成员之力完成
多沟通激励，不要单干
职业发展依赖员工的发展
多辅导员工，不当甩手掌柜
第2部分 5项修炼之一
组织
考核
目标
激励
辅导 1.制定目标
把任务变为目标
任务
提高公司利润率
目标
本年度实现12%的投资回 报率。
伟大的头脑带有目的。而其他人有的仅仅是愿望。
(6) 授权要有层次 (7) 授权要尽可能集中 (8) 授权要公开化 (9) 授权是一个指导学习的过
程 (10) 授权也是沟通激励的过程
授权的十大误区
(1) 总是对下属不放心(不 信任)
要素五：团队规则
-- 权责对等 -- 项目管理，分工合作 － 有规矩成方圆
要素六：巧借外力
➢-- 上级 ➢-- 其它部门 ➢-- 客户 ➢-- 企业外部资源
要素七：评估反馈
拟定 绩效 期望
传达 绩效 期望
执行 绩效 期望
反馈
评估
管理循环
计划P
行动 A
执行 D
检查 C
工作执行检查清单法
※ 列出所有工作项目（适合按周统计） ※ 将工作项目按重要性分类：A、B、C ※ 依照优先次序，给每类活动编号