完整的项目事态升级处理流程

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项目事态升级管理程序

项目事态升级管理程序一、令人烦恼的需求变更作为一个软件项目经理，在项目开发进行中，你是否遇到过这样的问题：客户的一个电话，就推翻了之前你与客户、与你自己的开发团队，经过再三讨论而确认定下来的需求。

之后你就重新开始了和客户、和你的开发团队进入新一轮的需求谈论中，甚至是无休止的谈论，甚至要重新设计现有的架构。

而面对这种情况，作为项目经理的你是否会说：“我们无法拒绝客户，但也无法立即满足他的新需求，所以只好是推到以后再进行完善。

”或者，更极端些的想法：客户总是在异想天开，客户的需求在技术上根本无法实现……在与客户新的需求论证中，你是否会对需求确认的重要性产生怀疑。

因为在一开始已经多次和客户沟通，也在没有任何异议的情况下得到了明确的答复，但当开发项目在不断演进，客户对系统的理解逐步加深之时，他们最终还是推翻以前自己想要的需求。

而这时你会认为对于需求，只有获取，没有确认。

而因为需求变更的原因，致使项目多次的延期后，客户仍然说这不是他们想要的。

你还是在抱怨客户的需求像天气一样一直变个不停，最终，无论是你的抱怨还是客户的需求变更只会令项目组中的开发人员疲于奔命，无所适从。

在你的软件项目进行开发之前，你和你的项目成员是否有过这样的想法，在这次软件项目开发中，一定要消除需求变更，不让谈论好的需求发生任何的变更?首先，这种想法和认识是错误的，软件项目开发中的需求变更是不能被完全消除的。

无论是项目经理还是项目开发人员，最好在项目开始之前就消除这种想法。

需求变更是不可能被消除的，而“消除需求变更”的想法却需要被消除。

消除需求变更的所有的努力和想法，在项目开发进行中通常都是费力不讨好。

项目开发过程中，需求的变更是不可避免的。

虽然一般情况下，项目经理花费了大量的心力和气力去避免需求变更，可最后需求变更总是会出现。

但这并不意味着项目不应该做这方面的工作，无论是项目经理，还是开发人员对于需求变更的正确态度应该和对待软件测试的态度一样，在需求变更发生之前尽量减少需求变更发生的情况，以将需求变更带来的风险降到最低。

事态升级管理程序

P3
3.0
定义/Definitions
P3
4.0
职责/Responsibility
P3
5.0
内容/Contents
P4-7
6.0
参考文件/Reference Documents
P7
7.0
相关表单/Related Records
P7
8.0
参考表单/Reference Records
P7
9.0
流程图/Process Flow Charts
1.
品质经理判定无法生产，生产部仍然不停机
2.停机修机周期太长，严重影响交期
会议报告，会议措施
检验记录
异常反馈单
设备异常单
设备异常单
3级
客户&高层管理者
1.以上（1、2级）未能有效解决
2.品质经理依据不良反馈与高层管理者&客户沟通是否可继续生产
3.生产变更申请过程中发生分歧
4.可靠性测试失效时
会议报告，会议措施
输出
1级
IPQE&各问题点的主管
1.IPQE无法做最终判定
2.生产部对最终处置方式不满意
3.判定标准不清晰
不合格通知
纠正与预防措施表
2级
品质经理&各问题点的经理
1.品质经理不能做最终判定
2.客户接受标准不够清晰
不合各通知
质量会议，不良处置决议
3级
客户&高层管理者
1.以上（1、2级）未能有效解决
2.质量偏差产品的出货或已出货
级别
主责任部门
升级启动/升级原因
输出
1级
CQE/CS/Sales
未按客户要求确认问题并给一个初步回复，

事态升级管理程序(含表格)

事态升级管理程序（IATF16949-2016/ISO9001-2015）1.0目的定义并明确在公司产品过程设计开发、来料检查、生产中及售后的事态升级要求与执行程序。

2.0范围适用于本公司设计开发、来料检查、生产和售后整个过程事态升级问题的处理.3.0定义：事态升级：按公司文件要求执行过程中，有超出文件要求且重复发生2次以上的事情需要做出升级处理。

根据事情的轻重程度分为0级，1级，2级与3级，其中0级是按文件正常的要求，3级是事态最严重的分级。

1级：专题质量会谈，项目组长邀请各部门主要领导人员参加2级：总经理或总工程师参与，特别是在1级没有达到期望效果，则升入本级3级：客户支持参与，以上级别未达目标，应邀请顾客到现场进行深入指导，举行双方高层次会谈4.0职责4.1品管部：负责制定产品来料，过程生产与售后控制的事态升级要求与执行程序。

4.2技术部：负责定义产品过程设计开发过程的事态升级要求与执行程序。

4.3其他部门：负责协助事态升级程序的执行与问题的处理。

5.0作业内容5.1当项目执行过程中发生下列情况时，项目组长应及时提升管理等级：1.设计开发事态:未遵守预定的项目开发时间期限、未实施决定性措施、质量能力、绩效得不到保障、看不到进步或未遵守承诺、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决、重大工程变更、开发产品不合格、其他有影响质量的重大事项。

2.来料检查过程不合格事态3.生产过程不合格事态4.入库过程不合格事态5.产品售后过程不合格事态6各阶段产品安全的要求不符合5.2设计开发事态升级要求及程序5.2.1未按计划及要求完成5.2.2产品不符合要求5.3来料检查过程事态升级要求及程序5.4生产过程事态升级要求及程序5.5入库过程事态升级要求及程序5.6产品售后过程事态升级要求与程序6.0相关文件化信息交付及售后服务管理程序质量信息反馈制度产品和服务放行控制程序不合格控制程序8D报告8D报告表 (2).xl s。

项目管理事态升级流程

1.目的启动项目事态升级的目的是为了保证APQP小组能够按时按量完成汽车项目开发任务，及时纠正各阶段中出现的问题，降低项目风险，确保项目进度和顾客满意。

2.适用范围适用于所有汽车料项目新品开发过程。

3.术语和定义无4.职责分工4.1 APQP组长：项目开发过程中出现问题时，对问题加以明确并组织解决问题：当问题不能有效解决时启动项目事态升级程序，并持续跟进问题的解决；4.2 总经理：关注项目事态升级，当APQP组长在其责任层次上不能有效解决问题时，召集会议作出决策。

5. 过程控制5.1项目事态升级5.1.1当项目开发过程中出现问题时，必须评估项目风险，根据风险大小升级到某一个层次，项目事态升级一般有四个层次：项目会议、高层决策、客户协商、客户支持；5.1.2项目会谈（1级）：当项目进程与计划进度及项目目标出现偏差时，APQP组长邀请各部门相关人员参加会议，检讨问题解决方案，落实责任人和完成期限；5.1.3高层决策（2级）：如果1级项目会谈没有达到期望效果，或现有能力不能有效解决问题时，由APQP组长报告总经理，启动高层决策；5.1.4客户协商（3级）：如果2级高层决策确定公司内部综合能力不能达成到客户要求时，由总经理指示相关人员与客户协调；5.1.5客户指导（4级）：若以上几级均不能有效解决问题，则由总经理裁定并安排邀请顾客到现场进行深入指导，举行顾客与公司高层的会谈，确定最终改进方案。

5.2项目事态升级流程5.2.1新项目启动时，公司高层指定APQP组长，并成立APQP项目小组。

APQP组长需依照客户需求确定项目目标，编制【产品实现展开计划】，并报经公司高层批准；5.2.2APQP组长按照项目开发节点定期或随时召集项目小组会议，确定项目进度、重点工作完成状况、布置下一阶段工作任务，评估项目风险。

通常存在的项目风险并导致事态升级的原因可能是：1.未遵守预定的开发期限；2.未实施决定性措施；3.质量能力/质量绩效得不到保障；4.看不到进步；5.未遵守承诺6.项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决。

完整的项目事态升级处理流程.doc

1项目事态升级处理流程批准：审核：编制：更改记录版次更改内容更改原因更改日期更改人审核人批准人2为确保新项目开发进度，及时处理各个阶段中出现的事态问1 编制目的题，降低项目风险，确保项目开发的产品质量和进度满足顾客要求，特制定本流程。

2 适用范围适合于所有汽车新产品项目开发过程中的事态升级处理。

3.1? 事态升级：当新项目开发过程中出现问题时，需评估项目3 术语定义风险严重程度，根据风险大小从项目组开始逐步升级到公司层、顾客项目组、顾客公司高层等不同层次进行解决的过程。

项目事态问题，一般包括：- 4.1 开发人员能力不足- 4.2 新设备/ 工装/ 量具等资源不能满足要求4 过程输入- 4.3 开发费用超出预算- 4.3 项目进度延期- 4.4 设计变更- 4.5 样品检测不合格- 4.6 PPAP 未批准5 过程流程职责流程工作内容描述输出成文信息5.1.1 事态依严重程度分ABCD共4级。

事态分级5.1.2 D 级事态：为项目组级，在项目组及成员范围内解决。

5.1.3 C 级事态：为公司层级，由 D级升级到公司高层内决策解决。

技术质5.1项目问题清单量部5.1.4 B 级事态：为顾客项目组级，由C级升级到客户项目组内协商解决。

5.1.5 A 级事态：为顾客公司层级，由 B 级升级到顾客公司高层，由本公司高层与顾客高层协商决策解决。

（或项目经理，下略去）在《项目进度计划表》中用绿色标识已完成事项。

是否启动项目5.2项目进度计划表认此事是否会影响整体项目进度或对组长客户端带来不良影响，确定是否启动事态升级流程。

一般项目工程师个人可自行解决的项目问题可不需启动事态升级流程。

5.3.1 启动事态升级流程首先从D级开始，若问题事项影响轻微，则由项目组长召集并主持会议，项目组成员分析问题发生原因，确定问题解决方D级案，落实责任人和完成期限。

项目组长在《项目进度计划表》中用灰色标识出有问题的事项，并跟踪解决方案实施进度。

项目阶段事态升级管理程序

项目阶段事态升级管理程序（IATF16949-2016）1.0目的当项目阶段中不符合情况影响到项目计划时，以及当发现工艺技术、供应商及其所在的国家存在特殊风险时，应对相关风险进行管理和控制。

2.0适用范围适用于项目阶段的项目计划收到影响时，工艺技术、供应商及其所在的国家存在特殊风险时的控制。

3.0职责3.1项目小组成员负责现场问题的处理和汇报。

3.2项目负责人负责跟踪未解决问题清单的处理进度以及事态升级时，协调相关资源，保证项目进行。

3.3职责部门领导负责在事态升级时参与问题的解决以及需要相关资源时，汇报。

3.4销售部长负责需要就交期与顾客沟通时，协调沟通事宜。

3.5技术总监负责参与事态决策以及参与事态升级时纠正措施对策的制定。

3.6副总经理负责了解重要事态以及提供事态升级时，职能范围内解决问题所需的相关资源。

3.7总经理负责了解重大事态，并为问题解决提供相关资源。

4.0术语无5.0流程图5.1项目阶段升级流程图：否是否是否是顾客特殊要求，顾客项目进度要求，相关方进度要求。

项目计划、高风险项目及关键节点。

被识别的紧急事态清单。

3的肯定结论项目执行5的肯定结论7的否定结论高风险项目发生7的肯定结论交接资料项目负责人根据顾客特殊要求，顾客项目进度要求，相关方进度要求建立项目计划。

项目负责人组织项目小组会议，讨论识别的紧急事态清单。

技术总监确认相关风险项目及对应的关键节点是否符合顾客及相关方的特殊要求，是则执行4，否则执行3。

项目小组按照项目计划组织项目执行。

项目小组识别的高风险项目发生问题，则执行6，否则执行4.发生问题时，项目小组识别的高风险项目按照事先制定的解决措施执行，并执行汇报工作。

当高风险项目发生时，预定的事态升级无法解决时，项目小组与顾客及相关方沟通。

触及事态升级，按照本文件要求执行，判断是否能够解决相关问题，能则执行9，否则执行8. 问题得到解决或未解决的情况，相关文件记录，归档作为项目资料。

vda6.3事态升级管理流程

N
问题？ Y
N
项目运行问题报告
项目组长
如在计划执行中出现问题，项目组必须对问题加以明确并有效解决。升级的级别包括： 1级：质量会谈，项目组邀请各部门相关人员参加； 2级：客户支持，如果1 级没有达到期望效果，则有必要在客户的支持下进行分析和措施跟踪； 3级：客户保证，以上级别未达到目标，应邀请顾客到现场进行深入指导，举行顾客及高层的会谈。
供应
输入
市场部研发部
项目管理程序客户要求产品要求
PDCA
1
事态升级管理流程
流程
输出
组织
项目计划编制/修订
项目计划
项目组长
客户
要求
项目组长根据项目管理程序编制项目计划。
P2
3
1
升级的原因可能
是：
1、未遵守预定的
开发期限；
2、未实施决定性
措施；
3、质量能力/质
2
量绩效得不到保
障；
4、看不到进步；
5、未遵守承诺；
6、项目流程中出
现的偏差在目前
的责任层上无法
解决。
D
3
高风险项目及里程碑确定
项目计划
项目组
项目组对项目计划中的项目任务确定高风险项目及项目里程碑。
审批 Y
项目实施
N 项目计划 1
总经理项目组
各项目组成员
项目计划提交总经理审批后发放到项目组成员。
项目组长组织项目组成员进行项目计划的执行。
客户沟通解决报告
项目组
Y
项目组长
问题解决报告会谈报告
项目组客户代表项目组长总经理
项目组长

项目管理事态升级流程

升级的原因可能是：
2 1、未遵守预定的开发期限；
2、未实施决定性措施；
3、质量能力/ 质量绩效得不到保障；
4、看不到进步；
5、未遵守承诺；
6、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决。
3
项目运行问题报告
项目经理
质量会谈报告
项目组
划的执行。
如在计划执行中出现问题，项目组必须对问题加以明确并有效解决。
升级的级别包括：
1 级：质量会谈，项目组邀请各部门相关人员参加；
2 级：客户支持，如果 1 级没有达到期望效果，则有必要在客户的支持下进行分析和措施跟踪；
3 级：客户保证，以上级别未达到目标，应邀请顾客到现场进行深入指导，举行顾客及高层的会谈。
为有效的解决问题，以使项目和预期目
项目管理事态升级流程
供应
输入
PDCA
流程
输出
客组织
户
要求
销售项目管理控制
公司程序
1 技术客户要求
部
产品要求
2 P
项目计划高风险项
目审及里程碑批项确目定实施
N
问题
《新产品开发项目计划书》
经理
N 1 《新产品开发项目计划书》组
N
项目经理根据项目管理控制程序编制计划书。
问题解决报告
会谈报告
项目
以上级别（1 级、2
组客户代表总经
级）无法解决问题项
时，项目组必须邀请目
顾客代表到现场提经
供支持及深入指导，理
并与公司高层进行
理
会谈。
项目经理

项目事态升级管理流程

项目事态升级管理流程在项目管理中，事态的升级是一种常见的情况。

无论是由于外部环境的变化，还是由于内部问题的出现，都可能导致项目事态的升级。

而如何有效地管理项目事态的升级，是每个项目管理者都需要面对的挑战。

本文将介绍项目事态升级管理流程，帮助项目管理者更好地应对项目事态的变化。

1. 事态升级的识别。

首先，项目管理者需要及时识别事态的升级。

这包括对项目进展的监控和对外部环境的变化的感知。

在项目管理过程中，项目管理者需要定期进行项目进展的评估，及时发现项目进展与计划的偏差。

同时，项目管理者还需要密切关注外部环境的变化，包括市场变化、政策变化等，及时发现可能对项目产生影响的因素。

2. 事态升级的评估。

一旦识别到事态的升级，项目管理者需要对事态进行全面的评估。

这包括对事态的影响程度、可能的解决方案以及应对的紧急程度的评估。

项目管理者需要与项目团队成员进行充分的沟通，了解他们对事态的看法和建议。

同时，项目管理者还需要与相关利益相关者进行沟通，了解他们对事态的影响和可能的解决方案的看法。

3. 事态升级的决策。

在评估完事态升级的情况之后，项目管理者需要做出相应的决策。

这包括确定应对事态的具体方案、调整项目计划、重新分配资源等。

在做出决策之前，项目管理者需要充分考虑各种可能的影响和风险，并与团队成员和利益相关者进行充分的沟通和协商。

4. 事态升级的沟通。

一旦做出决策，项目管理者需要及时向项目团队成员和相关利益相关者进行沟通。

这包括向他们介绍事态升级的情况、做出的决策以及可能的影响。

在沟通过程中，项目管理者需要充分考虑团队成员和利益相关者的感受和反馈，确保他们对项目事态升级的决策有充分的理解和支持。

5. 事态升级的执行。

最后，项目管理者需要全力以赴地执行事态升级的决策。

这包括调整项目计划、重新分配资源、与利益相关者进行沟通等。

在执行过程中，项目管理者需要密切监控事态的变化，及时调整决策，确保项目能够顺利地应对事态的升级。

事态升级管理流程

事态升级管理流程第一环节：预警预警是指对潜在的问题或危机进行预测和发现的过程。

为了能够有效地管理事态升级，企业或组织应建立预警机制，可以通过以下几种方式进行预警：1.市场调研和分析。

通过对市场的持续监测和分析，发现市场的变化和趋势，以便及早发现潜在的问题。

2.内部风险评估和监控。

对企业内部的各种风险进行评估和监控，包括人力资源风险、供应链风险、技术风险等，发现潜在的问题和风险。

3.信息收集和传递。

建立良好的信息收集和传递机制，及时了解和掌握外部和内部的信息，包括媒体报道、客户反馈、员工投诉等，发现可能存在的问题。

4.建立预警指标和阀值。

根据历史数据和经验，建立一套科学的预警指标和阀值，当指标超过或达到阀值时，触发预警机制。

第二环节：应急响应应急响应是指在突发事件发生的第一时间，迅速采取相应措施以最大限度地减少损失和恢复正常运营。

为了能够做到快速反应，企业或组织应建立一套科学的应急响应机制，包括以下几个方面：1.组织架构和责任分工。

明确各个部门或团队的职责和任务，确保在事件发生后能够快速行动，并协调各方资源。

2.人员培训和演练。

为关键岗位的人员提供相关的培训和演练，以增强其应对突发事件的能力和反应速度。

3.协同和沟通机制。

建立一套高效的沟通渠道和流程，确保在应急响应过程中各方能够及时获取和传递信息，以便做出及时的决策。

4.应急预案和资源储备。

制定一套完备的应急预案，明确各个环节的具体步骤和相关资源的调配，以便在事态升级时能够快速行动。

第三环节：事态评估事态评估是指在应急响应之后，对事态进行全面的评估和分析，以便科学地制定升级管理措施。

事态评估的主要内容包括：1.因果分析。

通过分析事件的起因、发展和结果，找出导致事态升级的主要原因和关键环节。

2.影响评估。

评估事态对企业或组织的影响，包括经济、声誉、员工和客户等方面的影响。

3.风险识别和预警。

基于对事态的评估，识别可能存在的风险和潜在的问题，并建立相应的预警机制。

事态升级处理流程

发现的风险问题应更新在“单一问题清单OPEN ISSUE LIST ”中，并注明发布日期、风险等级、零件名称/编号、问题描述、责任人、类型、措施及现状、预计完成日期、状态（根据风险等级由项目经理或项目经理助理组织相关人员进行项目会议研讨，并确定具体解决措施、明确预计完成期限与责任人），跟踪“单一问题清单”时需记录实际完成日期、更新状态（1.RGY结果型状态：R：反对，有大的偏差，需要补充设施或手段；G：满意，相对于目标进展正常；Y：可以接受，有小的偏差，需要在现有设施或手段基础上加大监督力度；2.进度型状态：问题已被识别<25%>：，方案措施<50%>：，已采取长期措施<75%>：，问题已解决<100%>：）。

5.3.2量产品由物流部负责填写问题清单及跟踪改进进度，具体参照本流程5.3.1条款执行。

5.4汇报路径5.4.1项目风险问题需要向相关领导汇报，具体汇报路径见附件2。

被定为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ级风险的问题清单及其解决效果必须按阶段纳入PVC（项目认可委员会-本单位质量部长）/PMC（项目管理委员会-本单位总经理）评审。

5.4.2量产品生产组织过程中的风险问题汇报路径见附件2。

6、表单无7、相关文件无8、附件8.1附件1：事态升级处理流程图8.2附件2：问题汇报途径修订记录修订日期修订内容修订版本号当前版本号抄送部门总裁办企管中心信息中心审计中心销售中心技术中心采购中心热处理中心财务中心福达轴承福达钢管中轴轴承优耐特机械√√√√√√√√√√√√√附件2 风险问题汇报途径。

完整的项目事态升级处理流程

完整的项目事态升级处理流程项目事态升级处理流程是指在项目执行过程中出现重大变故或突发情况时，为了及时应对和解决问题而采取的一系列措施和流程。

在项目管理中，事态升级处理流程可以帮助项目团队对突发情况做出及时的决策和调整，以保证项目能够按时、按质量、按成本交付。

下面将详细介绍一套完整的项目事态升级处理流程，主要分为六个阶段：1.问题识别和评估阶段：在项目执行过程中，如果发生了异常情况或突发事件，项目团队需要及时识别和评估问题的严重程度和影响范围，以确定是否需要进行事态升级处理。

项目经理和关键利益相关者应当参与问题评估，通过头脑风暴和讨论，明确问题的性质和紧急程度。

2.问题通报和报告阶段：一旦问题被确定为需要事态升级处理的，项目经理应当及时向项目组成员和关键利益相关者们通报问题的情况，并向上级主管或决策者提交问题报告。

问题报告应当包括问题的背景、原因及其可能的后果，以及提出的建议和方案等信息。

3.回应和讨论阶段：接收问题报告后，上级主管或决策者将组织相关人员进行讨论，并制定回应和决策。

讨论过程可以包括会议、研讨会或视频会议等形式，旨在听取各方的意见和建议，并共同制定解决问题的方案。

在讨论中，需要对不同方案进行风险评估和投资回报分析等，以确保制定的方案具有可行性和有效性。

4.解决方案制定阶段：在讨论和讨论阶段结束后，根据已得到的反馈意见和决策结果，项目团队应制定解决问题的具体方案。

解决方案制定过程应包括预算调整、资源重新分配、项目计划调整、任务重新安排等。

同时，需要建立明确的目标和指标来衡量解决方案是否达到预期效果。

5.方案执行和监督阶段：方案制定完成后，项目团队应按照制定的计划和时间表开始执行。

在执行过程中，需要对工作进展进行定期的监测和评估，以确保解决方案的实施效果。

项目经理需要与团队成员进行沟通和协调，及时解决可能出现的问题和障碍，以保证项目能够顺利推进。

6.评估和总结阶段：一旦事态升级处理完成，项目团队应当对整个处理过程进行评估和总结。

完整的项目事态升级处理流程

5.4
公司主管副总（或总经理）
5.4.1当项目组长在D级事态层次上不能有效解决问题时，公司主管副总（或总经理）应召集会议进行协调和处理，做出决策，如配备资源、协调其它部门支持、责令责任人限期整改、动用其它人员及资源解决此问题等。项目组长在《项目进度计划表》中用黄色标识问题的事项，并跟踪问题的解决进度。
5.5.2当公司项目组长与顾客项目组协商后仍不能解决问题时，则升级到A级事态，由公司主管副总（或总经理）与顾客公司高层领导进行协商决策。如产品开发成本增加、项目开发延期或暂停等重大问题。
会议纪要
5.6
顾客公司高层
5.6.1公司主管副总（或总经理）与顾客公司高层就B级事态进行协商沟通，确定解决处理办法，必要时请顾客公司领导到现场指导或深入调研解决。双方协商结果应形成会议纪要，明确双方解决问题事项的要求、职责分工和进度要求，必要时重新签订补充合同/协议供双方执行。公司项目组长根据会议纪要或补充合同/协议执行并跟踪完成状况，对《项目进度计划》进行相应调整，用红色标识问题事项，对其它文件进行更改，直到问题得到有效解决。
5.4.2当公司现有能力和资源不能达成客户要求时，则升级到B级事态，由公司主管副总（或总经理）指示项目组长与客户项目组协商解决，项目组长和相关人员应了解问题状况及产生原因，明确客户支持事项、支持人员、指导内容、回复期限等。填写《项目问题清单》及相应资料证据提交顾客项目组，如涉及设计变更问题。
项目问题清单
4
过程输入
项目事态问题，一般包括：
- 4.1开发人员能力不足- 4.2新设备/工装/量具等资源不能满足要求
- 4.3开发费用超出预算- 4.3项目进度延期
- 4.4设计变更- 4.5样品检测不合格
- 4.6 PPAP未批准

事态升级处理标准流程

发现旳风险问题应更新在“单一问题清单OPEN ISSUE LIST ”中，并注明发布日期、风险级别、零件名称/编号、问题描述、负责人、类型、措施及现状、估计完毕日期、状态（根据风险级别由项目经理或项目经理助理组织有关人员进行项目会议研讨，并拟定具体解决措施、明确估计完毕期限与负责人），跟踪“单一问题清单”时需记录实际完毕日期、更新状态（1.RGY成果型状态：R：反对，有大旳偏差，需要补充设施或手段；G：满意，相对于目旳进展正常；Y：可以接受，有小旳偏差，需要在既有设施或手段基本上加大监督力度；2.进度型状态：问题已被辨认<25%>：，方案措施<50%>：，已采用长期措施<75%>：，问题已解决<100%>：）。

5.3.2量产品由物流部负责填写问题清单及跟踪改善进度，具体参照本流程5.3.1条款执行。

5.4报告途径5.4.1项目风险问题需要向有关领导报告，具体报告途径见附件2。

被定为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ级风险旳问题清单及其解决效果必须按阶段纳入PVC（项目承认委员会-本单位质量部长）/PMC（项目管理委员会-本单位总经理）评审。

5.4.2量产品生产组织过程中旳风险问题报告途径见附件2。

6、表单无7、有关文献无8、附件8.1附件1：事态升级解决流程图8.2附件2：问题报告途径修订记录修订日期修订内容修订版本号目前版本号抄送部门总裁办企管中心信息中心审计中心销售中心技术中心采购中心热解决中心财务中心福达轴承福达钢管中轴轴承优耐特机械√√√√√√√√√√√√√附件1 事态升级解决流程附件2 风险问题报告途径。

事态升级程序(含表格)

事态升级程序（IATF16949：2016）1目的：当项目阶段中不符合情况影响到APQP Timing Chart时，以及当发现工艺技术，供应商及其所在的国家存在特殊风险时，应对相关风险进行管理与控制。

2范围：本文件编制依据为VDA6.3：2010版本P2.7条款，以及VDA6.3 Yellow Print 3rd Completely revised edition July 2016，用于项目阶段APQP Timing Chart受到影响时，工艺技术，供应商及其所在国家存在风险时的控制3术语：事态升级过程：The escalation process4职责：项目小组成员●负责现场问题的处理与汇报；项目小组负责人●负责跟踪Open Issues List的处理进度；●事态升级时，协调相关资源，保证项目进行；职责部门领导●事态升级时参与问题的解决；●需要相关资源时，汇报集团营销部长●需要就交期与顾客沟通时，协调沟通事宜工厂经理●了解重要事态●提供事态升级时，职能范围内解决问题所需相关资源项目总监●参与事态决策；●参与事态升级时纠正措施对策制定董事长●了解重大事态；●为问题解决提供相关资源5内容：5.1项目阶段事态升级流程图：5.2事态升级的要求：5.2.1项目阶段应对Open Issues List每月进行一次进展结果管理，包括：Open Issues和 Closed Issues的现状进行总结管理；●项目会议（MDT）应对相关的记录，整改措施计划，Open Issues f/up记录进行保存；5.2.2事态等级划分：5.2.3紧急事态清单，包括：●日程紧急变更（提前/暂停/终止等）；●设计变更（图纸）；●Capacity（产能），forecast（预测）变更；●样件数量/日程/要求变更；●DV/PV实验失败，需要重新测试；●其他客户/供应商紧急要求事项；●其他内部/外部原因引起的影响项目开发紧急情况5.2.4事态等级应对方法：5.2.5事态升级触发条件：Level 1 升级 Level 2：●开发日程相关问题关闭延迟一周以上；●顾客交付延迟1天以上；●潜在问题/风险项目小组内部资源协调时，遇到不可抗拒因素阻碍；●潜在问题/风险在解决过程中需要的决策权限超出项目小组成员职责范围时。

项目管理事态升级流程

问题项目运行问报告项目经理质量会谈报告问题解决报告会谈报项目组各部门参加项目组客户代表总经理项目经理问题解决资料归档提交管理评审项目经理项目经理项目经理组织项目组成员进行项目计划的执行
项目管理事态升级流程
供应
输入
PDCA
流程
输出
组织客户要求
销售公项目管理控制程序
司
客户要求
1
技术部产品要求
P2
项目组进行问题解决。
项目经理
项目经理
质量会谈（1 级）无法解决问题时，项目组应寻求客户支持（2 级）。以上级别（1 级、2 级）无法解决问题时，项目组必须邀请顾客代表到现场提供支持及深入指导，并与公司高层进行会谈。
所有的问题解决的资料由项目经理进行整理检查，完善后归档。
A1
提交管理评审
3
1
升级的原因可能
是：
1、未遵守预定的开
发期限；
2、未实施决定性措
施；
2
3、质量能力/质量
绩效得不到保障；
4、看不到进步；
5、未遵守承诺；
6、项目流程中出现
的偏差在目前的责
任层上无法解决。
D
3
4
客户代表
客户帮助信息
5
6
C1
项目计划
《新产品开发计划书》
项目经理
项目经理根据项目管理控制程序编制计划书。
项目经理
事态升级的结果应提交管理评审。
仅供个人学习参考
仅供个人学习参考
高风险项目及里程碑确定
审批 Y
项目实施
N
问题？
Y
质量会谈问题解决
N 客户支持
N 客户保证

完整的项目事态升级处理流程

项目事态升级处理流程
批准：
审核：
编制：
更改记录
版次
更改内容
更改原因
更改日期
更改人
审核人
批准人
1
编制目的
为确保新项目开发进度，及时处理各个阶段中出现的事态问题，降低项目风险，确保项目开发的产品质量和进度满足顾客要求，特制定本流程。
2
适用范围
适合于所有汽车新产品项目开发过程中的事态升级处理。
3
术语定义
3.1事态升级：当新项目开发过程中出现问题时，需评估项目风险严重程度，根据风险大小从项目组开始逐步升级到公司层、顾客项目组、顾客公司高层等不同层次进行解决的过程。
5.1.2 D级事态：为项目组级，在项目组及成员范围内解决。
5.1.3 C级事态：为公司层级，由D级升级到公司高层内决策解决。
5.1.4 B级事态：为顾客项目组级，由C级升级到客户项目组内协商解决。
A级事态：为顾客公司层级，由B级升级到顾客公司高层，由本公司高层与顾客高层协商决策解决。
项目问题清单
5.2
项目
组长
5.2.1当项目开发进度正常时，项目组长（或项目经理，下略去）在《项目进度计划表》中用绿色标识已完成事项。
5.2.2当某一事项未按时完成或完成结果偏离目标时，项目组长应进行风险评估，确认此事是否会影响整体项目进度或对客户端带来不良影响，确定是否启动事态升级流程。一般项目工程师个人可自行解决的项目问题可不需启动事态升级流程。
5.5.2当公司项目组长与顾客项目组协商后仍不能解决问题时，则升级到A级事态，由公司主管副总（或总经理）与顾客公司高层领导进行协商决策。如产品开发成本增加、项目开发延期或暂停等重大问题。
会议纪要
5.6