5大过程42个过程(输入输出工具)
项目管理精华总结
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项⽬管理精华总结⽼师展⽰的是这样的⼀张图:这就是项⽬管理的九⼤领域:整合管理、范围管理、时间管理、费⽤管理、质量管理、⼈⼒资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。
项⽬管理好像⼀头⼤象,将其⼤卸九块之后,要装进冰箱就容易多了。
看看书上是怎样解释这九⼤领域的:整合管理:包括识别、确定、结合、统⼀与协调各项⽬管理过程组内不同过程与项⽬管理活动所需进⾏的各种过程和活动。
范围管理:确保项⽬包括成功完成项⽬所需的全部⼯作,但⼜只包括必须完成的⼯作的各个过程。
时间管理:包括使项⽬按时完成必须实施的各项过程。
费⽤管理:包括涉及费⽤规划、估算、预算、控制的过程,以便保证能在已批准的预算内完成项⽬。
质量管理:包括保证项⽬满⾜原先规定的各项要求所需的执⾏组织的活动,即决定质量⽅针、⽬标与责任的所有活动,并通过诸如质量规划、质量保证、质量控制、质量持续改进等⽅针、程序和过程来实施质量体系。
⼈⼒资源管理:包括项⽬团队组建和管理的各个过程。
沟通管理:包括保证及时与恰当地⽣成、搜集、传播、存储、检索和最终处置项⽬信息的所需的过程。
风险管理:包括项⽬风险管理规划、风险识别、分析、应对和监控的过程。
采购管理:包括从项⽬团队外部购买或获得为完成⼯作所需的产品、服务或成果的过程。
3.五招四⼗⼆式要把⼤象装进冰箱,分成九块还是太⼤了,还得切⼩⼀点。
因此在PMBok第四版中,⼜将九⼤知识领域细分为42个过程,这些过程可以分为5个组,启动过程组、规划过程组、执⾏过程组、监控过程组和收尾过程组。
这五⼤过程组42个过程,就是武术中的招式,可以直接⽤来实战中了,因此不妨称之为“五招四⼗⼆式”。
这⼀节牵涉到⽐较多的项⽬管理理论知识,如果你完全没有接触的过的话,读起来可能会⽐较困难,建议先啃⼀遍PMBok,或者跳过本节。
1. 五⼤过程组五⼤过程组与九⼤领域⼀样,同样体现了做事的逻辑,只不过⾓度有所不同:启动:确定是否要做,以及做什么规划:打算怎么做执⾏:按照计划去做控制:做对了没有收尾:做完了收⼯可以看出,这是⼀个完整的做事流程。
PMP学习总结-共享
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根本原 因分析 的定义: 识别问 题,探究 根本原 因,制定 预防措 施的一 种技术;
25, 制 定进度 计划的 工具-假设情 景分析 是基于 活动假 设,用 模拟方 法计算 出多种 项目工 期,
质量保证的工 具---过程分 析的一种:
最常用 的模拟 技术是 蒙特卡 洛分析: 首先确 定每个 活动的 可能持 续时间 概率分 布, 然后计 算出整 个项目 的可能 工期概 率分布
资源,
只在
关键
路径
上活
进度压 动;不
缩:
改变
快速
跟进:
串行
改并
行,会
返工,
增加
风险.
改变
逻辑
关系,
改变
资源 平衡 工具 可能 导致 工期 延长, 关键 路径
4, 成 本:
以前
沉没成 花出
本
去的
机会成 放弃B
本:
的成
学习曲
线:随着
时间增
加,成本
降低
收益递
减规律:
投入越
大,产出
越少
EVM挣值
管理
5, 制 定预算 的工具 --成本 汇总构 成
9, 项 目工作 说明书 --是制 定项目 章程的 输 入,SOW ,内容:
业务需 要:
产品范 围描述:
经营需要,基 于市场需求, 技术进步,法 律法规要求 产品特征,与 项目对应的业 务需求关系
战略计 划:
10, 项 目范围 说明书 --是定 义范围 的输 出,创 建WBS 的输 入,内 容:
产品范 围 验收标 准 可交付 成果 除外责 任 制约因 素 假设条 件
管理储 备
成本预算
PMBOK项目管理的五大过程组和十大知识领域
![PMBOK项目管理的五大过程组和十大知识领域](https://img.taocdn.com/s3/m/c0fedd8fed3a87c24028915f804d2b160b4e86af.png)
PMBOK项⽬管理的五⼤过程组和⼗⼤知识领域PMBOK五⼤过程组是:启动过程、规划过程、执⾏过程、监控过程、收尾过程。
各⽤⼀句话概括项⽬管理知识体系五⼤过程组:1、启动过程组:作⽤是设定项⽬⽬标,让项⽬团队有事可做;2、规划过程组:作⽤是制定⼯作路线,让项⽬团队“有法可依”;3、执⾏过程组:作⽤是“按图索骥”,让项⽬团队“有法必依”;4、监控过程组:作⽤是测量项⽬绩效,让项⽬团队“违法必究”,并且尽量做到“防患于未然”;5、收尾过程组:作⽤是了结项⽬(阶段)“恩怨”,让⼀切圆满。
PMBOK⼗⼤知识领域是:整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、⼈⼒资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、⼲系⼈管理。
各⽤⼀句话概括项⽬管理知识体系⼗⼤知识领域:1、整合管理:其作⽤犹如项链中的那根线;2、范围管理:做且只做该做的事;3、时间管理:让⼀切按既定的进度进⾏;4、成本管理:算准钱和花好钱;5、质量管理:⽬的是满⾜需求;6、⼈⼒资源管理:让团队成员⾼效率地和你⼀起⼲;7、沟通管理:在合适的时间让合适的⼈通过合适的⽅式把合适的信息传达给合适的⼈;8、风险管理:“⽆事找事”,从⽽让项⽬“⽆险事”;9、采购管理:当好甲⽅;10、⼲系⼈管理:和项⽬⼲系⼈搞好关系并令其满意。
与PMBOK第四版(PMBOK 2008)相⽐,PMBOK第五版(PMBOK 2012)发⽣的最⼤变化,在于将九⼤知识领域分解为⼗⼤知识领域,将42个项⽬管理过程扩展为47个项⽬管理过程。
⼀、九⼤领域分解为⼗⼤领域 在PMBOK第五版中,将PMBOK第四版中的沟通管理进⾏了分解,分为沟通管理和⼲系⼈管理。
在项⽬管理中,虽然沟通就是与⼲系⼈沟通,但分解之后,沟通管理侧重于信息本⾝,包括对项⽬信息的计划、收集、存储、组织和发布,以及监控沟通以保证它的⾼效性。
⼲系⼈管理则侧重于不仅要管理⼲系⼈期望,更要保证他们的适度参与。
⼲系⼈不参与项⽬开发,或者对项⽬过度⼲预,都是造成项⽬失败的直接原因,也是很多项⽬失败最主要的原因。
系统集成项目管理工程师重点背诵之42个过程组输入输出背诵
![系统集成项目管理工程师重点背诵之42个过程组输入输出背诵](https://img.taocdn.com/s3/m/c5a8d6b99b89680203d8258a.png)
输入 1.活动清单 2.活动属性 3.活动资源需求
4.资源日历 5.项目范围说明书
6.事业环境因素 7组织过程资产
工具与技术
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算 4.储备分析
输出
1.活动持续时间 2.项目文件(更新)
制定进度计划
1.活动清单 2.活动属性
输入
3.进度网络图
4.活动资源需求
输入
1.项目管理计划 2.项目进度计划 3工作绩效信息 4.组织过程资产
工具与技术
1.绩效审查 2.偏差分析 3项目管理软件 4.资源平衡
5.假设情景分析 6.利用时间提前量与滞后量
输出
1、工作绩效测量结果 2、组织过程资产(更新) 3、变更请求 4、项目管理计划 4、项目文件(更新)
7进度压缩 8进度计划编制工具
制定项目章程
输入 1.项目工作说明书
2.商业论证 3.合同
4.事业环境因素 5.组织过程资产
定项目管理计划
输入 1.项目章程
2.其他规划过程的 输出
3.事业环境因素
4.组织过程资产
工具与技术 1.专家判断
输出 1.项目管理计划
指导与管理项目执行
输入
1.项目管理计划 2.批准的变更请求 3.事业环境因素 4.组织过程资产
输出
1.产品、或服务成果 2.组织过程资产(更新) 3.项目文件(更新)
收集需求
输入
1项目章程 2.干系人登记册
工具与技术 1.访谈
2.焦点小组会议 3.引导式研讨会
4.群体决策 5.问卷调查
6.观察 7.原型法
输出 1.需求文件 2.需求管理计划 3.需求跟踪矩阵
42个过程工具与技术
![42个过程工具与技术](https://img.taocdn.com/s3/m/5d6125270722192e4536f672.png)
42个过程工具与技术制定项目章程专家判断制定项目管理计划专家判断指导与管理项目执行1.专家判断2.项目管理信息系统监控项目工作专家判断实施整体变更控制1.专家判断2.变更控制会结束项目或阶段专家判断收集需求1.访谈2.焦点小组会议3.引导式研讨会4.群体创新技术5.群体决策技术6.问卷调查7.观察8.原型法定义范围1.专家判断2.产品分析3.备选方案识别4.引导式研讨会创建工作分解结构分解核实范围1.检查控制范围偏差分析定义活动1.分解2.滚动式规划3.模板4.专家判断排列活动顺序1.紧前关系绘图法(PDM)2.确定依赖关系3.利用时间提前量与滞后量4.进度网络模板估算活动资源1.专家判断2.备选方案分析3.出版的估算数据4.自下而上估算5.项目管理软件估算活动持续时间1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算5.储备方式制定进度计划1.进度网络分析2.关键路径法3.关键链法4.资源平衡5.假设情景分析6.利用时间提前量与滞后量7.进度压缩8.进度计划编制工具控制进度1.绩效审查2.偏差分析3.项目管理软件4.资源平衡5.假设情景分析6.调整时间提前量与滞后量7.进度压缩8.进度计划编制工具估算成本1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.自下而上估算5.三点估算6.储备分析7.质量成本8.项目管理估算软件9.卖方投标分析制定预算1.成本汇总2.储备分析3.专家判断4.历史关系5.资金限制平衡控制成本1.挣值管理2.预测3.完工尚需绩效指数(TCPI)4.绩效审查5.偏差分析6.项目管理软件规划质量1.成本效益分析2.质量成本3.控制图4.标杆对照5.试验设计6.统计抽样7.流程图8.专有的质量管理方法9.其他质量规划工具实施质量保证1.规划质量和实施质量控制的工具与技术2.质量审计3.过程分析实施质量控制1.因果图2.控制图3.流程图4.直方图5.帕累托图6.趋势图7.散点图8.统计抽样9.检查10.审查已批准的变更请求制定人力资源计划1.组织职位图与职位描述2.人际交往3.组织理论组建项目团队1.预分派2.谈判3.招募4.虚拟团队建设项目团队1.人际关系技能2.培训3.团队建设活动4.基本规则5.集中办公6.认可与奖励管理项目团队1.观察和交谈2.项目绩效评估3.冲突管理4.问题日志5.人际关系技能识别干系人1.干系人分析2.专家判断规划沟通1.沟通需求分析2.沟通技术3.沟通模型4.沟通方法发布信息1.沟通方法2.信息发布工具管理干系人期望1.沟通方法2.人际关系技能3.管理技能报告绩效1.偏差分析2.预测方法3.沟通方法4.报告系统规划风险管理规划会议与分析风险识别1.文档审查2.信息收集技术3.核对表分析4.假设分析5.图解技术6.SWOT分析7.专家判断实施定性风险分析1.风险概率和影响评估2.概率影响矩阵3.风险数据质量评估4.风险分类5.风险紧迫性评估6.专家判断实施定量风险分析1.数据收集和表现技术2.定量风险分析和建模技术3.专家判断规划风险应对1.消极风险和威胁的应对策略2.积极风险和威胁的应对策略3.应急应对策略4.专家判断监控风险1.风险再评估2.风险审计3.偏差和趋势分析4.技术绩效测量5.储备分析6.状态审查会规划采购1.自制或外购分析2.专家判断3.合同类型实施采购1.投标人会议2.建议书评价技术3.独立估算4.专家判断5.广告6.因特网搜索7.采购谈判管理采购1.合同变更控制系统2.采购绩效审查3.检查与审计4.绩效报告5.支付系统6.索赔管理7.记录管理系统结束采购1.采购审计2.协商解决3.记录管理系统。
项目管理42个过程组输入输出(精选)
![项目管理42个过程组输入输出(精选)](https://img.taocdn.com/s3/m/71a986997e192279168884868762caaedd33baa2.png)
项目管理42个过程组输入输出(精选)项目管理42个过程组输入输出项目管理是一项复杂而重要的任务,在项目的不同阶段中涉及到各种不同的过程。
为了确保项目的顺利进行,项目管理者需要了解并掌握每个过程组的输入和输出。
本文将介绍项目管理中42个过程组的输入和输出,以帮助项目管理者更好地理解和应用这些过程。
1. 启动过程组启动过程组是项目管理的第一个阶段,其目的是确保项目的开始。
在启动过程组中,主要有两个过程:制定项目章程和指定项目经理。
制定项目章程是明确项目目的和范围,以及确定项目的关键要求和成功标准。
指定项目经理是为项目选派一位合适的经理,负责项目的整体管理和领导。
输入:- 项目章程:项目章程是启动过程组的主要输入,它包含项目的目标、需求和约束条件等关键信息。
- 利益相关方登记册:利益相关方登记册记录了所有对项目结果产生影响的利益相关方。
输出:- 项目章程:启动过程组的主要输出是最终确定的项目章程,它提供了项目目标和范围的明确定义。
- 利益相关方登记册更新:在启动过程组中,利益相关方登记册会根据项目章程的确定而进行相应的更新。
2. 规划过程组规划过程组是项目管理的关键阶段之一,其目的是为项目制定详细的工作计划和战略。
规划过程组包含了11个过程,涉及到各个方面的规划。
输入:- 项目章程:项目章程提供了项目目标和约束条件等关键信息,为规划过程组提供了重要的依据。
- 利益相关方登记册:利益相关方登记册提供了对项目结果可能产生影响的利益相关方的信息。
- 组织过程资产:组织过程资产是组织在以往项目中积累的经验和教训,对规划过程组具有指导作用。
输出:- 项目管理计划:项目管理计划是规划过程组的主要输出,它包含了项目的范围、进度、成本、风险等方面的详细计划。
- 需求管理计划:需求管理计划是规划过程组的另一个重要输出,它定义了项目需求的收集、分析和确认等管理方法。
- 风险管理计划:风险管理计划包括项目风险的识别、评估和应对策略等内容,是规划过程组的关键输出之一。
PMBOK的42个过程的输入、输出和工具与技术汇总表V1.1版
![PMBOK的42个过程的输入、输出和工具与技术汇总表V1.1版](https://img.taocdn.com/s3/m/1e1594d876a20029bd642d9b.png)
1.项目管理计划 2.事业环境因素 3.组织过程资产
9.2组建项 目团队
1.预分派 2.谈判 3.招募 4.虚拟团队
1.项目人员分派 2.资源日历 3.项目管理计划 (更新)
9、项目 人力资 源管理
1.项目人员分派 2.项目管理计划 1.组织机构图 1.活动资源需求 9.1制定人力 与职位描述 1.人力资源计 3.资源日历 2.事业环境因素 资源计划 2.人际交往 划 3.组织过程资产 3.组织理论
1.风险登记册 2.风险管理计划 11.3实施定 3.项目范围说明 性风险分析 书 4.组织过程资产
1.风险概率和 影响评估 2.概率影响矩 阵 3.风险数据质 1.风险登记册 量评估 (更新) 4.风险分类 5.风险紧迫性 评估 6.专家判断 1.数据收集和 表现技术 1.风险登记册 2.定量风险分 (更新) 析和建模技术 3.专家判断 1.消极风险或 威胁的应对策 略 2.积极风险或 机会的应对策 略 3.应急应对策 略 4.专家判断
1.工作绩效测量结 果 2.组织过程资产 (更新) 3.变更请求 4.项目管理计划 (更新) 5.项目文件(更 新)
1.项目进度计 划 2.进度基准 3.进度数据 4.项目文件 (更新)
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知识领 域
输入
启动过程组 管理过程 工具与技
输出
输入
7、项目 成本管 理
1.范围基准 2.项目进度计划 3.人力资源计划 4.风险登记册 5.事业环境因素 6.组织过程资产
9.3建设项 目团队
1.人际关系 技能 2.培训 3.团队建设 1.团队绩效评价 活动 2.事业环境因素 4.基本规则 (更新) 5.集中办公 6.认可与奖 励 1.观察和交 谈 2.项目绩效 评估 3.冲突管理 4.问题日志 5.人际关系 技能
第三版信息系统项目管理师十大管理47个过程的输入输出及工具(修订版)
![第三版信息系统项目管理师十大管理47个过程的输入输出及工具(修订版)](https://img.taocdn.com/s3/m/3c7222eda26925c52dc5bf5b.png)
一、项目整体管理过程名输入工具和技术输出1、制定项目章程1、项目工作说明书2、商业论证3、协议(合同,备忘录、意向及协议书)4、组织过程资产5、事业环境因素1、专家判断2、引导技术1、项目章程2、制定项目管理计划1、项目章程2、其他规划过程的输出3、组织过程资产4、事业环境因素1、专家判断2、引导技术1、项目管理计划3、指导与管理项目工作1、项目管理计划2、批准的变更请求3、组织过程资产4、事业环境因素1、专家判断2、项目管理信息系统(PMIS)3、会议1、可交付成果2、工作绩效数据3、变更请求4、项目管理计划更新5、项目文件更新4、监控项目工作1、项目管理计划2、进度预测1、分析技术2、项目管理信息系统1、变更请求2、工作绩效报告3、成本预测4、确认的变更5、工作绩效信息6、组织过程资产7、事业环境因素3、会议4、专家判断3、项目管理计划更新4、项目文件更新5、实施整体变更控制1、项目管理计划2、工作绩效报告3、变更请求4、组织过程资产5、事业环境因素1、会议2、变更控制工具3、专家判断1、批准的变更请求2、变更日志3、项目管理计划更新4、项目文件更新结束项目或阶段1、项目管理计划2、验收的可交付成果3、组织过程资产1、分析技术2、会议3、专家判断1、最终产品、服务或成果2、组织过程资产更新二、项目范围管理过程名输入工具和技术输出1、编制范围管理计划(规划范围管理)1、项目管理计划2、项目章程3、组织过程资产4、事业环境因素1、会议2、专家判断1、范围管理计划2、需求管理计划2、收集需求1、范围管理计划2、需求管理计划3、干系人管理计划4、项目章程5、干系人登记册1、访谈2、焦点小组3、引导式研讨会4、群体创新技术5、群体决策技术6、问卷调查7、观察8、原型法9、标杆对照10、系统交付图11、文件分析1、需求文件2、需求跟踪矩阵3、定义范围1、范围管理计划1、产品分析1、项目范围说明书2、项目章程3、需求文件4、组织过程资产2、专家判断3、备选方案生成4、引导式研讨会2、项目文件更新4、创建工作分解结构(WBS)1、范围管理计划2、项目范围说明书3、需求文件4、事业环境因素5、组织过程资产1、分解2、专家判断1、范围基准2、项目文件更新5、确认范围1、项目管理计划2、需求文件3、需求跟踪矩阵4、核实的可交付成果5、工作绩效数据1、检查2、群体决策技术1、验收的可交付成果2、变更请求3、工作绩效信息4、项目文件更新6、范围控制1、项目管理计划2、需求文件3、需求跟踪矩阵4、工作绩效数据5、组织过程资产1、偏差分析1、工作绩效信息2、变更请求3、项目文件更新4、项目管理计划更新5、组织过程资产更新三、项目时间管理过程名输入工具和技术输出1、规划进度管理1、项目管理计划2、项目章程3、组织过程资产4、事业环境因素1、专家判断2、分析技术3、会议1、项目进度管理计划2、定义活动1、进度管理计划2、范围基准3、组织过程资产4、事业环境因素1、分解2、滚动式规划3、专家判断1、活动清单2、活动属性3、里程碑清单3、排列活动顺序1、进度管理计划2、活动清单3、活动属性4、里程碑清单5、事业环境因素6、组织过程资产7、项目范围说明书1、前导图法2、箭线图法3、确定信赖关系4、提前量与滞后量1、项目进度网络图2、项目文件更新4、估算活动资源1、进度管理计划2、活动清单1、专家判断2、备选方案分析1、活动资源需求2、资源分解结构3、活动属性4、资源日历5、风险登记册6、活动成本估算7、事业环境因素8、组织过程资产3、发布的估算数据4、项目管理软件5、自下而上估算3、项目文件更新5、估算活动持续时间1、进度管理计划2、活动清单3、活动属性4、活动资源需求5、资源日历6、项目范围说明书7、风险登记册8、资源分解结构9、事业环境因素10、组织过程资产1、专家判断2、类比估算3、参数估算4、三点估算5、群体决策技术6、储备分析1、活动持续时间估算2、项目文件更新6、制定进度计划1、进度管理计划2、活动清单3、活动属性4、项目进度网络图5、活动资源需求6、资源日历1、进度网络分析法2、关键路线法3、关键链法4、资源优化技术5、建模技术6、提前量和滞后量1、进度基准2、项目进度计划3、进度数据4、项目日历5、项目管理计划更新6、项目文件更新7、活动持续时间估算8、项目范围说明书9、风险登记册10、项目人员分配11、资源分解结构12、事业环境因素13、组织过程资产7、进度压缩8、进度计划编制工具7、控制进度1、项目管理计划2、项目进度计划3、工作绩效数据4、项目日历5、进度数据6、组织过程资产1、绩效审查2、项目管理软件3、资源优化技术4、建模技术5、提前量和滞后量6、进度压缩7、进度计划编制工具1、工作绩效信息2、进度预测3、变更请求4、项目管理计划更新5、项目文件更新6、组织过程资产更新四、项目成本管理过程名输入工具和技术输出1、制定成本管理计划(规划成本)1、项目管理计划2、项目章程3、事业环境因素4、组织过程资产1、专家判断2、分析技术3、会议1、成本管理计划2、成本估算1、成本管理计划2、人力资源管理计划3、范围基准4、项目进度计划5、风险登记册6、组织过程资产7、事业环境因素1、专家判断2、类比估算3、参数估算4、自下而上估算5、三点估算6、储备分析7、质量成本8、项目管理软件9、卖方投标分析10、群体决策技术1、活动成本估算2、估算依据3、项目文件更新3、成本预算(制定预算)1、成本管理计划2、范围基准3、活动成本估算4、活动依据1、成本汇总2、储备分析3、专家判断4、资金限制平衡1、成本基准2、项目资金需求3、项目文件更新5、项目进度计划6、资源日历7、风险登记册8、协议9、组织过程资产5、参数模型4、成本控制1、项目管理计划2、项目资金需求3、工作绩效数据4、组织过程资产1、挣值管理2、预测3、完工尚需绩效指数4、绩效审查5、项目管理软件(PM软件)6、储备分析1、工作绩效信息2、成本预测3、变更请求4、项目文件更新5、组织过程资产更新6、项目管理计划更新五、项目质量管理过程名输入工具和技术输出1、规划质量管理1、项目管理计划2、干系人登记册3、风险登记册4、需求文件5、事业环境因素6、组织过程资产1、成本效益分析2、质量成本法3、七种基本质量工具4、标杆对照5、实验设计6、统计抽样7、其他质量管理工具8、会议1、质量管理计划2、过程改进计划3、质量测量指标4、质量核对单5、项目文件更新2、实施质量保证1、质量管理计划2、过程改进计划3、质量测量指标4、质量控制测量结果5、项目文件1、质量审计2、过程分析3、质量管理与控制工具1、变更请求2、项目管理计划更新3、项目文件更新4、组织过程资产更新3、质量控制(控制质量)1、项目管理计划2、质量测量指标3、质量核对单4、单工作绩效数据5、批准的变更请求1、七种基本质量工具2、统计抽样3、检查4、审查已批准的变更请求1、质量控制测量结果2、确认的变更3、核实的可交付成果4、工作绩效信息5、变更请求6、可交付成果7、项目文件8、组织过程资产6、项目文件更新7、项目管理计划更新8、组织过程资产更新六、项目人力资源管理过程名称输入工具和技术输出1、编写人力资源计划(规划人力资源管理)1、项目管理计划2、活动资源需求3、事业环境因素4、组织过程资产1、组织结构图和职位描述2、人际交住3、组织理论4、专家判断5、会议1、人力资源管理计划2、组建项目团队1、人力资源管理计划2、事业环境因素3、组织过程资产1、事先分派2、谈判3、招募4、虚拟团队5、多维决策分析1、项目人员分配表2、资源日历3、项目管理计划更新3、建设项目团队1、人力资源计划2、项目人员分配表3、资源日历1、人际关系技能2、培训3、团队建设活动4、基本规则5、集中办公6、认可与奖励7、人事测评工具1、团队绩效评估2、事业环境因素更新4、管理项目团队1、人力资源管理计划2、项目人员分配表3、团队绩效评估4、问题日志5、绩效报告6、组织过程资产1、观察和交谈2、项目绩效评估3、冲突管理4、人际关系技能1、变更请求2、项目管理计划更新3、项目文件更新4、事业环境因素更新5、组织过程资产更新七、项目沟通管理过程名称输入工具和技术输出1、制订沟通管理计划(规划沟通管理)1、项目管理计划2、干系人登记册3、事业环境因素4、组织过程资产1、分析沟通需求2、信息传递方法的选择1、项目沟通管理计划2、其他文档的更新2、管理沟通1、项目沟通管理计划2、工作绩效报告3、组织过程资产4、事业环境因素1、沟通渠道的选择2、信息传递方式的选择3、信息管理系统4、绩效报告1、项目沟通2、项目管理计划更新3、其他项目计划更新4、组织过程资产更新3、控制沟通1、项目管理计划2、项目沟通3、问题日志4、工作绩效数据5、组织过程资产1、信息管理系统2、专家判断3、会议1、工作绩效信息2、变更请求3、项目管理计划更新4、其他项目计划更新5、组织过程资产更新八、项目采购管理过程名称输入工具和技术输出1、编制采购计划(规划采购)1、项目管理计划2、需求文档3、风险登记册4、活动资源要求5、项目进度6、活动成本估算7、干系人登记册8、事业环境因素9、组织过程资产1、自制外购分析2、专家判断3、市场调研4、会议1、采购管理计划2、采购工作说明书3、采购文件4、供方选择标准5、自制外购决策6、变更申请7、项目文件更新2、实施采购1、采购管理计划2、采购文件3、供方选择标准4、卖方建议书5、项目文件6、自制外购决策7、采购工作说明书8、组织过程资产1、投标人会议2、建议书评价技术3、独立估算4、专家判断5、刊登广告6、分析技术7、采购谈判1、选择的卖方2、合同3、资源日历4、变更请求5、项目管理计划更新6、项目文件更新3、控制采购1、项目管理计划1、合同变更控制系统1、工作绩效信息2、采购文件3、合同4、批准的变更请求5、工作绩效报告6、工作绩效数据2、检查与审计3、采购绩效审查4、报告绩效5、支付系统6、索赔管理7、记录管理系统2、变更请求3、项目管理计划更新4、项目文件更新5、组织过程资产更新4、结束采购1、合同2、合同收尾程序3、项目管理计划4、采购文件1、采购审计2、采购谈判3、记录管理系统1、合同收尾2、组织过程资产更新九、项目风险管理过程名称输入工具和技术输出1、规划风险管理1、项目管理计划2、项目章程3、干系人登记册4、事业环境因素5、组织过程资产1、分析技术2、专家判断3、会议1、风险管理计划2、识别风险1、风险管理计划2、成本管理计划3、进度管理计划4、质量管理计划5、人力资源管理计划6、范围基准7、活动成本估算8、活动持续时间估算9、干系人登记册10、项目文件11、采购文件12、事业环境因素13、组织过程资产1、文档审查2、信息收集技术3、核对单分析4、假设分析5、图解分析6、SWOT分析7、专家判断1、风险登记册3、实施定性风险分析1、风险管理计划2、范围基准3、风险登记册4、事业环境因素5、组织过程资产1、风险概率和影响评价2、概率和影响矩阵3、风险数据质量评估4、风险种类5、风险紧急度评估6、专家判断1、风险登记册更新2、假设条件日志更新4、实施定量风险分析1、风险管理计划2、成本管理计划3、进度管理计划4、风险登记册5、事业环境因素6、组织过程资产1、数据收集和表示技术2、定量分析和建模技术3、专家判断1、项目的概率分布2、实现成本和实现目标的概率3、量化风险优先级清单4、定量风险结果的趋势5、规划风险应对1、风险管理计划2、风险登记册1、消极风险或威胁的应对策略2、积极风险或机会的应对策略3、应急响应策略4、专家判断1、项目管理计划更新2、项目文件更新6、控制风险1、项目管理计划2、风险登记册3、工作绩效数据4、工作绩效报告1、风险再评估2、风险审计3、偏差和趋势分析4、技术绩效测量5、储备分析。
项目管理42个过程组输入输出
![项目管理42个过程组输入输出](https://img.taocdn.com/s3/m/e184bd9c5122aaea998fcc22bcd126fff7055d25.png)
项目管理42个过程组输入输出项目管理是一项涉及组织和计划项目的综合性工作,涵盖了各种不同的过程。
这些过程可以被归纳为42个过程组,每个过程组都有其独特的输入和输出。
本文将深入探讨这些过程组的输入输出。
开始阶段的过程组是项目集合管理,其输入包括项目章程、商业论证和事业环境因素。
项目章程是制定项目目标和范围的基础,商业论证则评估项目是否具备经济可行性。
通过事业环境因素的分析,项目管理团队可以了解到项目所处的外部环境,从而制定适当的管理策略。
项目集合管理的输出包括项目范围、干系人登记册和项目管理计划。
项目管理计划是项目管理中至关重要的一个文档,用于定义和组织项目的全部工作。
项目管理计划的输入包括项目章程、事业环境因素和组织过程资产。
项目章程提供了项目的目标和范围,事业环境因素则描述了项目所面临的外部条件。
组织过程资产包括历史的经验教训和组织的标准流程,这些可以为项目管理计划的编制提供参考。
项目管理计划的输出包括各个知识领域的管理计划,例如范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划等。
在项目执行过程组中,一个重要的过程是团队管理。
团队管理的输入包括项目管理计划、团队绩效评估和组织过程资产。
项目管理计划提供了团队管理的指导方针和目标,团队绩效评估则用于识别和表彰团队成员的成就。
组织过程资产包括团队成员的技能和经验,这些可以帮助项目管理团队更好地管理团队的工作。
团队管理的输出包括团队绩效报告和团队的改进计划。
另一个关键的过程是采购管理,其输入包括采购需求、市场研究和事业环境因素。
采购需求描述了项目所需的物品或服务,市场研究则帮助确定潜在的供应商。
事业环境因素包括市场竞争情况和采购法律法规等。
采购管理的输出包括采购合同和采购文件。
在项目收尾过程组中,一个重要的过程是项目收尾。
项目收尾的输入包括项目管理计划、可交付成果和组织过程资产。
项目管理计划提供了项目收尾的指导方针和目标,可交付成果则用于验证项目目标的实现。
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术
![PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术](https://img.taocdn.com/s3/m/f14eb1d56aec0975f46527d3240c844769eaa01c.png)
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术1.启动过程组启动过程组是项目开始的阶段,其中包含了制定项目章程和明确项目经理的角色的过程。
它还包括了确定项目目标和约束条件、识别利益相关方和制定项目管理计划的过程。
以下是启动过程组的过程及其输入、输出、工具与技术:1.1制定项目章程输入:项目相关文件、商业文件、协议等输出:项目章程、事业环境因素更新、组织过程资产更新工具与技术:专家判断、会议1.2辨认利益相关方输入:项目章程、商业文件、利益相关方登记册等输出:利益相关方登记册、组织过程资产更新工具与技术:专家判断、会议1.3制定项目管理计划输入:项目章程、利益相关方登记册、事业环境因素、组织过程资产等输出:项目管理计划、项目文件、组织过程资产更新工具与技术:专家判断、会议、数据收集、独裁决策等2.规划过程组规划过程组是明确项目目标和制定详细计划的阶段,包括定义项目范围、制定项目进度计划、制定项目成本估算等过程。
以下是规划过程组的过程及其输入、输出、工具与技术:2.1制定项目范围管理计划输入:项目管理计划、项目章程、认定的范围、事业环境因素等输出:范围管理计划、项目文件、组织过程资产更新工具与技术:专家判断、会议等2.2收集需求输入:范围管理计划、利益相关方登记册、项目章程等输出:需求文件、需求跟踪矩阵等工具与技术:专家判断、会议、焦点小组、问卷调查、访谈等2.3组织团队输入:人力资源管理计划、项目章程等输出:团队章程、项目文件等工具与技术:专家判断、会议等3.执行过程组执行过程组是项目实施的阶段,其中包含了指导项目团队、执行项目计划、管理项目知识等过程。
以下是执行过程组的过程及其输入、输出、工具与技术:3.1监督团队输入:团队章程、人力资源管理计划等输出:团队绩效评估、变更请求等工具与技术:专家判断、会议、人际关系与团队技能等3.2确认范围输入:范围管理计划、需求文件等输出:验收的可交付成果、变更请求等工具与技术:专家判断、会议、验收的可交付成果评审等3.3采购输入:采购管理计划、采购文件等输出:采购合同、变更请求等工具与技术:专家判断、报价技术、正式招标等4.监控过程组监控过程组是对项目进行监督和控制的阶段,包括监控项目工作、实施整体变更控制等过程。
PMBOK42个过程129个工具
![PMBOK42个过程129个工具](https://img.taocdn.com/s3/m/7fa571aae109581b6bd97f19227916888586b972.png)
PMBOK42个过程129个工具
项目管理过程是组织项目工作的活动集合,这些过程按照项目的生命
周期划分为五个过程组:启动、规划、执行、监控和收尾。
这些过程组又
按照项目管理知识领域划分为十个知识领域,分别是整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购
管理和相关方管理。
42个过程涵盖了项目管理从立项到项目结束的全过程,每个过程都
有特定的输入、工具和输出。
这些过程和工具可以帮助项目经理和团队明
确项目目标、制定工作计划、管理项目风险、控制项目进度和成本,并与
相关方进行有效的沟通。
在这42个过程中,有一些是核心过程,是项目管理的基础,例如项
目启动、项目规划和项目收尾。
其他过程则是支持性的,如项目执行和监
控过程。
每个过程都有其特定的目标和需求,需要使用相应的工具和技术
来实现。
在这42个过程中,总共有129个工具,这些工具包括了项目管理中
常用的技术、方法和模型。
这些工具可以帮助项目经理和团队更好地执行
项目工作,如需求收集工具、风险评估工具、质量控制工具等。
每个工具
都有其特定的应用场景和用途,可以根据项目的具体需求选择合适的工具
来应用。
总之,PMBOK中的42个过程和129个工具为项目管理提供了指导和
支持。
项目经理和团队可以根据项目的需求,利用这些过程和工具来规划、执行和控制项目,以实现项目的目标和交付高质量的成果。
巧记九大管理和42个过程
![巧记九大管理和42个过程](https://img.taocdn.com/s3/m/072341de89eb172ded63b726.png)
巧记九大管理和42个过程1.九大管理记忆方法1.1.记忆方法图1.2.记忆方法范围管理:管理项目要做什么,是一切的基础。
时间管理、成本管理:做项目要用时间和金钱。
采购管理:采购第三方资源,直接影响项目成本。
质量管理:项目产品要用质量来保障,对质量有影响的内容包括:范围、时间、成本、采购。
人力资源管理、沟通管理:做项目就要有人,有人就要说话。
风险管理:风险管理贯穿项目始终。
整体管理:管理项目所有内容。
2.42个过程记忆方法按图顺序理解记忆就可以了。
2.1.启动过程组这个死记硬背吧,没什么可说的。
(1)制定项目章程:诞生项目,并为项目经理“正名”;(2)识别干系人:搞清楚谁与项目相关;2.2.规划过程组按图中九大管理一个个过程理解记忆规划过程组,规划一定覆盖九大管理。
●(3)制定项目管理计划:没什么说记下来就可以了。
●(4)收集需求(5)定义范围:属于“范围管理”。
●(6)创建工作分解结构(7)定义活动(8)排列活动顺序(9)估算活动资源(10)估算活动持续时间(11)制定进度计划:所做工作都是为了“时间管理”●(12)估算成本(13)制定预算:属于“成本管理”●(22)规划采购:属于“采购管理”●(14)规划质量:属于“质量管理”●(15)制定人力资源计划:属于“人力资源管理”●(16)规划沟通:属于“沟通管理”●(17)规划风险管理(18)识别风险(19)实施定性风险分析(20)实施定量风险分析(21)规划风险应对:属于“风险管理”举例帮助理解记忆:2.3.监控过程组按图中九大管理,记忆监控过程组和执行过程组。
执行过程组和监控过程组合并在一起覆盖了九大管理,其中只有采购和质量重复了。
看着图一个个过就可以了。
监控过程组不包括人力和沟通其他都有(31)监控项目工作:监控当然要监控项目了,记下来就可以了。
范围管理:(32)实施整体变更控制(33)核实范围(34)控制范围时间管理:(35)控制进度成本管理:(36)控制成本质量管理:(37)实施质量控制质量贯穿始终,不用特殊记忆,记住表达词汇就可以了风险管理:(39)监控风险整体管理:(38)报告绩效(算不算整体管理请问马总,我暂时算在这) 采购管理:(40)管理采购采购贯穿始终,不用特殊记忆,记住表达词汇就可以了2.4.执行过程组执行过程组有人力和沟通,还有通用的采购和质量其他都没有。
42个过程图形记忆法
![42个过程图形记忆法](https://img.taocdn.com/s3/m/d64ca3e3e009581b6bd9eb10.png)
信息系统项目管理师42个过程图形记忆法信息系统项目管理师要求学员熟记42个过程。
我在背项目管理42个过程时,感觉单独文字记忆很困难,而且第二天容易忘记。
于是尝试找了些图片,辅助记忆。
以下仅供信管网考友参考,里面一些词汇含义和信息系统项目管理师教程标准词汇含义不同,仅用于辅助记忆。
感兴趣的,可以根据自己的习惯,自己想象出一个记忆过程。
虽然想象创造这个过程花一些时间,但这样的记忆会长期不容易遗忘,而且学习的过程也有很意思。
4,项目整合管理---看这个图片,记住,这个图片很多个区域,整合成一个多边形,项目整合管理。
为什么是六边形,因为有六个过程。
制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段,这些我是死记硬背的5,项目范围管理---想象,前一个六边形,变成了一个圆形。
先记住一个圆圈就可以了,代表范围,也就是项目范围管理,然后记住下面图形。
至于里面的过程,这样理解:5.1收集需求,从上面图片的外部观察,上面图片的周边,很多触须一样,理解为去收集需求,收集需求5.2定义范围,周边的图形确定了,就确定了范围,定义范围5.3制定工作分解结构,里面有小圆圈,代表制定工作分解结构(WBS)5.4核实范围,最外面的圈,有2个描黑的边,所以叫做核实,验证,合适范围5.5控制范围,核实后就要控制,控制范围6,项目时间管理,上一个图片是圆的太阳,下一个也是圆的,钟表,所以是项目时间管理。
接下来由钟表,联想到秒表。
也就是项目时间管理。
项目时间管理,里面的过程,可以想象这样一个场景,一个拿着手表的体育老师,要开一个运动会。
6.1定义活动(要确定哪些体育活动,哪些比赛)6.2排列活动顺序(先举办100米,还是3000米?)6.3估算活动资源(比赛场地有多大,有些项目是否可以放到篮球场)6.4估算活动持续时间(知道了场地,那么运动会要进行几个小时?)6.5制定项目进度(都考虑清楚了,制定一个运动会项目进度吧)6.6控制进度(都准备好了,就要控制运动会的进度执行)7,项目成本原理,上一张图片是钟表,代表时间,时间是什么呢?时间是金钱,所以看下一个图:以上三个图,对应记忆项目成本管理的三个过程:7.1 估算成本(金币里的一个姑娘,姑算成本,也就是估算成本)7.2 制定预算(算完成本,那要花多少钱,把好多次需要花的钱排出来,制定预算)7.3 控制成本(双手捂着钱,叫控制成本!)8,上一个是“成本”,“金钱”,金钱可以用来买什么呢?我们想象买一个铅球吧,质量,项目质量管理。
信息系统项目管理九大知识体系知识分享
![信息系统项目管理九大知识体系知识分享](https://img.taocdn.com/s3/m/2500fd8ca76e58fafbb0038f.png)
九大知识体系五个过程:启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程;九个领域:综合管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理42个要素:项目与项目管理、项目管理的运行、通过项目进行管理、系统方法与综合、项目背景、项目阶段与生命周期、项目开发与评估、项目目标与策略、项目成功与失败的标准、项目启动、项目收尾、项目的结构、内容与范围、时间进度、资源、项目费用与财务、状态与变化、项目风险、效果衡量、项目控制、信息/文档与报告、项目组织、协作/团队、领导、沟通、冲突与危机、采购/合同、项目质量、项目信息学、标准与规则、问题解决、会谈与磋商、固定的组织、业务过程、人力开发、组织学习、变化管理、行销/产品管理、系统管理、安全/健康与环境、法律方面、财务与会计⑴⑵⑶⑷⑴⑵⑶⑷⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺12345678项目启动步骤:1、制订项目章程;2、制订初步的项目范围说明书。
⑴⑵⑶⑷⑸需求管理流程:1、制订需求管理计划2、求得对需求的理解;3、求得对需求的承诺;4、管理需求变更;5、维护对需求的双向跟踪;6、识别项目工作与需求之间的不一致性。
需求变更管理流程:1、受理变更申请;2、对变更进行审核;3、变更方案论证;4、提交上级部门(变更管理委员会)审查批准;5、实施变更;6、对变更的实施进行监控;7、对变更效果评估。
⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺③②①团队内沟通1、事前准备2、确认需求3、阐述观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施把握项目沟通基本原则b1、沟通内外有别 2、非正式沟通有利于关系融洽 3、采用对方能接受的沟通风格4、沟通升级原则(和对方沟通;和对方上级沟通;和自己上级沟通;自己的上级和对方上级沟通)冲突的化解与处理(查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则)冲突的管理与防范(1、亲自解决争端;2、鼓励坦率的情感表达;3、确立准则、职务示范和劝导;4、利用冲突的意识;5.抑制和控制潜在冲突)12345②1234①②③④⑤⑥⑦1精品文档精品文档23411①②③④⑤①②。
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入输出工具与技术样本
![PMP项目管理五大过程组及42个过程输入输出工具与技术样本](https://img.taocdn.com/s3/m/0536fe08172ded630a1cb6d0.png)
项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组:获得授权,左义一种新项目或既有项目一种新阶段,正式开始该项目或阶段一组过程。
规划过程组:明确项目范畴,优化目的,为实现目的而制怎行动方案一组过程。
执行过程组:完毕项目管理筹划中拟左工作以实现项目目的一组过程。
监控过程组:跟踪、审查和调右项目进展与绩效,辨认必要筹划变更并启动相应变更一组过程。
收尾过程组:为完结所有过程组所有活动以正式结朿项目或阶段而实行一组过程。
单个项目项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制左一份正式批准项目或阶段文献,并记录能反映「系人需要和盼望初步规左过程。
在多阶段项目中,这一过程可用来确认或优化在此前制左项目章程过程中所做有关决策。
图42制定項目垒殍劭入、工貝与技术和输出2、辨认干系人辨认干系人是辨认所有受项目影响人或组织,并记录英利益、参加状况和影响项目成功过程。
谕入■ 工具与技术 ■输出 1 项目童程I 2.釆购文件3. 事业环境因素 4$组织过稈资产图1S2识别干系人 输入、工具与技术和输出二. 规划过程组3、制定项目管理筹划制泄项目管理筹划是对左义.编制、整合和协调所有子筹划所必须行动进行记录过程。
项目管理筹划是关 于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾重要信息来源。
1. 干系人分析 2, 专嵐判断1- 干系人登记册 2- 干系人管理乘跨輸入图4,制定项目管理计划;输入 工具与技术和絵出4、收集需求收集需求是为实现项目目的而圧义并记录干系人需求过程。
输入工具与技术 1.项目窣程 2-干系人登记册K 访谈2. 焦点小组会议3. 引导式硏讨会4. 群仏创新技术5. 祥仏决第技术 6-问卷调查 7.观察 匸原型法图>2收集冬衣喻入.工兒与狡术和嗡巳1.项目管理计划1.专家判疔工具与技术 输出 1. 项目華稈 2. 其他规划过稈的输出 3. 事业环境因素 4. 组织过稈资产匡5-6创it WBS 输入、工貝与技术兀输出7、定义活动泄义活动是辨以为完毕项目可交付成果而需采用详细行动过程。
系统集成项目管理9大知识领域以及5大过程组、42个过程
![系统集成项目管理9大知识领域以及5大过程组、42个过程](https://img.taocdn.com/s3/m/e7064e552e3f5727a5e9624c.png)
9大知识领域以及5大过程组、42个过程九大知识领域1.风险管理就是将风险大事化小,小事化了2.整体管理就是啥活儿都管点3.沟通管理就是有话好好说4.人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班5.质量管理就是整出个合格产品6.范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥7.时间管理就是让你别心急,否则热豆腐烫了你8.成本管理就是用最少的钱,办最多的事儿9.采购管理就是买技术买产品买你需要的东西,记得别忘记签个合同42个过程启动过程组:(1)制定项目章程:诞生项目,并为项目经理“正名”;(2)识别干系人:搞清楚谁与项目相关;规划过程组:(3)制定项目管理计划:编制项目执行的蓝图;(4)收集需求:收集要做什么;(5)定义范围:确定要做什么;(6)创建工作分解结构:细化交付成果到可管理的程度;(7)定义活动:把工作包分解为可估算、可管理的活动;(8)排列活动顺序:确定工作执行的先后顺序;(9)估算活动资源:确定到底需要什么才能完成工作;(10)估算活动持续时间:确定完成工作所需要经历的时间;(11)制定进度计划:描绘出整个项目的实施进程;(12)估算成本:确定完成工作所需要付出的代价;(13)制定预算:批准完成工作所需要付出的代价;(14)规划质量:确定合格的标准;(15)制定人力资源计划:需要什么人、需要多少人;(16)规划沟通:项目干系人需要什么,如何给到他们;(17)规划风险管理:定义如何对待风险;(18)识别风险:风险,你在哪里;(19)实施定性风险分析:揭开风险的面纱;(20)实施定量风险分析:揭开风险的真相;(21)规划风险应对:定义如何应对风险;(22)规划采购:买什么,如何买;执行过程组:(23)指导与管理项目执行:按图索骥;(24)实施质量保证:通过过程保证质量;(25)组建项目团队:让巧妇能为有米之炊;(26)建设项目团队:激发团队的潜能;(27)管理项目团队:大家好才是真的好;(28)发布信息:把信息传递给需要的人;(29)管理干系人期望:沟通并满足干系人的需求;(30)实施采购:购买要买的东西;监控过程组:(31)监控项目工作:盯着,不停地盯着;(32)实施整体变更控制:让变更在可控之内;(33)核实范围:让用户接受项目成果;(34)控制范围:让范围在可控之内;(35)控制进度:让进度在可控之内;(36)控制成本:让费用在可控之内;(37)实施质量控制:让结果满足既定的合格标准;(38)报告绩效:是骡子是马拉出来溜溜;(39)监控风险:让风险在可控之内;(40)管理采购:让本次购买可控;收尾过程组:(41)结束项目或阶段:给项目(阶段)画“句号”;(42)结束采购:给本次购买画“句号”。
PMP 5大过程42个过程(输入输出工具)
![PMP 5大过程42个过程(输入输出工具)](https://img.taocdn.com/s3/m/d4401e1e227916888486d7a4.png)
规划 规划风险管理 工具 规划会议和分析
项目管理过程组 执行 输出 风险管理计划 输入 风险登记册 项目管理计划 工作绩效信息 绩效报告
监控 监控风险 工具 风险再评估 风险审计 偏差和趋势分析 技术绩效测量 储备分析 状态审查会
收尾 输出 风险登记册(更新) 组织过程资产(更新) 变更请求 项目管理计划(更新) 项目文件(更新)
输入 活动资源需求 事业环境因素 组织过程资产
输出 人力资源计划
人 力 资 源 管 理
沟 通 管 理
输入 项目章程 采购文件 事业环境因素 组织过程资产
识别干系人 工具 输出 输入 干系人分析 干系人登记册 干系人登记册 专家判断 干系人管理策略 干系人管理策略 事业环境因素 组织过程资产
规划沟通 工具 沟通需求分析 沟通技术 沟通模型 沟通方法
输入 项目管理计划 采购文件 供方选择标准 合格卖方清单 卖方建议书 项目文件 自制或外购决策 合作协议 组织过程资产
实施采购 工具 投标人会议 建议书评价技术 独立估算 专家判断 广告 因特网搜索 采购谈判
输出 输入 选定的卖方 采购文件 采购合同授予 项目管理计划 资源日历 合同 变更请求 绩效报告 项目管理计划(更新) 批准的变更请求 项目文件(更新) 工作绩效信息
输出 成本绩效基准 项目资金需求 项目文件(更新)
质 量 管 理
规划质量 工具 成本效益分析 质量成本 控制图 标竿对照 实验设计 统计抽样 流程图 专有的质量管理方法 其他质量规划工具 制定人力资源计划 工具 组织机构图与职位描述 人际交往 组织理论
输出 质量管理计划 质量测量指标 质量核对表 过程改进计划 项目文件(更新)
输入 项织过程资产
收集需求 工具 访谈 焦点小组会议 引导式研讨会 群体创新技术 群体决策技术 问卷调查 观察 原型法 定义范围 工具 专家判断 产品分析 备选方案识别 引导式研讨会 创建工作分解结构 工具 分解
[纵深是什么意思]纵深的知识体系
![[纵深是什么意思]纵深的知识体系](https://img.taocdn.com/s3/m/2bfe7fc9f01dc281e53af0c5.png)
项目管理知识体系,(Project Management Body Of Knowledge, PMBOK)是由项目管理协会(Project Management Institution, PMI)提出的。
下面是范文网为大家带来的纵深的知识体系,希望能帮助到大家!纵深的知识体系(一)项目管理知识体系目前有两套系统,即美国PMI版本的PMBOK系统和中国中项技研究院版本的PMBOK系统。
第一套系统是20世纪80年代由美国项目管理协会(PMI)总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术所提出的。
其后经过数次修订,目前最新版是PMBOK2008。
项目管理知识体系是项目管理专业领域知识的总称。
该体系(PMBOK)定义了42个基本的项目管理过程,从过程输入、输出以及采用的工具和技术的角度给出了项目管理过程的详细描述。
这42个项目管理过程基本覆盖了项目管理实践中的基本管理过程,但是,这些项目管理过程必须和产品实现过程结合起来,才能完成整个项目活动。
PMBOK重点从知识领域的角度将项目管理过程组成九个项目管理知识领域项目范围管理、项目时间管理, 项目成本管理, 项目质量管理, 项目人力资源管理, 项目沟通管理, 项目采购管理, 项目风险管理和项目综合管理,每个知识领域包括数量不等的项目管理过程。
项目管理知识体系(pmbok)第二套系统由中国的中项技工程技术研究院等单位在2003年到2012年之间开发。
是一套四维项目管理体系(4DPM)。
4D项目管理知识体系创新的提出了项目的新定义,和动态立体的项目数学模型。
属于一个很大胆的创新。
该体系在2012年4月由经济日报出版社出版发行,正处于推广阶段。
目前该体系的相关图书2012年经济日报出版社出版的《项目管理知识体系(大纲)通用0版本》。
[编辑项目管理知识体系的形目前全世界有三大项目管理的研究体系,即以欧洲为首的体系—国际项目管理协会( IPMA International Project Management Association) 、以美国为首的体系—美国项目管理协会(PMI Project Management Institute) 和以中国为首的体系-中项技工程技术研究院(4DPM)。
简单方便的学习项目管理知识体系42个过程
![简单方便的学习项目管理知识体系42个过程](https://img.taocdn.com/s3/m/758f8af6524de518964b7d6f.png)
简单方便的学习项目管理知识体系42个过程分享下PMP考试时某位老师总结的东西,包含了9大领域42个过程的内容,和项目管理师里面的基本一致启动过程组:(1)制定项目章程:诞生项目,并为项目经理“正名”;(2)识别干系人:搞清楚谁与项目相关;规划过程组:(3)制定项目管理计划:编制项目执行的蓝图;(4)收集需求:收集要做什么;(5)定义范围:确定要做什么;(6)创建工作分解结构:细化交付成果到可管理的程度;(7)定义活动:把工作包分解为可估算、可管理的活动;(8)排列活动顺序:确定工作执行的先后顺序;(9)估算活动资源:确定到底需要什么才能完成工作;(10)估算活动持续时间:确定完成工作所需要经历的时间;(11)制定进度计划:描绘出整个项目的实施进程;(12)估算成本:确定完成工作所需要付出的代价;(13)制定预算:批准完成工作所需要付出的代价;(14)规划质量:确定合格的标准;(15)制定人力资源计划:需要什么人、需要多少人;(16)规划沟通:项目干系人需要什么,如何给到他们;(17)规划风险管理:定义如何对待风险;(18)识别风险:风险,你在哪里;(19)实施定性风险分析:揭开风险的面纱;(20)实施定量风险分析:揭开风险的真相;(21)规划风险应对:定义如何应对风险;(22)规划采购:买什么,如何买;执行过程组:(23)指导与管理项目执行:按图索骥;(24)实施质量保证:通过过程保证质量;(25)组建项目团队:让巧妇能为有米之炊;(26)建设项目团队:激发团队的潜能;(27)管理项目团队:大家好才是真的好;(28)发布信息:把信息传递给需要的人;(29)管理干系人期望:沟通并满足干系人的需求;(30)实施采购:购买要买的东西;监控过程组:(31)监控项目工作:盯着,不停地盯着;(32)实施整体变更控制:让变更在可控之内;(33)核实范围:让用户接受项目成果;(34)控制范围:让范围在可控之内;(35)控制进度:让进度在可控之内;(36)控制成本:让费用在可控之内;(37)实施质量控制:让结果满足既定的合格标准;(38)报告绩效:是骡子是马拉出来溜溜;(39)监控风险:让风险在可控之内;(40)管理采购:让本次购买可控;收尾过程组:(41)结束项目或阶段:给项目(阶段)画“句号”;(42)结束采购:给本次购买画“句号”。
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输出 质量控制测量结果 确认的变更 确认的可交付成果 组织过程资产(更新) 变更请求 项目管理计划(更新) 项目文件(更新)
输出 绩效报告 组织过程资产(更新) 变更请求
知识 领域
启动过程组 输入 项目范围说明书 成本管理计划 进度管理计划 沟通管理计划 事业环境因素 组织过程资产 输入 风险管理计划 活动成本估算 活动持续时间估算 范围基准 干系人登记册 成本管理计划 进度管理计划 质量管理计划 项目文件 事业环境因素 组织过程资产 输入 风险登记册 风险管理计划 项目范围说明书 组织过程资产
知识 领域
整 合 管 理
启动过程组 制定项目章程 输入 工具 输出 项目工作说明书 专家判断 项目章程 商业论证 合同 事业环境因素 组织过程资产
输入 项目章程 其他规划过程的输出 事业环境因素 组织过程资产
规划 制定项目管 批准的变更请求 事业环境因素 组织过程资产
输出 风险登记册(更新)
输出 风险登记册(更新)
采 购 管 理
规划风险应对 工具 输出 消极风险或威胁的应对策略 风险登记册(更新) 积极风险或机会的应对策略 与风险相关的合同策略 应急应对策略 项目管理计划(更新) 专家判断 项目文件(更新) 规划采购 输入 工具 输出 范围基准 自制或外购分析 采购管理计划 需求文件 专家判断 采购工作说明书 合作协议 合同类型 自制或外购决策 风险登记册 采购文件 与风险相关的合同决策 供方选择标准 活动资源需求 变更请求 成本进度计划 活动成本计划 成本绩效基准 事业环境因素 组织过程资产
输出 输入 变更请求 项目管理计划 项目管理计划(更新) 验收的可交付成果 项目文件(更新) 组织过程资产
收尾 结束项目或阶段 工具 输出 专家判断 最终产品、服务或成果移交 组织过程资产(更新)
实施整体变更控制 工具 输出 专家判断 变更请求状态(更新) 变更控制会 项目管理计划(更新) 项目文件(更新)
输出 项目进度网络图 项目文件(更新)
输出 活动资源需求 资源分解结构 项目文件(更新)
时 间 管 理
输出 活动持续时间估算 项目文件(更新)
制定进度计划 工具 进度网络分析 关键路径法 关键链法 资源平衡 假设情景分析 利用时间提前量与滞后量 进度压缩 进度计划编制工具
输出 项目进度计划 进度基准 进度数据 项目文件(更新)
管理采购 工具 合同变更控制系统 采购绩效审查 检查与审计 绩效报告 支付系统 索赔管理 记录管理系统
输出 输入 采购文档 项目管理计划 组织过程资产(更新) 采购文档 变更请求 项目管理计划(更新)
结束采购 工具 输出 采购审计 结束的采购 协商解决 组织过程资产(更新) 记录管理系统
输入 活动清单 活动属性 里程碑清单 项目范围说明书 组织过程资产 输入 活动清单 活动属性 资源日历 事业环境因素 组织过程资产 输入 活动清单 活动属性 活动资源需求 资源日历 范围说明书 事业环境因素 组织过程资产 输入 活动清单 活动属性 活动资源需求 资源日历 项目进度网络图 活动持续时间估算 项目范围说明书 事业环境因素 组织过程资产
输出 成本绩效基准 项目资金需求 项目文件(更新)
质 量 管 理
规划质量 工具 成本效益分析 质量成本 控制图 标竿对照 实验设计 统计抽样 流程图 专有的质量管理方法 其他质量规划工具 制定人力资源计划 工具 组织机构图与职位描述 人际交往 组织理论
输出 质量管理计划 质量测量指标 质量核对表 过程改进计划 项目文件(更新)
项目管理过程组 执行 指导与管理项目执行 工具 专家判断 PMIS
输出 输入 可交付成果 项目管理计划 工作绩效信息 绩效报告 变更请求 事业环境因素 项目管理计划(更新) 组织过程资产 项目文件(更新) 输入 项目管理计划 工作绩效信息 变更请求 事业环境因素 组织过程资产
监控 监控项目工作 工具 专家判断
输入 项目管理计划 采购文件 供方选择标准 合格卖方清单 卖方建议书 项目文件 自制或外购决策 合作协议 组织过程资产
实施采购 工具 投标人会议 建议书评价技术 独立估算 专家判断 广告 因特网搜索 采购谈判
输出 输入 选定的卖方 采购文件 采购合同授予 项目管理计划 资源日历 合同 变更请求 绩效报告 项目管理计划(更新) 批准的变更请求 项目文件(更新) 工作绩效信息
输出 沟通管理计划 项目文件(更新)
实施质量保证 实施质量控制 输入 工具 输出 输入 工具 项目管理计划 规划质量和实施质量控制的工具与技术 组织过程资产(更新) 项目管理计划 因果图 质量测量指标 质量审计 变更请求 项目测量指标 控制图 工作绩效信息 过程分析 项目管理计划(更新) 项目核对表 流程图 质量控制测量结果 项目文件(更新) 工作绩效测量结果 直方图 批准的变更请求 帕累托图 可交付成果 趋势图 组织过程资产 散点图 统计抽样 检查 审查已批准的变更请求 组建项目团队 输入 工具 输出 项目管理计划 预分配 项目人员分派 事业环境因素 谈判 资源日历 组织过程资产 招募 项目管理计划(更新) 虚拟团队 建设项目团队 输入 工具 输出 项目人员分派 人际关系技能 团队绩效评价 项目管理计划 培训 事业环境因素(更新) 资源日历 团队建设活动 基本规则 集中办公 认可与奖励 管理项目团队 输入 工具 输出 项目人员分派 观察和交谈 事业环境因素(更新) 项目管理计划 项目绩效评估 组织过程资产(更新) 团队绩效评价 冲突管理 变更请求 绩效报告 问题日志 项目管理计划(更新) 组织过程资产 人际关系技能 发布信息 报告绩效 输入 工具 输出 输入 工具 项目管理计划 沟通方法 组织过程资产(更新) 项目管理计划 偏差分析 绩效报告 信息发布工具 工作绩效信息 预测方法 组织过程资产 工作绩效测量结果 沟通方法 成本预测 报告系统 组织过程资产 管理干系人期望 输入 工具 输出 干系人登记册 沟通方法 组织过程资产(更新) 干系人管理策略 人际关系技能 变更请求 项目管理计划 管理技能 项目管理计划(更新) 问题日志 项目文件(更新) 变更日志 组织过程资产
规划 规划风险管理 工具 规划会议和分析
项目管理过程组 执行 输出 风险管理计划 输入 风险登记册 项目管理计划 工作绩效信息 绩效报告
监控 监控风险 工具 风险再评估 风险审计 偏差和趋势分析 技术绩效测量 储备分析 状态审查会
收尾 输出 风险登记册(更新) 组织过程资产(更新) 变更请求 项目管理计划(更新) 项目文件(更新)
输入 项目范围说明书 需求文件 组织过程资产
输出 工作分解结构 工作分解结构词典 范围基准 项目文件(更新) 输出 活动清单 活动属性 里程碑清单 输入 项目管理计划 项目进度计划 工作绩效信息 组织过程资产 输出 绩效审查 工作绩效测量结果 偏差分析 组织过程资产(更新) 项目管理软件 项目管理计划(更新) 资源平衡 项目文件(更新) 假设情景分析 调整时间提前量与滞后量 进度压缩 进度计划编制工具 控制进度 工具
识别风险 工具 文档审查 信息收集技术 核对表分析 假设分析 图解技术 SWTO分析 专家判断
输出 风险登记册
风 险 管 理
输入 风险登记册 风险管理计划 成本管理计划 进度管理计划 组织过程资产 输入 风险登记册 风险管理计划
实施定性风险分析 工具 风险概率和影响评估 影响概率矩阵 风险数据质量评估 风险分类 风险紧迫性评价 专家判断 实施定量风险分析 工具 数据收集和表现技术 定量风险分析和建模技术 专家判断
项目管理过程组 执行 输出 活动成本估算 估算依据 项目文件(更新) 输入 项目管理计划 项目资金需求 工作绩效信息 组织过程资产
监控 控制成本 工具 挣值管理 预测 完工尚需绩效指数 绩效审查 偏差分析 项目管理软件
收尾 输出 工作绩效测量结果 成本预测 组织过程资产(更新) 变更请求 项目管理计划(更新) 项目文件(更新)
输入 项目管理计划 检查 需求文件 需求跟踪矩阵 确认的可交付成果 输入 项目管理计划 工作绩效信息 需求文件 需求跟踪矩阵 组织过程资产
核实范围 工具
输出 验收的可交付成果 变更请求 项目文件(更新)
控制范围 工具 偏差分析
输出 项目范围说明书 项目文件(更新)
输出 工作绩效测量结果 组织过程资产(更新) 变更请求 项目管理计划(更新) 项目文件(更新)
输入 范围基准 事业环境因素 组织过程资产
定义活动 工具 分解 滚动式规划 模版 专家判断 排列活动顺序 工具 紧前关系绘图法(PDM) 确定依赖关系 利用时间提前量与滞后量 进度网络模版 估算活动资源 工具 专家判断 备选方案分析 出版的估算数据 自下而上估算 项目管理软件 估算活动持续时间 工具 专家判断 类比估算 参数估算 三点估算 储备分析
输入 活动资源需求 事业环境因素 组织过程资产
输出 人力资源计划
人 力 资 源 管 理
沟 通 管 理
输入 项目章程 采购文件 事业环境因素 组织过程资产
识别干系人 工具 输出 输入 干系人分析 干系人登记册 干系人登记册 专家判断 干系人管理策略 干系人管理策略 事业环境因素 组织过程资产
规划沟通 工具 沟通需求分析 沟通技术 沟通模型 沟通方法
输入 项目章程 干系人登记册
范 围 管 理
输入 项目章程 需求文件 组织过程资产
收集需求 工具 访谈 焦点小组会议 引导式研讨会 群体创新技术 群体决策技术 问卷调查 观察 原型法 定义范围 工具 专家判断 产品分析 备选方案识别 引导式研讨会 创建工作分解结构 工具 分解
输出 需求文件 需求管理计划 需求跟踪矩阵
知识 领域
启动过程组 输入 范围基准 项目进度计划 人力资源计划 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产
成 本 管 理 输入 活动成本估算 估算依据 范围基准 项目进度计划 资源日历 合同 组织过程资产 输入 范围基准 干系人登记册 成本绩效基准 进度基准 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产