成功企业发展路线图
科大讯飞AI双创技术路线图
中国信息界 | Information China812019.04 |科大讯飞AI 双创技术路线图文/科大讯飞股份有限公司 徐玉林科大讯飞双创工作起始于2010年，是国内最早投入创新创业扶持的企业之一。
目前已建成全国规模最大的线上人工智能产业生态云平台，聚合了93万支创业者团队，创业者数量、质量、交互频度、发布产品数等主要指标为行业第一；已在合肥、长春、洛阳、重庆、天津、西安、苏州等地建设了双创基地和“AI+”产业加速中心，总面积超过十万平米，落地孵化开发者团队和公司六百余家，带动就业超6万人，2018年实现人工智能产业核心产值137亿元，带动相关产业产值约800亿元。
经深入探索和实践总结，科大讯飞形成了人工智能双创工作“1234”技术路线图：一个生态系统（基于源头核心技术的民族人工智能产业生态）、两种工作模式（基本模式和前海模式）、三个业务板块（强基工程、创业孵化和产业赋能）和四个运营特点（大平台、高成长、低门槛、双线程）。
科大讯飞董事长刘庆峰博士认为，未来国家与国家之间的竞争（也包括区域之间、城市之间的竞争）首先是产业生态的竞争。
智能语音和人工智能产业生态话语权是中国国家核心竞争力的重要组成部分，必须掌握在中国人自己手里。
为打造民族的、基于自主源头核心技术的人工智能产业生态，科大讯飞投巨资建设智能语音新一代人工智能开放创新平台，把讯飞自主知识产权、业界领先的智能语音及人工智能技术资源和核心能力免费开放给全国各地的开发者团队使用。
开发者团队可以使用讯飞开放的技术，结合自己对市场和用户需求的理解，自行开发软硬件产品和服务向外出售。
科大讯飞把腰弯下来，让创业者们站在讯飞的肩膀上起飞，支持千万创业者以极低的成本和较高的起点开始自己的事业，共同打造民族人工智能产业生态。
两种建设模式则是根据合作落地地方的人工智能产业基础和产业发展需求所确定的。
在人工智能产业基础薄弱、产业发展处于起步阶段的地区，按照基础模式合作建设人工智能省市级双创示范基地并积极争取国家级双创示范基地；在人工智能产业基础良理论·实践》Theory & Practice白；通过将语音唤醒和语音识别技术应用到中信重工消防特种机器人，实现语音操控多个消防特种机器人完成复杂动作、精准动作的指令操作，新产品已成功投产；基于科大讯飞业界唯一的三维声场定位拾音魔菲智能麦克风连接和控制智能家居设备，可以将酒店和公寓升级成智能酒店和智能公寓，实现消费升级。
战略意图与技术路线图：创新驱动的发展策略
持续优化战略意图和实施策略
• 跟踪市场变化和竞争态势
• 调整战略举措和资源配置
02
技术路线图：规划创新发展的路径与步
骤
制定企业技术路线图的基本原则与方法
明确技术路线图的核心目标和价值
• 确立技术创新的方向和重点
• 规划技术突破和市场应用的时间表
制定技术路线图的框架和内容
• 分析技术发展趋势和市场需求
⌛️
确保技术路线图的创新性和实用性
• 跟踪技术进展和市场反馈
• 调整研发策略和创新方向
评估企业技术路线图的可行性与潜在风险
评估技术路线图的技术可行性和市场可行性
• 分析技术难题和技术突破的可能性
• 评估市场需求和竞争态势的影响
识别技术路线图的潜在风险和挑战
• 分析技术风险和市场风险
• 评估政策环境和市场竞争的影响
评估组织与管理在创新驱动发展策略中的优化方向
评估组织与管理对创新驱动发展策略的支撑作用
• 分析组织结构和管理模式的影响
• 评估激励机制和创新氛围的作用
识别组织与管理在创新驱动发展策略中的优化方向
• 分析管理难题和创新挑战
• 评估优化措施和改进方案的效果
持续优化组织结构和管理模式
• 跟踪技术变革和市场变化
• 分析创新资源和创新能力
• 制定创新项目和创新合作的计划
确保创新驱动发展策略的可行性和灵活性
• 适应技术变革和市场变化
• 匹配企业战略和技术路线图
⌛️
分析创新驱动发展策略的关键成功因素与实施难点
识别创新驱动发展策略的关键成功因素
• 分析创新氛围和创新文化的影响
• 评估创新资源和创新能力的支撑作用
流程管理搭建企业战略作战图
流程管理搭建企业战略作战图2012-01-30 11:45作者admin【本文导读】通过江苏天目湖旅游股份有限公司的案例来阐述如何用流程管理搭建企业战略作战图。
公司简介江苏天目湖旅游股份有限公司位于江苏溧阳天目湖旅游度假区中心位置，是一家从事旅游景区规划建设、经营管理和旅行社服务等业务的规模企业。
公司现拥有两个国家AAAA级风景区、一家全国百强国内旅行社并同时运作温泉和酒店业务。
项目背景企业发展在国内旅游业高速发展的大背景下，天目湖旅游股份近年来呈现出了蓬勃的生命力和广阔的发展前景，企业2003年完成了所有制结构的调整，从起初的单一景区发展到成为拥有景区、温泉、酒店相对多元化的业务组合，2007年天目湖旅游股份实现了整体收入过亿并不断向实现利润过亿的目标迈进。
成功因素国内经济的快速发展，国民收入水平的提高促进了国内旅游业需求的增长，天目湖旅游股份的业绩增长得益于行业的整体发展，同时也与其内部关键因素息息相关：首先，公司拥有比较明确的发展思路，公司着力打造“一站式”旅游休闲目的地，力求塑造复合的产品、多元的市场和系统的服务，从而满足了不同的市场需求和促进了整体量的带动;另外，公司2003年实现股份制改制，此举使企业高管更进一步发挥了积极性和主观能动性，推动了企业的发展;其次，公司一贯坚持的高品质服务理念和企业文化建设也构成了其发展的重要软实力。
主要问题天目湖旅游股份的优势在于其在快速发展、积极拓展业务和创收的同时也十分重视企业的“内功”修炼，不断强调夯实企业基础，为将来的发展和不断加剧的竞争打造自身的优势和竞争力。
但企业在高速发展中必然会遇到各种问题，经过我们调查分析，公司现存的问题大概有以下几点：1.公司治理结构方面：天目湖旅游股份实现股份制改制以来，公司股东基本都一直在担任公司内部各个关键领导岗位，企业近年来的成功和这些核心骨干的高瞻远瞩与亲力亲为关系密切，但是随着企业的发展，这些企业高管同时以公司股东的身份存在与深度介入公司的各项管理中，一来高管的精力和视野会受到局限，另外既充当“裁判员”又充当“运动员”的现状对公司的授权体系、考核和监督体系的执行都会带来隐患。
战略路线图与战略地图
战略路线图与战略地图战略路线图与战略地图战略路线图和战略地图是企业制定发展战略时常用的工具。
两者都有助于企业明确目标、规划战略、探索商业机会并提供决策依据。
本文将分别探讨战略路线图和战略地图的概念、意义以及如何制定。
一、战略路线图战略路线图是一种以时间为基准的计划工具，用于指导组织在未来一段时间内实现目标的具体步骤。
战略路线图通常基于长远的愿景和目标，将其分解为中期和短期的具体行动计划。
它不仅展示了实现目标的路径和阶段性里程碑，还囊括了执行者、资源需求以及时间要求等关键要素。
制定战略路线图的过程一般包括以下几个步骤：1. 明确目标：首先要明确组织的长期愿景和目标，例如成为行业领导者、实现市场占有率的提升等。
2. 制定战略：根据目标，制定相应的发展战略，例如市场扩张、产品创新、资源整合等。
3. 分解计划：将长期目标分解为中期和短期的具体行动计划，明确每个阶段的目标和任务。
4. 确定关键要素：确定要执行的关键要素，例如需要的资源、人员需求、时间要求等。
5. 制定时间表：将每个阶段的行动计划安排到时间表中，明确完成每个阶段的时间节点。
6. 建立绩效指标：针对每个阶段的目标，建立相应的绩效指标，用于衡量实际执行情况和目标完成度。
一个好的战略路线图要具备可行性、灵活性和适应性。
它需要基于充分的市场调研、战略规划和资源评估来制定，并且应该能够根据外部环境变化和内部需求做出调整。
战略路线图的制定需要多方参与，包括高层管理者、市场部门、技术部门等，以确保制定的路线对组织整体发展有利。
二、战略地图战略地图是一种用图形方式展示战略规划的工具，用于展示市场目标、竞争优势和业务规划等信息。
战略地图通常分为不同的层次，既可以从整体上展示企业的战略规划，也可以从细分的市场或业务领域展示策略的具体实施。
制定战略地图的过程一般包括以下几个步骤：1. 定义核心竞争优势：明确企业的核心竞争力，例如技术优势、品牌优势、成本优势等。
2. 描绘市场格局：了解市场的现状和未来趋势，分析行业的结构、竞争态势和增长机会。
企业发展路线图：2023年总结与2024年规划
2023年企业战略目标：明确企业发展方向和重点 战略实施过程：制定具体计划，明确责任分工 战略实施成果：完成各项任务和目标，取得显著成果 战略实施经验：总结成功经验和失败教训，为未来发展提供借鉴
2023年业务拓展情况：新业务领 域、新市场区域
成功案例：拓展新业务的成功案 例和经验
添加标题
添加标题
推广策略：加大广告宣传力 度，提高品牌知名度和美誉
度
服务策略：提升客户服务水 平，增强客户满意度和忠诚
度
供应链管理：优化供应链，提高效率，降 低成本
成本控制：制定成本控制策略，降低生产 成本，提高利润
采购管理：优化采购流程，降低采购成本
库存管理：优化库存管理，降低库存成本 物流管理：优化物流流程，降低物流成本 质量管理：加强质量管理，降低质量成本
增加新产品：通 过研发新产品、 拓展新业务等方 式增加企业收入 来源
提高运营效率： 通过优化流程、 提高员工素质等 方式提高企业运 营效率
加强产品研发投入，提高研发 效率
关注市场需求，开发创新产品
加强与高校、科研机构的合作， 引进先进技术
培养创新人才，提高研发团队 素质
市场拓展策略： 增加销售渠道， 扩大市场份额
添加标题
添加标题
市场占有率：主要市场、细分市 场、竞争对手情况
挑战与不足：在业务拓展和市场 占有率方面遇到的挑战和不足， 以及改进措施
团队建设：加强 团队协作，提高 工作效率
人才培养：提供 培训机会，提升 员工技能
绩效考核：建立 公平合理的绩效 考核体系
员工激励：实施 激励政策，提高 员工积极性
提升市场份额：通过产品和服务的创新，提高市场份额
考核周期：设定考核周期，如每月、每季 度、每年等。
麦当劳餐厅经理的成长路线图
麦当劳餐厅经理的成长路线图麦当劳一直坚信，“人才是我们最重要的资产”，而学习是成功的必要条件。
通过学习、训练和发展，员工可以在提升岗位技能、领导能力和管理技巧的同时，获得更多的发展机会。
很多人在麦当劳餐厅收获了第一份工作经验，并踏上了通往成功的道路。
麦当劳中国训练、学习与发展副总裁兼麦当劳中国汉堡大学校长李曼霞女士说得很好：“在麦当劳，我们重视员工的成长以及工作的满意度，这不仅仅因为这是我们应该做的，更因为我们的领导团队和顾客都需要它。
麦当劳的愿景就是为顾客提供‘完美用餐体验’。
而这些都需要通过员工的完美执行来实现。
”培训：铺就成长之路麦当劳的训练、学习和发展系统涵盖了企业所有的员工，同时针对员工核心能力、领导能力和专业能力的提升，设计了一系列符合使用者需求的训练课程和训练实践。
在每一个不同的工作职责阶段，结合“绩效发展系统”为员工提供相适应的培训活动。
这些训练课程在全国各个训练中心展开，每年接受培训的人员近万人次。
训练活动的设计都是由麦当劳公司或和外部专业训练机构合作开发的。
从新员工加入餐厅的第一天起，学习、训练和发展就贯穿于员工的整个职业生涯。
在麦当劳，从餐厅计时员工发展进入餐厅月薪管理组，再晋升为公司的中高层管理者，甚至成为总经理，每一个发展阶段都有清晰的培训方案和实施步骤，保证每位员工在每次的职责变换和职涯发展时都有配套的学习和发展的机会（见图表1）。
新员工从加入麦当劳的第一天起，就踏上了公司为之设计的“成功之路”。
每位新员工在完成一次和二次职前简介的同时，都将遵循“员工发展手册”的指引，开始接受四个基本岗位训练（殷勤款待，清洁、卫生消毒和食品安全，安全和保全，团队合作）确保其工作之初就能保持麦当劳服务的高水准。
在餐厅，即使是根本没有餐饮行业工作经验的新员工，面对各项工作也毋须担心，“员工发展手册”包括了所有与岗位相关的训练资料（见图表2）。
训练资料和训练程序都由员工训练员和餐厅管理组跟踪负责，他们共同为员工制定个人训练计划，并在餐厅中循序渐进地对员工开展训练，直至大家都能熟练掌握并严格执行岗位标准。
成功企业发展路线图(PPT 121页)
令人担忧的飞利浦
北京大学市场营销课程专用
精于心，简于形
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北京大学市场营销课程专用
企业存在“成长上限”的典型模型
4、行业深度开发失败 单品存在市场成长上限 市场营销驱动型 管理变革步履艰难
17
北京大学市场营销课程专用
三株药业
有病找三株（三株口服液）
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北京大学市场营销课程专用
曾经如日中天的旭日升
伦敦地铁标志
56
北京大学市场营销课程专用
其后， 曾经是装潢设计师的 希特勒，在德国建立 法西斯体制，以反万 字标志为核心，建立 了一套纳粹帝国的视 觉识别系统。
1920年3月18日即保罗教皇诞生于波兰的同一天，早怀野心 的希特勒反用中国传统的万字图形，设计了反万字标志。
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北京大学市场营销课程专用 反动理念鼓惑民心，达成共识……..
学习海尔
蒙牛内幕
阿里巴巴
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北京大学市场营销课程专用
“超女”启发“草根文化”
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北京大学市场营销课程专用
从“大宅门”到“乔家大院 ”
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北京大学市场营销课程专用
第四大攻略
品牌再规划 1、品牌构成：注册商标、记忆
符 号、高级沟通语 2、从品牌形象识别到品牌规划
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北京大学市场营销课程专用
品牌攻略
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北京大学市场营销课程专用
第一大攻略
如何再造流水线
向右再造：跨行业经营 向左再造：技术延展
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开元集团（案例）
北京大学市场营销课程专用
4000万元
浙江开元萧山宾馆
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北京大学市场营销课程专用
十六家四星级宾馆
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北京大学市场营销课程专用
企业内训：研发能力持续成长路线图
企业内训：研发能力持续成长路线图明阳天下拓展培训主题：IPD集成产品开发研发人员绩效考核产品研发战略规划天数：2 天课程目标掌握如何为研发工作把握大方向，如何使产品研发为企业市场战略服务，如何有效进行研发投入产出和重大事项决策；掌握如何建设研发、营销、制造、采购、售后服务等业务领域相协调的企业研发体系；理解并支持为跨部门研发工作进行资源建设。
研发与中试职能部门管理层、产品经理/研发项目经理、研发骨干：掌握研发战略规划、产品开发、产品中试、产品平台与技术开发、研发支撑工具的研发全局，掌握持续改良或变革研发体系的方法；掌握先进的研发组织架构，兼顾职能线和产品线；掌握市场导向、跨部门协作、技术开发与产品开发分离、基于平台的产品开发和重用等核心研发理念。
营销、制造、采购、售后服务、质量等部门主管：理解本部门与研发工作的关系，掌握本部门如何参与研发工作，掌握如何推动研发工作和新产品更好地满足本部门要求；掌握本部门如何为研发工作建设相关资源。
研发基层员工：理解研发工作的全局和全流程，更好地完成研发本职工作。
课程大纲：集成产品开发概述（1.5小时）本章主要内容：掌握企业研发工作应坚持的核心理念，并学习为落实这些核心理念所需要的研发体系全貌，包括研发战略决策、产品规划、产品开发、平台与技术、支撑工具等全部层次及其相互关系。
1.1、产品研发的核心理念1.2、集成产品开发的思想和框架小组讨论：汇总本小组最关注的研发管理相关问题。
2、市场导向的产品规划（1.5小时）本章主要内容：围绕集成产品开发整体框架的战略决策层和产品规划层展开讨论。
结合案例介绍产品战略对研发工作的决定性指导意义。
介绍产品规划的基本步骤和关键交付，说明产品规划与产品战略、产品开发之间的承上启下作用。
再以产品规划为基础，扩展介绍产品平台规划的基本过程。
2.1、产品战略2.2、产品规划2.3、产品平台规划小组讨论交流：本企业关于产品战略、产品规划和产品平台规划的问题和改进措施。
资本运营线路图及企业融资模式
资本运营路线图及企业融资模式（EMBA速记稿）-----金融财务讲义、文章-----（专业方向：金融方向）很高兴今天有这么一个机会，跟这么多的专家、学者，还有这么大的企业家，一块来讨论有关资本运营的这样一个内容。
我今天，应该是在北大有一个CEO班讲资本运营。
所以，当时我们下课在休息的时候，有一些老总来问。
就是说，我们听了这些宏观的经济分析，听了很多的专家、学者讲了中国的股市、私募等等，我们有很多的疑惑。
有很多的基金和私募来找，我们到底要不要上市？我们公司够不够上市的条件？或者是我们找一个私募基金做一个投资，找到一个战略投资人来，那么我们怎么跟他谈？我们在什么时候引进是最合适的？就是说，各种各样的问题都会提出来，今天大家在宏观上有了了解，那么我做一个微观的介绍，我们作为一个企业如何进入资本市场，我觉得这是很微观的问题。
企业的竞争能力体现在创新和金融两个方面首先，我们来看一下，作为21世纪，一个企业的竞争力体现在哪些方面呢？首先是创新，然后是金融。
首先我们看创新，这应该是我们一个企业的永恒的主题。
而且，具体一个企业这种创新能力，应该讲是体现在三个方面。
第一个，就是技术创新。
也就是说，作为我们一个企业来讲首先要适销对路，你应该能够符合你所锁定的市场的产品。
那么，你要有技术来做支撑。
那么，这是我们做企业的本。
就是说，什么时候不能够忘本。
所以，首先是技术的创新能力。
但是，也有一句话是怎么说的呢？技术创新是科学家的成就，不是我们企业家的成就。
因为，他把技术研究出来了，作为一个企业家，要把这种技术转化成为什么呢？生产力，说得更直白一点，它应该转化成为我们公司的利润。
因此，仅仅有技术创新是远远不够的。
那么，它还需要什么呢？第二个创新能力是什么呢？就是制度创新。
也就是说，从制度上可以保证我们的技术可以转化为生产力。
那么这种技术从两个方面，首先能够找到真正的投资人给你来投资，因为作为一个投资人最关注的是什么？我投进去的钱是不是安全的？我能不能真实地了解到你公司的经营？还有你用我的钱干什么了？它能不能给我产生效益？所以，我们要有制度告诉我们的投资人，我可以保证你有收益，能够了解到真实的情况。
企业成长结构示意图
二.企业发展路线：个体户
• 重点工作：先做销售，后做管理，至少要将销售额做到5 万一月；聘请人员先后顺序：①聘请行政主管②与核心人 员互补的人③与核心人员相像的人 • 用人：用有能力的人 • 招人与留人：个人魅力 • 管理模式：参与式管理：执行人是主管们，先听员工意见， 在决策； • 管理核心：模式化时期，形成基本生意单元 • 管理制度：完整的管理制度，但不宜太复杂 • 财务：会计账 • 目标与问题：形成基本生意单元；新老员工工作，利益的 协调很重要；到达第2、3个生意单元时期遭遇瓶颈；
三.企业发展路线：公司化
• 重点工作：人力资源部、营运部；健全其他部门：销售、生产、 研发、财务、人力、行政等； • 用人：用有专业度的人（如：销售总监需要有营销学；人力资 源总监需要有专业培训经历） • 招人与留人：公司前景与提供有竞争力的薪水，勿用个人魅力 • 管理模式：授权式管理，运行人（层）是部门经理，执行人 （层）是主管；先经理和主管意见，在决策；允许下属犯错误， 但不纵容错误； • 管理核心：模式化后期，形成管理中心（部门）管理基本生意 单元 • 管理制度：完善的管理制度，也不宜太复杂 • 财务：会计账、初级融资管理 • 目标与问题：人员考核需要建立一致的标准；2个重要部门的建 立；管理模式形成；大事核心人员决定，小事下放；管理制度 要清晰可执行；
• • • • • • • • •
公司发展路线：部门化特征： 多个大部门架构的公司 各部门有管理小组，少量部门相对独立 核心人员达到战略级，高管达到经营级 个人发展路线：战略级 核心管理人员能力级别需与之匹配 特征能力： 战略管理者 能够做3-5年战略性计划，交给管理层执行（管理 层将框架做各部门计划） • 将多个策略性行为整合成更大的策略
企业成长结构示意图
企业员工职业发展通道矩阵表
9
•质量管 理
9
•相关 工程师
3
•工青妇 专干
员工
4
•打字员 •收发员 •内务 •邮电管 理员
11
经警队 队长
务
8
经警
营销部门
职能部门
技术制造
附图六（b)：职能管理系统岗位职业发展路线示意图
轮岗类职业发展路线图 1、正常发展：（相同编号岗位之间可以轮岗） 2、培养高层管理人员角度： 16 17 18 3、特殊事项：职能部门由于各部门内部岗位较少，而部门间岗位相关性又不大，所以轮岗机会较少 某部门员工如转到其它部门时，可能要从员工层开始 晋升类职业发展路线图
轮岗类职业发展路线图 1、正常发展：
2+ 5
（相同编号岗位之间可以轮岗）
9
2、培养高层管理人员角度： 8
3、特殊事项：在跨组别转职时通常只能作平级调动 售后服务人员更多来自于制造部门
晋升类职业发展路线图
员工层
1 2 3 4 5
主管层
三级机构管理层 二级机构管理层
11 10 12
副总裁层
14
7 6 7
员工职业发展矩阵附图
湖南 长沙
附图一：员工职业发展一览图
企业持继发展
内部竞聘 薪酬级别调整 岗位轮换 行政级别调整 公司提拨 实施纵向发展 实施横向发展
能 力 不 断 提 升
实施绩效考评工作 定期开展职业发展规划
开 展 培 训 工 作
职业发展实施系统
确定行政路线与专业路线薪酬结构 明确岗位任职资格 确定职业发展矩阵
片区经理
销售员
注释：营销级别的调整由岗位所处行政级别及销售任务完成情况决定 经营服务类岗位营销之路
YH1Y 分公司技术经理 售后服务站站长 售后服务人员 YH2Y YH3Y YM1Y YM2Y YM3Y YF1Y YF2Y YF3Y YF4Y YF5Y YF6Y
现代水泥企业实现精细运转的路线图
现代水泥企业实现精细运转的路线图新型干法水泥生产实现精细运转，已经成为当今水泥企业获得竞争力的重要手段。
但是精细运转的核心要求是什么？用什么标志衡量这些要求已经实现？达到这种标志要具备什么基本条件？通过什么手段满足这些基本条件？为什么实施这些手段必须符合新型干法水泥生产的特点与要求？新型干法水泥生产的特点与要求又是什么？回答这一系列的问题需要环环相扣，形成一个因果关系的链条，用现在最时髦的话说，就是需要一张从掌握新型干法水泥生产特点和要求出发，通过符合逻辑思维的步骤，最终达到精细运转水平目标的“路线图”。
本文正是要试图对此路线图进行描述与论证：一、精细运转的三大核心内容1、以消耗指标作为各项生产指标的核心至今，水泥企业经营中仍惯用将单位产量作为核心指标去抓，认为只要有较高台产，不仅可以增加产量、产值，而且会使单位产量的固定成本降低。
尤其当产品处于卖方市场时，更是如此。
但是，当企业将“拼产量”作为行动目标时，往往造成的局面是：产品质量下降，能耗指标提高，设备带病运转。
事实证明，这些从计划经济时代遗传过来的管理理念，并不科学，应该尽快转变。
如果建立将消耗指标作为核心指标的理念，企业将不遗余力地努力降低各项消耗，其结果反而会促进提高产量、质量及设备完好运转率。
企业所做的每一项决策、制定每项制度、下达每项考核指标及奖罚办法，都会紧紧地围绕降低消耗、特别是降低能耗的目标展开，而不是再单纯追求包括产量在内的其它指标。
之所以如此强调消耗指标成为核心，这不仅是因为从社会大局讲，保护地球环境，减少温室效应，保障人类身体健康，以及国民经济的持续发展，减慢不可替代的资源消耗速度；也不仅仅从企业自身效益讲，能耗已占水泥生产成本达1/2以上，当前我国水泥能耗水平又确实偏高，有较大潜力可挖。
而是在经过科学论证产量、质量、消耗及运转率四大经济指标关系之后（此论证在上届精细论坛会上已发言），完全可以得出“消耗指标确实是其它经济指标的核心”的论断。
发展历程PPT图表
随着科技的不断进步和市场需求的不 断变化，企业面临着许多潜在的机遇 ，如新技术的出现、新市场的开拓等 。
挑战
在抓住机遇的同时，企业也面临着许 多挑战，如竞争对手的激烈竞争、法 律法规的限制等。
战略规划与目标
战略规划
企业需要制定明确的战略规划，以指导未来的发展方向和重 点。
目标
在战略规划的基础上，企业需要设定具体的、可衡量的目标 ，以便评估进展和成果。
多元化发展
为了分散经营风险和寻找 新的增长点，公司开始涉 足其他领域的产品开发。
服务升级与优化
基础服务提供
公司初期提供的简单服务， 满足了客户的基本需求。
服务升级
随着客户需求的升级，公 司对服务进行了优化和改 进，提高了服务质量。
个性化服务
为了满足不同客户的需求， 公司开始提供定制化和个 性化的服务。
发展蓝图与路线图
发展蓝图
企业需要制定发展蓝图，明确未来的发展方向和愿景，以激发员工的积极性和 创造力。
路线图
为了实现发展蓝图，企业需要制定具体的路线图，包括关键步骤、时间节点和 资源需求等。
06
结论
总结发展历程亮点
图表展示
通过PPT中的图表，总结公司或 项目的发展历程，包括关键节点、
增长趋势和重要成果。
积极拓展国际市场，提高品牌知名度和影响力。
加强研发和创新投入，推出具有竞争力的新产品和服务。
与合作伙伴建立战略合作关系，共同开拓市场和业务机 会。
03
产品与服务演变
产品线扩展
01
02
03
初始产品
公司初期推出的核心产品， 奠定了市场基础。
扩展产品线
随着市场需求和竞争态势 的变化，公司逐步推出了 一系列相关产品，形成了 完整的产品线。
BLM企业总体战略制定路线图
BLM企业总体战略制定路线图企业战略按层次从上至下可以分为总体战略、业务战略和职能战略，运用BLM业务领先模型来制定业务战略是樊老师咨询和培训的核心产品（《业务模式制胜，BLM 战略规划七步法》），也因此写了好几篇与业务战略规划框架、核心思想及底层逻辑相关的文章，但是，业务战略的制定，必然绕不开对总体战略的梳理和解读，从本质上来说，各产品线或事业部的业务战略的制定就是对企业总体战略的解码。
因此，樊老师想借此文跟大家聊聊如何运用BLM框架来制定企业的总体战略。
首先，我们要明确一点，层次更高的总体战略比业务战略和职能战略所关注的范围和内容更广，对全局的影响更大，因此，总体战略更多的是对企业未来发展方向、业务重心、指导方针、竞争策略及关键资源的总体性规划。
越是总体性的，就越要简单、明确和聚焦，不要用模糊性和复杂性来显示总体战略的高大上，让下面的业务战略和职能战略去揣摩总体战略的真实意图。
另外，樊老师还要提醒一点的是，不要完全听信一些咨询公司和咨询顾问的批判：你们公司的战略是几个高层在办公室密谋出来的。
对于一个营收才几个亿甚至不到20亿的企业，对总体战略的把握就只能靠公司的几个高层，对未来趋势的洞察和机会的判断，甚至是力排众议，做出战略取舍的抉择不是多加几个中高层就可以做得更好的，从维护各自局部利益出发的纷纷扰扰的争吵反而会让制定出来的总体战略四不像，这一点，与要求营销、研发、生产、质量、财务等都要参加规划过程的业务战略是完全不同的，因为业务战略是对总体战略的解码，是达成战略共识的过程。
一、企业总体战略制定的路线图好了，言归正传，下面我们来看看企业总体战略制定的路线图：此路线图是樊老师在BLM业务领先模型的基础上，结合工作实践提炼出来的，当然，它也参考了麦肯锡和普华永道等咨询公司的战略咨询方法及许多与战略有关的著作所提出的核心思想。
在之前写过的几篇文章里，樊老师曾强调过，BLM业务领先模型的强项在业务战略的制定，要用BLM来指导总体战略的制定，则需要做一些调整。
企业战略发展路径分析_基于战略集团图分析法
2009年03月(第23卷第3期)East China Econom icM anagem ent Mar·,2009(Vo.l23,No.3)[收稿日期]2008—03—26[作者简介]杨樱(1980—),女,云南昆明人,博士研究生,研究方向:战略和组织管理。
●管理论坛企业战略发展路径分析———基于战略集团图分析法杨樱(中国科学技术大学管理学院,安徽合肥230026)[摘要]战略集团图不仅能够用于分析产业的内部结构,而且可以用于研究与设计企业的发展路径。
文章通过一个企业战略咨询的案例示范,展示了利用战略集团图绘制发展路线图的方法,总结与阐述了基于战略集团图进行发展路径设计的方法与步骤,分析与研究这种方法的优点与科学性,同时也指出了此方法的不足与难点,给出了可能的解决方法与途径。
[关键词]战略集团;战略集团图;发展路径;战略创新[中图分类号]F270[文献标志码]A[文章编号]1007—5097(2009)03—0100—05 Enterprise Strategic Devolopment Path Analysis———Based on the Stratagic Group D iagram AnalysisYANG Y ing(School ofManagement, University ofScience andTechnology ofChina, Hefei230026, China) Abstract:Strategic groupmap not only can be used to analyze the industry internal structure, but also be used to study and design thedevelopmentpath. In this paper through the case that a company strategic consulting program themethods ofdevelopmentpath and routebased on the strategic groupmap are demonstrated, and themethods and steps are given outand summari zed, themethods’meritand sci-ence are analyzed and researched, the deficiency and difficulties if themethods are analyzed, the difficulty-resolving approach is pointedout in the end.Key words:strategic group; strategic groupmap; developmentpath; strategic innovation 战略集团是指在一个产业中处于相同战略地位、执行相同或相似战略的一组企业,通过将产业内的企业划分成不同的战略集团,有利于对产业的内部结构和产业的竞争环境进行分析,绘制战略集团图就是一个分析产业竞争环境和战略集团的好方法。
科技型中小企业成长路线图
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科技型中小企业成长路线图解析
创意诱发期
主要任务 洞悉市场、分析客户、预测技术走向、形成创意构想 关键问题 诱发创业动机、实现创意的商业化 环境支持 创意激发空间、创意激励政策、客户体验服务 推动力量 孵化器,大学,科技组织,传媒,网络,创业板,非正式团体
科技型中小企业成长路线图
科技型中小企业成长路线图
科技型中小企业及其成长战略
企业的成长与成长规律
科技型中小企业成长路线图
汉王科技的成长路线图案例
科技型中小企业的成长与发展能力评价
科技型中小企业创新基金的价值及其实现
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科技型中小企业的界定
• 企业的业务属于高科技产业范畴 • 企业产品的知识或技术含量高 • 企业研发投入比例相对较高 • 企业研发人员或知识工作者比例高 • 企业科技型产品收入占比高 • 企业产品通过创新途径来满足客户需求
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汉王科技的成长路线图
• 创意期
– 1985年，刘迎建率先解决了联机手写汉字识别的硬件——手写板 ，并编写出手迹识别软件，实验了多种识别方法，提出了笔划— —整字识别的两层识别模型。
– 在整个调试阶段，刘迎建取得了当时部队领导的鼎力支持，抽调 了一个排的战士进行汉字写法收集、汉字写法分类和识别率测试 工作。经过一年多时间的努力，“联机手写汉字识别在线装置” 终于获得了成功。
创意萌芽期
主要任务 组建创业团队,选择商业模式,撰写商业计划,引进创业资金 关键问题 探索盈利模式,建立治理结构,寻找种子基金 环境支持 创业培训,创业咨询,创业基金,创业专门人才服务 推动力量 孵化器,创业咨询组织,创业基金组织,
我国钢铁工业发展循环经济路线图
我国钢铁工业发展循环经济路线图钢铁工业发展循环经济的思路就是进一步拓展钢铁企业功能，使其不仅具有钢铁生产功能，而且还具有能源转换、社会大宗废弃物处理及为相关行业提供原料等功能，即实现物质和能源的大、中、小循环。
其目的是优化整体产业链，扩展物质的循环利用领域；提高资源和能源使用效率，降低钢铁产品生产成本、提高企业市场竞争力。
钢铁工业是能源、资源消耗的密集型产业，也是最具有潜力、最有条件、最迫切需要发展循环经济的产业。
循环经济的3R 原则非常适合钢铁工业发展中缓解资源、能源短缺、环境污染的需要。
而且，循环经济模式在不同层面的构建，既有企业内部的转化机制，又有不同企业和不同行业之间的相互转化机制，这既符合钢铁企业与上下游企业之间、与社会之间的物质与能源进行再循环、再利用的需要，又延长了企业的生产链，提高了产品的附加价值和副产品的价值，转变了钢铁工业的发展方式，有利于实现钢铁工业的良性循环。
1 钢铁工业发展循环经济的实施途径钢铁工业发展循环经济，就是要向可循环钢铁制造流程和绿色钢铁制造方向发展，把生产废弃物转化成新的生产要素。
如在炼焦工序中，把以前充当燃料的煤焦油转化为化工原料，形成化工产业链；把焦化、冶炼产生的煤气收集利用进行发电，形成电力产业链；推进钢渣微粉的利用，形成建材产业链等等。
其主要思路就是完善钢铁工业与相关产业之间的产业链接，进一步拓展钢铁生产功能，使其不仅具有钢铁生产的产品功能，而且还具有能源转换、生产废弃物资源化功能以及社会部分大宗废弃物处理消纳功能和为相关行业提供原料等功能，即实现物质和能源的大、中、小循环。
钢铁工业发展循环经济基本模式见图1。
1.1 小循环——铁素资源的循环小循环是指以铁素资源为核心的生产工序之间的循环，水在各个工序内部的自循环以及各个工序生产过程中产生副产品在自身工业系统内的循环等。
例如：转炉渣、含铁尘泥、氧化铁皮的回炉烧结；各工序余热的梯级利用。
按照清洁生产的思路，从产品整个生命周期分析生产过程，采用新工艺、新技术，使生产流程朝着简单化、紧凑化、大型化和连续化的方向发展，尽量减少进入生产过程中的物质和能源流量，从而减少废弃物的产生与排放，采取多用废钢和提高各生产环节金属回收率的措施，来降低企业铁钢比和吨钢矿石耗量，使吨钢能源、物料消耗不断下降。
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第三种角度新思维 第三种渠道 企业需要把产品铺到消费者心中
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案例研究
中国移动：我能
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小灵通
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案例研究
福建三明天泰制药有限公司
三明天泰制药有限公司（原制药厂更名）具有三十 多年的药品生产历史。现有员工180人，其中大、 中专以上学历占45%，专业技术人员占10%。2001 年12月企业投入3700多万元，进行GMP异地搬迁技 改；2003年9月获得GMP认证证书。2004年3月取
成功企业发展路线图
——挑战经营极限
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你的企业面临这样的困境吗？
一、能源短缺 生产效率下降 直接成本上升 二、原材料涨价 规模效率下降 直接成本上涨 三、人力资源短缺 开工不足 间接成本上升 四、运输费用上涨 到岸成本增加 间接成本上升 五、媒介费用上涨 宣传费用增加 变动成本上涨
企业存在“成长上限”的典型模型
1、行业直线转型失败 循行业路线开发新品 循经验模式开发市场 循品牌影响力转战第二品牌
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创 意 时 代
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第五季，真自我
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第五季三大失误
“第五季”在2002年世界杯后，以“速度 ”换来了急速飙升的知名度。整个2002年 “第五季”的销售额仅有3个亿，仅相当于 一个区域性饮料品牌的年销售额。
香港影星刘德华也曾为大搞宣传活动的“旭日升”担当代言人
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值得关注的两个样板
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海尔
光明
真诚到永远
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看：蒙牛与娃哈哈的新品定位策略
定位策略
早餐 午餐 晚餐 睡前
蒙 牛：早餐奶 6：00－8：00
娃哈哈：营养快线 8：00－11：00
光 明：舒睡奶 20：00－24：00
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你的企业有成长上限吗？
——影响成长的实践因素
行业利润降低
竞争与替代
顾客与变迁 经验与转型
经营成本加大
管理空间变窄
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你的企业有成长上限吗？
——影响成长的变革中的风险因素
开发风险 国际化风险 合作风险 投资风险 政策风险
转型风险 用人风险
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6 0 年 代 CI 在 欧 美 获 得 巨大的发展，
因 导 入 CI 形 象 战 略 而 获得显效的有美国3M 公 司 ， 美 孚 ( Mobile) 石油公司，东方 (Eastern)航空公司， 意大利菲亚特汽车公 司，瑞典沃尔沃 (VOLVO)汽车公司，法 国米其林轮胎公司 ……….
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品牌的奠基初步：
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世界品牌规划的萌芽
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二次大战前，英国 工业设计协会会长 佛兰尼。皮克领导 伦敦地下铁形象系 统规划，进行印刷 字体改良设计，地 铁系列海报形态， 地铁本部设计， ………这一套周密 ，系统，完整的设 计 规 划 即 CI 计 划 的 最初萌芽。
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2、行业向右转转型失败 跨行业转型 循资本模型扩张 拒绝管理变革
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三九集团
三九医药
三九医药股份有限公司 三九宜工生化股份有限公司 中国三九进出口（集团）有限公司 上海三九经济发展（集团）有限公司
三九工程开发总公司 深圳市三九房地产（集团）有限公司
上海三九健康置业有限公司 深圳三九大酒店
1970年可可口可乐公司改良标识，导入新的CIS系统……..
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可口可乐公司的董事长迪克森曾说：我们不愿意停留在 传统的过去，而希翼在新鲜的未来。 1965年主管营业销售部门的副总经理哈威和美国总公司 副总经理/品牌主管赫伯特二人在纽约第五街伊丽莎白. 阿登美容室讨论，希望把可口可乐塑造成青年歌手般的 新形象，这就是影响世界的“阿登计划”。
学习海尔
蒙牛内幕
阿里巴巴
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“超女”启发“草根文化”
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从“大宅门”到“乔家大院 ”
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第四大攻略
品牌再规划 1、品牌构成：注册商标、记忆
符 号、高级沟通语 2、从品牌形象识别到品牌规划
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品牌攻略
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第一大攻略
如何再造流水线
向右再造：跨行业经营 向左再造：技术延展
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开元集团（案例）
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4000万元
浙江开元萧山宾馆
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十六家四星级宾馆
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你的企业有成长上限吗？
——影响成长的理论因素
定位论 产品生命周期
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“定位论”被简单误解
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新定位论 1.消费定位决定产品定位 2. 竞争定位决定市场定位
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新定位论
定住位的格力
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好空调，格力造
深受广大消费者好评。
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1.品种多 2.普药 3.处方药和非处 方药各半
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第三大攻略
经营软文化
软文化推动软价值 软文化扩张传播力
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1、软文化 2、软动力 3、软环境 4、软价值 5、软效益
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学习的革命
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第五季三大失误
失误一：通路短板导致“雷声大雨点小” 失误二：产品线过长，四面遭遇强敌（附表） 失误三：沟通手段单一
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“第五季”竞品分析表
果 品牌名称 汁 鲜橙多
汇源果汁 第五季
品牌名称
纯 乐百氏
净 农夫山泉
水 第五季
核心利益点 健康美丽 健康 第五季
伦敦地铁标志
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其后， 曾经是装潢设计师的 希特勒，在德国建立 法西斯体制，以反万 字标志为核心，建立 了一套纳粹帝国的视 觉识别系统。
1920年3月18日即保罗教皇诞生于波兰的同一天，早怀野心 的希特勒反用中国传统的万字图形，设计了反万字标志。
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北京大学市场营销课程专用 反动理念鼓惑民心，达成共识……..
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令人担忧的飞利浦
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精于心，简于形
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企业存在“成长上限”的典型模型
4、行业深度开发失败 单品存在市场成长上限 市场营销驱动型 管理变革步履艰难
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三株药业
有病找三株（三株口服液）
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曾经如日中天的旭日升
承担了著名大型企业的CI统筹设计，
其中有可口可乐公司，美国通用电器公司， 二十一世纪福克斯公司，英国航空公司，泰国航空公司， 新家坡航空公司，富士胶片………..
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抓 住 这 感
觉
可口可乐，抓住这感觉！
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百事可乐的VI改良延伸
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1996年百事导入新的VI系统， 以新的广告形象策略引导其概念推广：
“新一代的选择”
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美国设计界在世界CI事业中扮演了十分重要的角色， 最突出的是世界设计大师兰多
CI计划构成的标准图示
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CI是一项长期的系统工程里，逐步深化完善
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VI是形象；
是桥梁； 是传播沟通整合； 是企业品牌载体 …..
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CI形成的历史背景：
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品牌是在社会商品经济 发展到一定阶段的必然产物。
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六、竞争加剧 零售价格下降 利润空间减少 七、技术进步 替代产品增多 忠诚顾客减少 八、消费升级 服务成本增加 顾客消费转向 九、市场开放 国际品牌与资本增多 企业生存率减小 十、竞争力的较量 品牌与营销的竞争 企业的核心竞争力 不足
远大中央空调
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新定位论
定住位的新飞
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新飞冰箱
澳柯玛冰柜
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新定位论
定住位的自行车
上海凤凰自行车
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天津飞鸽自行车 上海永久自行车
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新定位论
新定位的自行车
中华自行车
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新定位论
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没有定位的熊猫活了 －－从熊猫电视到熊猫手机
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最早而且至今被视为品牌规划成功典范的是IBM （International Business Machines）公司,1955年策划设计。
(时任公司董事长小托马斯.瓦尔逊)