一名SM是怎么炼成的(之一锻炼领导力)

每一瓶舒立兹啤酒在罐装 之前都要经过高温纯氧的 吹制才能保证口感的清冽
知识的诅咒，就是我们忘记说的那个部分
3.7、如何塑造——认知角色本质
管理者身上都有三个角色：领导者、管理者、执行者
领导案例——营造氛围
管理团队时，团队的氛围非常重要。氛围好了， 团队的凝聚力强，工作效果就好。反之，如果团
队氛围不佳，工作产出也不会好。 电视剧《亮剑》中的李云龙就是一个善于营造氛 围的领导者。他着力打造“亮剑精神”，同时领 头维护这个精神，使得自己的部队上下齐心。 和李云龙相比，剧中的政委赵刚主要承担的就不 是营造氛围的职能，他负责日常事务的管理，保
结语
爱因斯坦说：“什么是荒谬？ 持续不断地用同样的方法做 同一件事情，但是期望获得 不同的结果，这就是荒谬。”
我是 洞察 者
我不 能动 手
我是最 局外的 局内人
我要培 养出比 我厉害 的人
教练 OR 造梦者？
灌篮高手的启示录02：局外人的高度决定比赛胜负？
道
安西
术
田刚
3、直到最后一刻，都不能放弃希望。一旦死心的话，比赛就已经结束了
力
藤真
团队的执行力=团队的领导力
2、SM核心能力
氛围
组成
魔鬼
应变
员
老师
3.1、如何塑造——清晰的沟通
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执行案列——职 责内的“深井病”
多年前有人去俄罗斯一个小镇旅游，路过一片树林，看到两人在劳动：一个在前面 挖坑，然后后面跟着一个人把坑填上。。。。。。再挖再填上。车上的人很好奇就 下去问“兄弟你们在做什么？”“额，我们在种树呀……”“那没看你们种树呀？” “额，我负责挖坑，他负责填土，今天负责种树的请假了……”感觉是不是很荒谬， 反思下，其实我们现实中真的有这样的情况额。反正我做了我职责范围内该做的事 情，你也不能不给发工资吧？“你说挖坑，我挖了……”，因此执行的核心定义是 “给出结果”
I have a dream-你想成为领导者吗？那就需要说出你的梦想
4、练习&讨论
反馈
学会 倾听
BIC 结语
4.1-倾听和提问是一门学问
倾听他人是交流的开始，要保持专注、深呼吸， 给对方安全感，让对方说出心中的想法。
提问时，要多提开放性问题，而不是封闭性问题。 封闭性问题包括“是不是？”“对不对？”“好 不好？”限制了对方的回答，往往会引起对方情 绪上的抵触。
证不出界，但无法营造氛围、提升战斗力
管理案例——划清界限
凡事都要亲力亲为的领导者，不是优秀的领导者。凡事亲力亲为，员工的创造力和活力会被 压制，领导者的精力也不足以承担，最后的结果是毁灭性的。团队成长过程中，会出现很多 做得不好的工作，这一路走来每一次发布版本都会出现线上的问题，是否需要所有的功能自 己都亲自测试一次才能发布？哪是否允许犯错？有部分管理者在出现问题后，就急于和犯错 的成员划清界限“这个都是哪个谁谁弄得？我也不懂他做得哪个模块。。。。”，或者是就 把团队骂一次，哪为什么不能和团队一起成长承担“我们现在的团队就这样，只具备这样的 能力，但是我们在快速成长，在努力变好……”你骂团队、丢锅，其实表现出来的都是作为 管理者的心态还不成熟，认为撇清楚，就不是自己的问题。 不仅要认清楚团队的现状和自己的情况，还得回到团队中去表演大家，说“这个功能很棒， 用户很认可……”
与之相反，开放性问题即不留预设的问题，没有 引导的倾向性，如“你觉得怎么样？”“你有什 么想法？”这种问题可以激发对方的谈话欲，让 对方更多地说出自己的想法，觉得自己受到尊重。
倾听的最高境界是要学会反映情感、学会反馈。 反馈是塑造员工行为的最重要的工具。
工具01——非暴力沟通
话说一天马歇尔.卢森堡，去巴雷斯 塔做研究，那个地方的人都很仇视米 国人，他的助手一直欠他不要去露天 做研究，一定要做好安保工作。才开 场讲了开头，下面的人群就开始丢石 头，大声的骂“滚回去，你们这些侵 略者……”“我理解你们痛恨哪些入 侵你们家园的暴力者，我们来到这里， 就是希望听到真实的民众的声音，并 发布到全世界，看有什么能够帮助到 大家解决现状的问题……”“你们知 道吗？我们的孩子要接受教育，是多 么的难。。。”“你们希望孩子能得 到好的教育””你知道我们想吃顿饱 饭是多么的困难吗？即使24小时努 力工作，也无法养活一家人，你们能 理解看到家人挨饿的心情吗？”“你 付出全部的努力，就是为了家人能吃 饱饭”“都是你们这些掠夺者犯下的 错”“嗯，你认为我们犯了错，那我 们需要一起解决”
钱工没领作给导不够不开我听心要话我， 离我职要要…离离…职职……
这个什事么你情事胆让情儿你都肥来了， 去做问，这我怎个，么你要就问你我有吗？
没影你什呢就么？自用己？做呢？
3.2、如何塑造——共同的目标
3.3、如何塑造——及时反馈
我们希望得到别人的反馈，但是我们自己又吝啬给予反馈
3.4、如何塑造——清晰明确的规则
场景案例——三颗糖的故事
“陶行知3颗糖的故事”，一天他发现一个大小孩正在打一个小小孩，他就上去制止，对那个大小孩子说“你去我办公室等 我”，然后留下来做了事情的简单调查，然后回到办公室，从兜里掏出一颗糖递给大小孩“非常好，我叫你到办公室等我，你 就来了，跑得比我都快，证明你尊敬师长，守信用，来奖励你一颗糖”，然后掏出第二颗糖“我调查了解了下，你打那个小小 孩，是因为他欺负女同学，你是路见不平，见义勇为，见义不为非勇也，来再奖励你一颗糖。”“嗯？难道今天打人，还打对 了？”“那我问你，除了打他，你还有没有更好的办法呢？”“嗯，其实我也可以不打他，就像您一样把他们分开就好了，我 错了我不应该打人……”陶行知拿出第三颗糖“来再奖励你一颗糖，知错能改善莫大焉，你也回去上课吧……”。
战术 专家
冷静的 狼王
我是谁？谁是我？ 我在哪里？
scrumaster
1、领导力 2、训练力 3、战略规划力 4、应变执行力
3、SM领导力
核心 驱动
如何 塑造
心理论 述
认知角 色本质
管理的核心驱动力是“怕”。员 工怕老板，担心做事情做不好， 担心完不成KPI，这样带来的后 果是，工作往往只是交差、应付， 没有创造性，也没有责任感，长 此以往，还会导致团队的不和谐
就这样，大家把所有情绪都发泄说出 来，最终大家没有暴打他，还和大家 成了朋友致力于一起寻求处理问题的 方法……
工具02——三级反馈
反馈可以分为正面反馈和负面反馈。员工做对了 事，我们给他反馈，这是正面反馈；员工出现了 失误，我们给予批评和指正，这是负面反馈。 无论是正面反馈还是负面反馈，都还存在着层级 的区分。大体说来，反馈可以分为三级：零级反
SM是怎么炼成的？
scrumaBaidu Nhomakorabeater 核心能力讨论
目录
SM是谁？
介绍scrumaster是怎么样 的人？
SM核心能力
分析scrumaster应该基本 的核心能力矩阵
SM领导力
深入浅出探研scrumaster 的领导力是怎么练就的？
练习讨论
针对分享的多个工具、方法 进行简单的练习和实际操作
分享
1、SM是谁？
清晰明确的规则，好坏不由认定，由客观结果而定
3.5、如何塑造——自愿参与
自愿就快乐，强迫就痛苦……
3.6、如何塑造——Johari Window 心理论述
在这个世界上你最尊敬和信任的人是谁？
扩大公开象限，就能收获“尊敬和信任”
在时速60英里的roseone 轿车中，你唯一能够听到 的声音是电子钟的滴答声
馈、一级反馈和二级反馈。
场景案例——拼图游戏
你们这真么棒难，这都么能快拼就出拼来，敢 好于了挑，战真聪，明你…们…真棒……
两组小孩玩分组玩拼图游戏：
第一组小孩很快就将图拼好 了；第二组慢了点，但是也 完成了。
4.2-BIC工具
在反馈中，不只有夸赞员工的正面反馈，还不可避免地 要有负面反馈。在做负面反馈时，最重要的是要做到 “对事不对人”，但是这很难真正做到。 因此，掌握工具非常关键。BIC工具就是为解决这一问 题的工具。B代表Behavior（行为），I代表Impact（影 响），C代表Consequence（后果）。
0、领导力的核 心驱动是什么？
和管理不同，“领导”的核心驱 动力是尊敬和信任。员工对老板 有着充分的尊敬和信任，相信跟 着你能成大事，才会真正投入到 工作之中，尽心尽力。
用怕来驱动团队，这个行为就叫 做“管理”；而用尊敬和信任来 驱动团队，就叫做“领导”，二 者的性质有显著的区别，所带来 的结果也完全不一样