战略管理 10案例分析领导讲解

亨利•福特的故事 （3）

挑战：通用汽车公司

在内部推行科学管理的同时，采用了多品牌、 多品种的产品特色化策略，在联合公司的框架 下，实行专业化、制度化管理，在采购、资金 和管理取得规模经济效益的基础上，保留了众 多相对独立的如雪佛莱、卡迪拉克、别克、朋 迪埃克这样的著名品牌，在产品的舒适化、多 样化、个性化上下功夫。1924年，通用汽车公 司推出了液压刹车、4门上下、自动排挡的汽车， 1929年又推出了6缸发动机，而福特的T型车仍 然是4缸、双门、手排挡。 福特：“顾客要什么颜色都可以，只要它是黑色的。”
Jack Welch其人其事


1980年12月被任命为GE新董事长兼首席执 行官，45岁 GE最年轻的董事长，第八任 CEO 业绩：



1981年GE：总资产＄ 200亿，总收益＄16.5亿， 员工44万，市值＄120亿 1997年GE：总资产＄ 2724亿，总收益＄791.8 亿，员工26万，市值＄2000亿 财富500强排名第五，其属下有9家公司进入前 50名
第十章 总经理与战略 ——Henry Ford and Jack Welch
亨利•福特的故事 （1）


出身：农场的生活对他的影响 爱好：机械和制造 汽车生涯的开始：1897年17岁，底特律

经营思路的形成：简化部件，大批量生产，低 价销售的“更多，更好，更便宜”思路 汽车行业的龙头老大：1914年市场份额为48%， 月盈利600万美元
杰克 · 韦尔奇经营成功的十大秘诀

Jack Welch其人其事：


1935年11月19日出生 学位：化学工程博士 1960年进入GE 理想：“I wanted to make ＄ 30000 by the time I was thirty.” （当时GE给他的年薪为＄ 10500） 1968年33岁成为GE有史以来最年轻的总经理 1979年出任GE副董事长兼执行官

流水作业线与T型车

亨利•福特的故事 （2）

亨利· 福特的贡献：现代化大工业的高度组 织、高度精密、高度专业化的生产过程。 汽车流水线的建设 他的汽车生产线所改变的不单单是汽车的制 造，而且是整个社会的经济组织和社会生活， 自从流水线方式在30年代成为主导方式，汽 车行业的进入壁垒大大提高，竞争成为福特、 通用、克莱斯勒三巨头之间的垄断竞争后， 汽车业在美国再也没有出现过新的进入企业。
亨利•福特故事的启示：总裁管理生命周期
总裁管理生命周期的五个季节
主要变化因 素与阶段 认知模式的 刚性 职务知识 受命上任 中强 探索改革 或弱或强 形成风格 中强 全面强化 强且上升 僵化阻碍 非常强
知之甚少但上 大体熟悉， 非常熟悉； 非常熟悉； 非常熟悉； 升很快 中速上升 缓慢上升 缓慢上升 缓慢上升
启示



1 激励机制和决策机制联系在一起，单纯 强调激励机制，而 不同时采取措施预防 总裁思维方式的僵化、企业决策过程的任 意化，企业的绩效不会长远、持续地提高。 2 影响经理人员行为和企业绩效的并不完 全是他们的经济利益，有时甚至主要不是 经济利益。 3 如何防止总裁思想方式僵化、偏听偏信 认知模式僵化、信息源质量下降和人员 构成“同志化”的趋势尤其值得警惕。
亨利•福特的故事 ：启示


福特汽车公司是个内部控股、股票不上市 的私人公司。在从全盛走向衰退的漫长的 40多年中，亨利· 福特本人持有公司的绝大 部分股份，最高时达到60%。Why? 思考：

利益机制： “代理人”问题或“短期行为” 问题？ 董事会制度？
亨利•福特的故事 ：启示

治理机制：
亨利•福特的故事 （4）


福特公司的策略： ：单一品种大批量生 产 ；降价-“生产导向型发展” 福特拒绝一切试图改善T型车的建议，冻 结了产品技术

ห้องสมุดไป่ตู้
工程师对T型车的改进 老朋友富兰克· 库利克的建议 儿子爱德赛尔（Edsel）的建议
亨利•福特的故事 （5）


虽然由于市场压力，亨利· 福特后来终于批准了6缸 汽车上马，但那已是7年之后；福特后来也批准了 液压刹车上马，但那已是14年以后，为时已经太晚 太晚，福特车的销售额不断下降，而外部环境的恶 化又使得亨利· 福特变得越来越孤僻，越来越听不进 不同意见，正直的人们纷纷离去；身边的圈子越来 越窄，不同意见越来越难传入福特的耳中，而福特 也变得越来越依靠身边的几个亲信。 到1946年，享利· 福特不得不让位给孙子亨利· 福特 二世时，福特公司的亏损已达到每月1000万美元； 只是因为福特公司的巨大规模和第二次世界大战的 政府订货才使福特公司免遭倒闭的恶运。
Jack Welch的三个阶段

1 中子韦尔奇

1984年被《财富》杂志称为“美国最严厉的老板” 1989年开始：“全公司永无休止地搜寻一种更好 的方法来改善我们要做的每一件事情”

因为内部没有一个能够制约平衡亨利· 福特 的治理机制，决策的随意性很大，第一把手 的决策错误除了企业破产无法纠正。不但福 特公司为此遭受了重大损失，亨利· 福特本 人为此也付出了巨大的代价。福特公司直到 1956年才上市变成上市公司。虽然以后的经 营很不错，但却再也没有能够恢复福特公司 20年代在汽车行业的龙头老大地位。
依赖少数信 依赖少数信 非常少的信 来源广，未经 来源广，信 信息源宽窄 息源，过滤 息源，高度 息源，高度 过滤 息过滤 现象加剧 过滤 过滤 任职兴趣 权力 高 弱；上升 高 中；上升 中高 中；上升 中高但下降 中低；下降 强；上升
非常强；失 控产生
总裁管理生命周期的关键因素

认知模式及其刚性

信仰、偏好及思维方式 工作方式和分析手段、办事方法

信息源宽窄及质量
认知模式刚性化的原因

1 对现有模式的“投资” 2 总裁认知模式的公开性和社会性 3 总裁的长期在位 ——由于钻研学习的兴趣下降，信息质量下降， 对自身认知模式的迷信，造成了总裁思维方式的 僵化；再加上既得利益的因素，创业总裁所代表 的那一套曾经先进的思维方式和技能组合的积极 作用渐渐向相反方向发展，原来的革新家就有可 能转化为新一轮改革的反对派，企业的业绩便会 随之下降。