结构化思维

结构化思维训练: 像咨询顾问一样思考

结构化思维的作用

结构化思维，是一项重要的管理技能，掌握了这一管理技能，将使你在职场竞争和市场竞争中，获得以下优势：

能够快速完成方案，而且条理清晰，重点突出，获得老板的赏识，客户的青睐；

能够制作出周密的商业计划，从而牢牢地控制住企业生命线；

能够有条不紊地处理各种复杂问题，在纷繁的市场上，先人一步走向成功；

能够有效地安排好学习与工作，快速掌握新岗位、新工作所需知识，获得更多的发展机会；

…………

那么——

什么是结构化思维？

老子曰：一生二，二生三，三生天下。就是结构化思维的经典描述。

《麦肯锡方法》一书中描述麦肯锡顾问们咨询服务的方法中，讲述了所谓“MECE”清单的建立方式，也是结构化思维的体现。

在济南的历史博物馆中曾见到毛泽东手书的济南战斗指导中，开门见山地说：就目前局势看，关于济南的战斗，无非三种情况。第一种情况，我军先于敌军到达济南；第二种情况，我军与敌军同时到达济南；第三种情况，敌军先于我军到达济南。然后一一讲述每种情况下我军应如何展开战斗。堪称结构化思维的经典。

其实，每个人的生活中都一定有过结构化思维的经历。

学理科的朋友们一定对学习时做实验有印象，当时应该是根据老师的要求，任何一个实验前都要先做实验计划，包括准备什么物资、实验计划、实验数据记录以

及实验目标等纸面作业，然后才开始做实验，这个实验计划实际上就是结构化思维的过程。

学文科的朋友们也一定还记得在做文章分析时，总是要分析中心思想、段落大意，这实际就是提炼文章结构的训练。

学语言的朋友们也一定记得天天反复对各种句型去分析“主谓宾，定状补”，这个就是句子的结构化，而句型则是语言学家们为使大家学习语言时有个明确指引，提炼出来的语法结构。

喜欢厨艺的朋友在做菜前，一定会先想好要做什么菜，要备什么配料，以什么锅、多大的火，以什么方式来烹饪，这也是一种结构化思维的过程。

自驾出游前，每个朋友都会先设定目的地，再设计出行路线，然后保养车辆、加满油，甚至设计好路上在什么地方休息，在什么地方吃饭，车上要带多少水等等，也是结构化思维的结果。

子凡老师著名的“冰气水”三态分析法，“小房子”课件制作法也是结构化思维的体现。

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结构化思维，无处不在，无处不用，只是我们很多朋友只是在潜意识层面不自觉地在使用，而不会以这种思维理论方式来指导自己在缺乏经验的领域里的进步。那么，究竟什么是结构化思维呢？我认为结构化思维就是用于解决所有问题的第一把钥匙，而且是最关键的一把钥匙，它可以使你有条不紊、忙而不乱地去应付任何问题，去寻找其他的钥匙，而不论这个问题你是否有经验。

结构化思维模式具有这样几个特征：

目标清晰

实现目标所需资源的分析，高度概括而且全面

具有资源达成的具体方法和计划。

概括而言，结构化思维的三个步骤就是：确定目标——资源分析——制订计划。

很多朋友都应该有过装修的经验。回顾一下装修的过程，就是一个通过结构化思维来完成的系统工程（虽然是个很简单的系统工程）：

确定目标——决定装修方案;

资源分析——需要哪些材料，需要多少人，用多少预算花多长时间来完成；

制订计划——装修过程管理，什么时间买哪些材料，材料进场时间，开工时间，中间验收时间，终验时间，最终验收等等。

当然，一套房子的装修，相比许多在经营中和商战中遇到的问题要简单得多。在经营和商战中，经常遇到的现象：首先是目标难以界定，很多事情看上去可能这样，可能那样，任何一个目标都有其风险与收益；其次是资源状态不明朗，几乎没有一个假设方案所需的资源是全部充分的；因此由此导出的方法与计划也具有着几乎无穷的多样性。

那么，如何应用结构化思维的方式来解决这些问题呢？

复杂问题的结构化建立技巧

在实际的经营活动中，大家通常遇到的困境是：问题堆积如麻，每个问题之间的关系错综复杂，牵一发而动全身。在这种时候，最需要的就是通过结构化思维来整理思路。面临这种情况时，一般遵循以下几个2原则：

结构化的再结构化

按轻重缓急排序

两害相权取其轻

什么是“结构化的再结构化”？

前文谈到，结构化思维的三个步骤：确定目标——资源分析——制订计划。而通常当问题复杂时，“确定目标”本身就是一个问题。这时，首先要先思考的问题

是：我的目标是什么？为什么制订这个目标？这个思考过程就是“结构化的再结构化”。

举个例子。“提高利润”是许多企业的目标，但是在做策划或方案时，不能以“提高利润”作为结构化“确定目标”的起点。因为“提高利润”有多种方法：提高营业收入、提高产品销售价格、降低产品成本，只有确定了企业将采用哪一种方式来“提高利润”，才能达到确定目标的目的。因此，“提高营业收入”、“提高产品销售价格”或者“降低产品成本”当中的一个才是方案的起点。当然，也有一种情况是若干方法组合而成的一个综合性目标，通常要能够做到这一点需要更深的功力，如果功力不够，建议还是从单一目标开始。

按轻重缓急排序

当我们把一个大目标通过再结构化分解成为若干个子目标，再对每一个子目标进行资源分析以制订计划时，又会发现一个常见问题：每一个子目标的实现都在占用资源，而资源总量是有限的，这时如何去分配资源呢？

中国有句古训：“好钢要用在刀刃上”，讲得就是“利点为重，兼顾其他”的分配原则。

在资源紧缺时，可将若干目标分成：重要而紧急、重要而不紧急、紧急而不重要、不紧急也不重要的四种情况。

资源的分配方向一般是：重要而紧急优先，紧急而不重要次之，重要而不紧急最次，不重要也不紧急的最次。

这样的分配方式，一方面确保了重要目标的实现，而这些目标通常会对大目标的实现起到举足轻重的作用；另一方面，先完成紧急的工作，可以使资源快速释放，再投入到下一个工作当中。而且，当部分工作完成后，这部分工作的成果可以转换为下一阶段工作的资源，后边的工作就会越来越轻松。

两害相权取其轻

有这么一个故事，说是有一头驴，在它面前有两堆草，一堆草很鲜嫩，但距离比较远；另一堆草比较近，但不如第一堆草好吃。这头驴左右为难，选择不定，结果在选择过程中饿死了。

在上述目标分解和排序的过程中，许多决策者经常会陷入类似的两难选择或多难选择，一旦陷入这种环境，就无法进行轻重缓急的排序，就会觉得这个也重要，那个也重要，所有目标都是“重要而紧急”的，其结果还是眉毛胡子一把抓，一事无成。

出现这种情况的关键在于许多决策者在进行决策时，是“趋利驱动”，而不是“避害驱动”。在遇到比较复杂的商业决策时，通常每一个选择都具有两面性：在带来一定利益的时候，必然会有相应的“损失”，“趋利驱动”型的决策者通常总是期望获得最大利益，因此对每一个选项中的“损失”都瞻前顾后，难以割舍，犹豫不决；“避害驱动”型的决策者则是以“将损失降到最低”为目标，因此只需要考虑各方案的损失程度，选择损失最小的方案即可，决策速度比较快。

在如今快节奏竞争的商业环境中，对战略的考虑要求全面、慎重、细致，而对战术的要求则是“以快打快”，而结构化思维通常是指对战术行为的策划，（战略