集团工程成本管理办法
工程施工成本管理办法(3篇)
第1篇一、总则为了加强工程施工成本管理，提高施工企业的经济效益，确保工程质量，降低施工成本，特制定本管理办法。
二、组织架构1.成立工程施工成本管理领导小组，负责制定、实施和监督成本管理办法。
2.各项目部设立成本管理负责人，负责本项目的成本管理工作。
三、成本管理内容1.投标阶段成本管理（1）建立投标前经济评价制度，科学预测各项经济指标。
（2）充分考虑中标后的资金回收、业主履约、人工、材料价格等因素。
（3）进行市场调研，测算评估项目经济效益，确定投标策略。
2.施工阶段成本管理（1）制定目标成本责任制度，明确各部门、各岗位的成本控制责任。
（2）加强材料采购管理，严格控制材料采购成本。
（3）加强施工过程管理，降低施工过程中的人工、机械、能源等成本。
（4）加强施工质量管控，减少返工、窝工等成本损失。
3.竣工结算阶段成本管理（1）对施工过程中的成本进行核算，确保成本的真实性、准确性。
（2）对竣工结算进行审核，确保结算结果的合规性。
（3）对成本核算、结算过程中发现的问题进行整改，降低成本风险。
四、成本控制措施1.加强成本意识教育，提高全员成本控制能力。
2.建立健全成本管理制度，明确成本控制责任。
3.优化施工方案，提高施工效率，降低施工成本。
4.加强材料采购管理，降低材料采购成本。
5.加强施工过程管理，减少施工过程中的浪费。
6.加强施工质量管控，降低返工、窝工等成本损失。
五、考核与奖惩1.对成本管理效果进行定期考核，对成本控制成绩突出的部门和个人给予奖励。
2.对成本管理不善的部门和个人进行通报批评，并追究相关责任。
六、附则1.本管理办法适用于公司所有工程施工项目。
2.各项目部应根据本管理办法制定具体实施办法。
3.本管理办法由工程施工成本管理领导小组负责解释。
通过实施本管理办法，旨在提高工程施工成本管理水平，降低施工成本，提高施工企业的经济效益，确保工程质量。
第2篇一、目的为加强我公司工程施工成本管理，提高经济效益，降低成本，确保项目利润，特制定本管理办法。
工程项目目标成本管理办法三篇
工程项目目标成本管理办法三篇篇一：XX局工程项目目标成本管理办法第一章总则第一条为了适应XX局总分公司管理体制，提高施工现场成本管理水平，强化项目法施工管理，加强经济核算，实现效益最大化，特制定本办法。
第二条工程项目目标成本是指工程项目按照合同规定的工期、质量完成合同确定的工程量所应该达到的成本水平，即项目经理部项目施工成本管理的目标值。
第三条本办法适用于局、各分公司中标的、按项目法施工成立项目经理部组织施工的国内、国外工程。
第二章工程项目成本管理组织机构第四条项目经理部作为成本责任中心，负责编制目标成本，并报主管机构批准后分解实施。
国外工程项目由局成立项目部直接管理。
多个施工单位共同完成的国内重点工程项目按照总分包体制分别建立项目部和项目分部，按照各自的权限与责任对工程项目实行两级管理。
各分公司自行承揽的国内工程项目在XX局职务授权和资质授权范围内，由各分公司成立项目部管理。
第五条XX局、各分公司相应成立“项目考核委员会”，负责对工程项目目标成本的审查、批复、考核以及相关管理办法的制定等工作。
局项目考核委员会由局有关领导及工程、市场、财务、经营计划、物资采办、人事、质量安全、审计等部门组成，办公室设在经营计划部门，负责日常工作。
各分公司项目考核委员会由各分公司自行组织设立。
第六条目标成本管理工作流程项目部根据工程合同、工期、施工组织设计、内部定额等文件以及成本历史资料编制目标成本，形成书面材料报项目考核委员会审查，项目考核委员会审批通过后，以项目考核委员会主任与项目经理签订“项目目标成本责任书”的形式下达项目部实施。
第三章目标成本的编制第七条目标成本构成 目标成本费用构成见下图：项目部为组织和管理工程施 工所发生的全部支出工程成本直接成本 人 工 费材 料 费机械使用费其他直接费 间接费用调 遣 费 临时设施费 分包费用第八条目标成本的编制应遵循以下原则（一）先进性原则制定目标成本应体现比本公司历史成本先进，比同行业平均成本水平先进，在成本管理方法上有所突破，有所创新。
工程项目成本管理办法
工程项目成本管理办法第一章总则第一条为规范工程项目成本管理，提高工程项目的管理水平和效益，保证工程项目的工期和质量，根据相关法律法规，制定本办法。
第二条本办法适用于所有由政府或企事业单位委托进行的工程项目。
第三条工程项目成本管理应遵循公平、公正、公开、透明的原则，确保项目中的各类成本得到正确的核算和合理的运用。
第四条工程项目成本管理应落实责任制，明确各相关责任人的职责和义务。
第二章成本核算第五条工程项目成本核算包括预算编制、成本控制和结算审批。
第六条预算编制应根据工程项目的设计方案和需求，结合市场价格以及实际情况，编制成本预算。
预算编制应经过相关部门或专家组织的审核和批准。
第七条成本控制应在项目实施过程中，根据项目计划和进度，及时掌握工程施工中的成本情况，及时调整和控制成本。
控制成本应建立完善的成本台账和核算制度，确保核算的准确性和完整性。
第八条结算审批应在工程项目完工后，由相关部门组织编制工程项目竣工决算书，并委托专业机构对决算书进行审计和评估。
审计和评估结果作为决算审批的依据。
决算审批应公开透明，确保审批的公正性和合法性。
第三章成本管理第九条工程项目成本控制应建立相应的成本管理制度，实施“计划经济”和“市场经济”相结合的管理模式。
管理制度应包括成本控制目标、成本控制措施、成本控制责任人、成本分析报告等内容。
第十条工程项目成本管理应建立健全的内部控制制度，确保成本控制目标得以实现。
内部控制制度应包括风险评估、成本预警、成本核算、成本分析等环节。
第十一条工程项目成本管理应及时收集和分析有关的成本信息，掌握项目的成本变动情况，及时采取相应的措施进行调整和优化。
第十二条工程项目成本管理应加强与其他管理环节的协调配合，包括与质量管理、进度管理、安全管理等方面的协调配合。
第四章监督和考核第十三条工程项目成本管理应建立相应的监督和考核机制，确保成本管理的质量和效果。
第十四条监督机制应包括内部监督和外部监督两个层面。
中铁建工集团有限公司项目成本管理办法 精品
附件2：中铁建工集团有限公司项目成本管理办法第一章总则第一条为提高集团公司项目成本管理水平，规范项目成本管理行为，降低项目成本，提高经济效益，增强集团公司的市场竞争能力，促进其走集约效益型的发展道路。
在汲取其他企业和集团公司内部项目管理经验基础上，根据国家的法律、法规以及总公司有关规定，制定本办法。
第二条本办法所称项目成本管理（以下简称“成本管理”），是指对工程项目的成本开支、成本控制及其经济效益进行的综合、全过程管理。
第二章成本管理组织及职责第三条实行集团公司、子/分公司、项目部三级成本管理制度。
各级分管领导、部门对各项目成本管理制度的建立健全及有效考核实施负责。
1、集团公司：集团公司成立成本管理领导小组，领导小组办公室设在集团公司计划成本部。
（1）集团公司成本管理领导小组职责：全面负责集团公司成本管理工作。
定期组织召开集团公司成本管理领导小组会议，总结分析集团公司的成本管理情况，制定成本管理战略规划和下一阶段的工作重点。
（2）计划成本部成本管理职责：①对集团公司成本管理领导小组负责，定期汇报集团公司及所属各单位的成本管理情况；②编制成本管理文件，制定项目成本管理办法，待集团公司成本管理领导小组审核批准后下发、执行；③负责组织对集团公司所属子/分公司的成本管理实施状况进行监控、检查、分析及调研，适时出台控制措施，全面推广与纠偏；④负责组织集团公司总部直管项目的责任成本测定，与直管项目部签订《项目经营目标责任书》，编制下达成本指标，并对其成本实施情况进行监控、考核；⑤负责组织对集团公司重点工程和所属各单位的工程成本管理情况进行监控、检查。
2、子/分公司：（1）子/分公司应成立成本管理领导小组并设立成本管理部门，落实成员权限、责任及运作方式，并报集团公司成本管理领导小组办公室；（2）子/分公司成本管理领导小组负责认真落实集团公司制定的成本管理文件和项目成本管理办法；（3）负责子/分公司项目责任成本的测定，并在施工前与项目部签订《项目经营目标责任书》，编制下达成本指标；（4）具体监督、指导、实施和考核子/分公司各项目部的成本管理工作；（5）负责子/分公司工程项目的成本管理工作；（6）根据集团公司的要求，及时上报本单位的成本管理情况和成本管理资料；（7）负责本单位成本管理数据库的建设。
工程成本控制管理办法
工程成本控制管理办法第一章总则第一条为了合理控制工程成本，提高工程质量，确保工程项目顺利进行，制定本工程成本控制管理办法。
第二条本办法适用于各类工程项目的成本控制和管理。
第三条工程成本控制包括以下内容：（一）预算编制：按照项目的规模、质量要求等因素，编制工程项目的成本预算。
（二）成本核算：对工程项目的各个环节进行成本核算，分析成本构成和变化，及时发现和解决成本偏差问题。
（三）采购管理：对工程项目所需材料、设备的采购进行管理，确保采购的质量、价格满足项目需求，避免采购成本过高或质量不合格的问题。
（四）施工过程控制：对施工过程中的工时、材料、设备等进行控制，确保施工进度和成本的合理安排。
（五）变更管理：对工程项目的设计变更、施工变更等进行管理，避免因变更导致成本增加或工期延误。
第四条工程项目的成本控制应遵循经济、合理、科学、可行的原则，充分考虑工程项目的质量、安全和效益。
第二章成本预算第五条工程项目的成本预算应根据项目的规模、质量要求、工期等因素进行编制。
第六条成本预算应包括项目的直接成本和间接成本，并根据具体项目的特点分解为合理的费用项。
第七条成本预算应提前编制，由项目总体负责人批准，并在项目实施过程中进行动态调整。
第八条在编制成本预算时，应合理评估工程项目的风险，并留出适当的风险预备金。
第三章成本核算第九条工程项目的成本核算应按照编制的成本预算进行，及时记录和更新项目的实际成本。
第十条成本核算应包括项目的直接成本和间接成本，明确各项费用的具体用途和产生原因。
第十一条成本核算应及时发现和解决成本偏差问题，分析成本构成和变化的原因，提出合理的对策和建议。
第十二条工程项目的成本核算应及时报告给项目管理部门，并可根据需要向其他相关方提供。
第十三条成本核算报告应真实准确，不得故意隐瞒或篡改成本数据。
第四章采购管理第十四条工程项目的采购应根据项目的需求，编制详细的采购计划。
第十五条采购计划应包括采购物品的具体规格、数量、价格要求等，遵循公开、公正、公平的原则。
集团公司成本开支管理制度
集团公司成本开支管理制度集团公司因其规模庞大、业务多样，成本管理尤为复杂。
因此，制定成本开支管理制度时，应充分考虑集团内部结构、业务流程以及市场变化等因素。
以下范本围绕几个核心要点展开：一、制度宗旨与原则制度的宗旨在于通过规范成本开支流程，提高资金使用效率，降低成本，增强企业的市场竞争力。
原则上应坚持预算约束、责任到人、效益优先、动态监控等基本原则。
二、组织架构与职责分配明确财务部门作为成本管理的中枢，负责制定和修订成本管理制度，同时监督执行情况。
各业务部门则需根据财务部门的指导，具体执行成本控制计划，并对本部门的成本负责。
三、成本预算管理强调预算的重要性，要求各部门依据年度经营目标，编制详细的成本预算。
预算一经批准，即成为开支的上限，无特殊情况不得超支。
对于超出预算的情况，需经过严格的审批流程。
四、费用报销与控制规定所有费用支出必须有合法、合规的凭证支持，并按照既定流程报销。
提倡电子化报销流程，减少纸质文档，提高效率。
对于大额或特殊性质的开支，需要提前进行风险评估和决策层的审批。
五、定期审计与分析设立定期的内部审计机制，检查成本开支是否符合预算要求及公司的相关规定。
通过对成本数据的深入分析，识别成本节约的机会和潜在的风险点，为管理层提供决策支持。
六、激励与考核将成本控制效果纳入员工绩效考核体系，对于有效节约成本的个人或团队给予奖励。
同时，对于违反成本管理制度行为的员工，应当有相应的惩罚措施，确保制度的严肃性和执行力。
七、持续改进与反馈鼓励员工提出成本控制的建议和创意，建立一个开放的沟通环境，让员工参与到成本管理的持续改进过程中。
通过定期收集反馈信息，及时调整和完善成本管理制度。
中铁集团有限公司项目责任成本管理实施暂行办法 责任成本管理
中铁局集团有限公司项目责任成本管理实施暂行办法第一章总则第一条为适应建立现代企业的要求，加强各项目工程成本核算，强化公司生产经营管理，实行责任成本管理与核算，提高公司经济效益，特制订本办法。
第二条责任成本管理是公司内部各相关部门，对完成某项任务所发生的可控成本费用管理，由公司“责任成本管理部门”对其进行预测、核算、界定、监督、考核，由各项目进行控制、分析、实施、管理，是公司实现效益的关键。
第三条责任成本管理的主要目的是强化内部控制，落实经济责任，控制成本支出，挖潜、降耗、提效，防止效益流失和浪费，从而实现公司总体生产经营目标。
第四条实行责任成本管理，必须遵循以下原则：一、责、权、利相结合的原则，即实行利益与责任挂钩，采用按劳、按效分配，充分调动广大职工的生产积极性。
二、可控性原则，即每个责任部门或责任人只能对其可以控制的成本费用负责。
三、统一性原则，即责任部门内部责权范围的确定，责任费用编制预算以及责任部门的业绩考评，应始终与公司的整体目标保持一致。
四、“谁负责，谁承担”的原则，即在各部门责任区域内，不得相互转移成本费用，不得随意超出公司核定的成本范围和金额。
5、总量控制原则，即责任成本所采用的内部消耗定额，由于科技进步、设备更新、人员操作熟练等因素，一般低于各行业的预算定额，以保证总量上受控于投标预算成本(个别不平衡报价除外)，从而达到降低成本的目的。
第五条责任成本管理的基础，重点是项目责任成本的测算、评估、界定，它是进行成本核算、成本控制、成本考核、成本分析以及办理对下计价结算的依据和考核标准。
但必须满足以下条件：一、责任成本的测算、评估、界定、编制以项目为单位，以具体章节和工作内容为核算对象，以先进合理的实施性施工组织设计为依据。
二、坚持内部消耗定额：即劳动力和物资投入消耗达到先进、合理水平，各项标准切实可行，并满足设计要求，符合现场实际配比情况。
三、按公司规定完成各项任务和指标。
四、可以预测与规划、计量与统计、控制与调节的成本支出。
建设项目成本管理办法
XX集团建设项目成本管理办法（试行）第一章总则第一条为加强xx集团有限公司（以下简称“集团公司”）以及所属公司项目建设成本管理，合理降低项目建设各项成本费用，促进成本管理标准化、规范化，提高项目投资效益及市场竞争力，特制定本办法。
第二条本办法作为集团内部成本管理制度，集团公司全额投资或投资控股或投资占主导地位的出资企业（以下简称“出资企业”）投资建设的项目均应遵守本办法。
其他投资项目参照执行。
第二章基准价管理第三条集团建立项目建设基准价库，作为项目主要成本的参考指标，动态性地服务于项目的投资估算、目标成本、项目招标、工程变更、施工结算等过程。
第四条基准价是按照适度从紧的原则，基于市场行情，结合集团项目建设成本历史经验数据，分地区、类型对项目建设的主要成本分项制定的标杆性指标。
第五条基准价库由集团公司相关职能部门负责审定形式、类别及涵盖的内容，报集团公司总经理办公会审定后，下发作为各出资企业项目建设成本预测的参考。
第六条基准价库将作为集团公司对项目建设成本进行审核的重要参考之一，出资企业在进行项目建设成本管控时，应充分参考基准价。
第七条集团公司将不定期组织对基准价的例行审查，对偏差大的基准价及时进行修订。
第三章目标成本管理第八条项目建设实行目标成本管理。
目标成本管理是以市场为导向，根据项目建设的投资目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，对目标成本进行分解、控制、分析和考核管理，应贯穿于项目建设的全过程。
第九条目标成本根据项目定位与特性，综合考虑各种因素，按开发进度的不同阶段逐步调整和确定。
原则上，每一个阶段的制订都是在上一阶段的指导下进行的。
第十条项目立项时，出资企业根据业务发展规划、开发能力和面临的市场情况确定项目开发计划，组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察，进行立项调研和前期策划，提交详细的可行性研究报告。
第十一条目标成本的确定分为可研阶段目标成本估算、方案设计阶段的目标成本概算和施工图设计阶段的目标成本预算三个阶段。
关于工程项目成本控制的管理办法
关于工程本钱控制的管理方法为进一步落实公司实施的低本钱战略，依据公司关于工程本钱控制工作会议的精神，针对目前建筑市场最低价中标的现状，综合公司工程施工实际，制定工程本钱控制方法及流程：一、施工前工程本钱的控制：1、投标交底：工程中标15天内，由经营管理部组织经营公司的相关投标人员就工程前期情况〔包括技术标、商务标〕，向施工工程部和公司相关处室人员〔物资处、经营管理部、人力资源部等〕全面陈述投标合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理〔包括建立单位相关人员及背景材料〕，特别是工程的报价策略及单价确实定方式，从投标合同的角度分析工程施工过程影响本钱的控制节点，让工程部成员先做到心中有数。
2、组织保证：工程部应明确专职或兼职的核算人员，500万元以下的工程由技术员兼任核算员，500万元以上的工程设专职核算员；技术负责人担任本钱工程师，工程经理为本钱第一责任人。
工程部所有实物性开支必须由本钱核算员〔工程师〕确认，财务才准报销。
本钱核算员〔工程师〕确认前，工程经理不得签字确认。
工程经理要有较强的本钱意识，并能灌输到工程部每个成员中去，做到工程本钱齐抓共管，坚持每月月底开一次本钱分析会。
3、本钱预控：工程部成立后，工程经理应于成立之后三日内组织相关人员认真熟悉施工合同和招投标文件，并应在一个月内做出完整的实物量预算，编制工程筹划，做出合理的人、材、机等费用的方案，分析哪些分部项是盈利的，哪些分部项是亏损的，根据分析结果制定切实可行的本钱预控措施，如采用整体分包、谋求设计变更等措施报工程管理部审定，并工程管理部存档一份〔至工程竣工后二年〕。
开工前与公司签订工程承包合同，确定本钱控制目标并进展分解，落实到工程人员的岗位职责中去，责任到人。
对于工程量清单报价的工程，500万元以下的工程应在15天内复核完工程量，500万元以上的工程应在30天内或根据合同要求的期限复核完工程量，复核偏差在允许偏差以上的应在合同期限内由工程部以公司名义报业主确认。
工程成本控制管理办法
工程成本控制管理办法第一章总则第一条为了提高工程造价控制水平，降低工程成本，使公司能在激烈的市场竞争中取得良好的经济效益和社会效益，结合我公司三种经营模式，特制定本办法。
第二条独立承包的项目成本管理以独立承包项目为核算单位。
总承包的项目成本管理以总包项目为核算单位。
联营承包的项目成本管理以联营承包项目为核算单位。
集团财务部分项目单独列帐，项目经理应对其负责的工程项目内部成本管理及经济效果负主要责任第二章成本预测与计划第三条独立项目部：工程初始，由预算员根据会审后的施工图纸按现行定额编制施工图预算，进行工料分析，交合约审算部主任审核，经审核通过后作为成本预控的总计划目标。
由独立项目部编制内部施工预算和有关降低成本的计划措施，并结合合同工期要求，进行目标责任分解，落实到各管理岗位上。
总包项目部：工程初始，由项目经理根据项目特点和管理现状编制项目的管理费用预测，交合约审算部主任审核，经审核通过后作为管理费用预控的总计划目标。
预控的总计划目标及时上报副总、总经理。
第四条联营承包项目部：由项目部自行负责。
第三章独立项目部成本控制第五条人工费的控制(1)劳务作业分项均依据公司制定的《建筑安装工程劳务承包合同》版本，由项目经理与进场劳务人员签定人工费承包合同并建立内部台帐，将合同原件及时上报合约审算部和财务部各一份，项目部留存原件一份。
人工费预算总额在1万元以上的须签订用工协议，不足一万元的零星包活或零星用工,项目部须每月25日前将费用台帐上报合约审算部（含电子版）和财务部。
(2)人工费价格：由项目经理根据建筑市场现行价格确定，并考虑工程实际和劳务队伍的作业水平，择优选择作业人员，确定合理的承包价格，并及时同上级管理者沟通。
(3)人工费支付：在工程施工过程中，项目部根据劳务作业人员实际完成的工程量和合同约定的单价、质量标准等内容，须由项目部核实工程量并出具工程量工作单（附工程量计算式），经项目经理签字认可后报合约审算部预算员审核，由合约审算部主任复核，复核通过后作为拨付人工费的依据。
成本控制制度管理办法(3篇)
成本控制制度管理办法第一条目的为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
第二条成本管理职责及权限1、制订修正本单位成本管理制度，并报集团管理委员会通过。
2、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术____措施。
跟踪、落实项目成本计划及执行情况，分析、总结项目成本控制情况。
3、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对项目成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。
保证将成本控制在目标成本范围内。
4、正确处理成本、市场、工程质量、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短建设周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。
5、____项目建设成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。
坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。
6、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。
7、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，并将分析报告报集团管理委员。
8、接受审计部对项目成本进行阶段审计和决算审计，并就审计提出的合理性建议进行整顿。
9、工程类合同超过____万的项目由公司集团管理委员定标。
10、工程结算超过原合同或超过预算____%的由公司集团管理委员参与审定。
第三条规划设计环节的成本控制1、总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报董事会____的“规划设计方案听证会”____，获通过后方可进入下一设计阶段。
并要求设计单位对设计方案出具项目概算。
2、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款。
集团成本管理管理办法
集团成本管理管理办法目录第一章总则第二章适用范围第三章管理程序第四章附则第一章总则第一条目的：通过建立有效的目的成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系，标准集团的成本管理工作。
第二条术语与解释（一）集团：除非特别指出，本管理办法中集团指河南伟业建设投资集团有限公司；（二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围；（三）城市公司：集团下辖的各城市公司；第二章适用范围第三条适用于伟业集团所有开发项目方案的成本管理工作（合作开发项目方案可参考执行）。
第三章管理程序第四条项目方案可研阶段（一）根据城市公司或储备中心提供的土地信息、市场调研汇报，由营销中心确定拟（或已）获得地块的项目方案定位及产品建议书；且通过评审、审批。
（二）根据营销中心确定的项目方案定位及产品建议书，集团项目方案管理中心总工办负责完成概念方案设计【含产品系列、档次（建筑、景观）】并提供《项目方案经济技术指标（可研）》、产品建标（或参考对象），集团储备中心或城市公司工程部负责提供周边市政配套及报批报建费用情况、提供可供参考的周边地块地勘、文勘信息及目的宗地现场情况资料，成本部负责提供主要材料价格及当地建安造价信息等；（三）根据项目方案定位、《项目方案经济技术指标（可研）》、周边市政配套、当地各种费用情况及产品建标（或参考对象）及建安造价信息等，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导格式的要求，在10个工作日内完成项目方案目的成本（可研版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目方案目的成本（可研版）各分项编制完成后，成本部负责完成《项目方案目的成本（可研版）》的整理、归纳，并提报集团进行审核；（四）项目方案管理中心成本部根据集团领导的审核意见，组织集团相关部门对《项目方案目的成本（可研版）》进行修订；（五）修订后的《项目方案目的成本（可研版）》，作为项目方案投资论证资料的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织评审，集团总裁审批；若不能满足拿地要求，由集团总裁给定一个成本限值，有关各方按此限值去重新规划和测算。
工程成本控制管理办法
工程成本控制管理办法工程成本控制管理办法第一章总则第一条为了规范工程成本控制管理，合理有效地控制工程成本，确保工程项目的经济效益，保证项目质量和进度，制定本办法。
第二条工程成本控制管理是指在工程项目的全过程中，通过对成本进行监控、分析和调整，使工程成本能够控制在合理的范围内，确保工程项目的经济效益。
第三条工程成本控制管理的基本原则是质量至上、效益优先、节约用地、节约用能、节约材料、合理配置资源、提高效率、降低成本。
第四条工程成本控制管理的主要任务是根据工程项目的实际情况，确定合理的成本控制目标，做好成本控制计划，组织实施成本控制措施，确保工程项目的成本得到有效控制。
第五条工程成本控制管理应遵循成本核算的基本原则，即按照成本要素进行核算，真实、合理、准确地反映成本的发生和变动情况。
第六条工程成本控制管理应遵循成本监控的基本原则，即通过制定成本计划、收集成本数据、分析成本情况、进行成本控制，实现成本的有效监控和控制。
第七条工程成本控制管理应遵循成本调整的基本原则，即根据工程项目的实际情况，随时对成本进行合理调整，确保项目的成本得到有效控制。
第二章成本控制目标第八条工程成本控制目标是指根据工程项目的实际情况，确定合理的成本控制目标，并通过成本控制措施的实施，使目标得到有效实现。
第九条工程成本控制目标的制定应遵循以下原则：（一）科学性原则，即根据项目的特点和要求，制定符合工程实际情况的成本控制目标。
（二）经济性原则，即根据预算约束条件，制定经济有效的成本控制目标。
（三）可操作性原则，即成本控制目标应具备可操作性，即能够通过一定的控制措施实现。
第十条工程成本控制目标的具体制定应根据工程项目的不同阶段和不同任务进行，一般分为总目标和阶段目标。
第十一条工程成本控制目标的制定应考虑以下几个方面：（一）工期目标，即工程项目的完成时限。
（二）质量目标，即工程项目的质量要求。
（三）成本目标，即工程项目的成本控制要求。
施工项目成本管理办法
施工项目成本管理办法第一章总则第一条为了规范工程项目的成本管理,加强成本控制，降低成本消耗,提高事业部经济效益。
第二条本办法依据《北公司施工项目指导意见》及有关国家标准制订。
第三条本办法适用于集团公司各事业部的施工项目管理.第二章职责和权限第四条集团公司财务部的职责和权限一、指导、监督事业部建立健全项目成本核算制度，真实反映项目成本状况;二、对重点工程、大型工程的成本管理状况进行稽查；三、指导事业部项目成本员的培训工作,不断提高项目成本管理水平。
第五条事业部的职责和权限一、财务总监:１、参与事业部经营决策，协助事业部经理主持企业的成本管理,落实成本管理的方针政策和制度;2、组织制订事业部内部成本核算、成本管理制度，组织开展经济活动分析,及时提出改进措施;3、组织编制事业部成本计划,组织开展成本预测、成本分析。
二、财务部门：1、负责拟订并实施事业部成本管理制度；2、负责事业部综合财务核算;3、制订并实施事业部财务管理制度,监控费用开支。
4、负责事业部施工项目责任成本的核算与分析。
5、对项目成本进行适时监控,对成本发生存在明显问题或有亏损迹象的项目,要协同相关部门进行项目稽查，以及时遏制亏损风险.第六条项目经理部财务部门的职责和权限１、协助项目经理建立项目成本核算组织,正确核算项目成本;2、根据预算部门提供的“施工预算”,协助项目经理按月及时做出“施工项目成本计划”报事业部财务部门；3、根据成本计划按月编制施工项目成本分析报告，报送事业部财务部门，以及时发现成本偏差,为下月编制成本计划提供参考意见。
第三章项目成本管理内容第七条项目成本计划一、项目成本计划的作用是项目成本控制的标准或依据;是编制其他计划的基础；是对生产消耗进行控制、分析和考核的依据。
二、项目成本计划的编制程序1、事业部根据项目施工合同确定项目经理部的责任目标成本，通过“项目管理目标责任书”下达给项目经理部；２、项目经理部通过编制“项目成本管理规划"对降低成本的途径进行规划；3、项目经理部编制施工预算，确定计划目标成本;4、项目经理部对计划目标成本进行分解；５、项目经理部编制目标成本控制措施表，落实成本控制责任。
工程项目责任成本管理办法
工程项目责任成本管理办法第一章总则第一条为规范项目责任成本管理行为，营造“以业绩论成败，以实绩论英雄”管理氛围，培育“创效光荣、亏损可耻”的正向文化，树立效益优先的价值导向，促进工程项目精益化管理水平提升。
结合股份公司责任成本管理要求，特制定本办法。
第二条工程项目责任成本管理的定义。
工程项目责任成本管理是以工程项目为依托，以可控成本为对象，以责任者为主体，以利益为驱动，以合同为载体，以奖罚为手段的横向到边、纵向到底的全员、全过程项目成本控制方法。
第三条本办法主要适用于集团公司国内项目，海外项目可参照本办法。
各单位要依据本办法完善相关制度办法。
第二章组织体系及职责第四条为确保工程项目责任成本管理工作的有效开展，集团公司成立责任成本管理领导小组，负责全集团公司责任成本管理领导工作。
组长：集团公司主管领导副组长：分管副总经理、总会计师、总工程师组员：运营管理部（战备办公室）、经营计划部（军民融合办公室）、安全监督部、科技部（技术中心办公室）、财务部、审计监事部、法律合规部、党委组织部(人力资源部）、投资开发部等部门负责人。
责任成本管理领导小组办公室设在运营管理部（战备办公室），负责日常工作。
第五条责任成本管理实行集团公司监控、工程公司管理、集团公司一次性工程指挥（项目）部、项目部（含一级局管项目）直接控制的分级管理体制。
（一）集团公司主要职责是进行责任成本管理的顶层设计、出台标准和政策，建立集团公司内部经济管理体系；重点实施成本督察、重大项目的责任预算监督复核；对工程公司及项目责任成本管理效果实施评价与考核。
（二）工程公司主要职责是承接集团公司政策，制定实施细则；负责项目预控管理，资源调配保障；合理设定管控和审批流程；确定项目经济责任目标，实施督察、评价及考核兑现；是生产管理中心、责任预算控制中心和利润中心，对集团公司下达的施工生产任务和经济责任目标负责。
（三）集团公司一次性工程指挥（项目）部是集团公司派出的项目管理机构，全面负责集团公司签约项目的组织实施，对项目建设管理承担主体责任，对项目的整体盈亏承担领导责任、连带责任（对自施工部分承担直接经济责任）。
工程公司管理成本规章制度
工程公司管理成本规章制度一、总则为规范工程公司管理成本，提高经济效益，维护公司利益，特制定本规章制度。
二、成本管理机构设置1. 设立成本管理部门，负责公司成本核算、管理和监督工作。
2. 成本管理部门指定负责人，直接向公司高层汇报工作。
三、成本核算1. 成本核算应按照规范的财务制度和会计准则执行，确保数据的真实性和准确性。
2. 每个项目应建立独立的成本核算台账，记录项目相关的所有费用支出。
3. 定期进行成本核算汇总，提交给上级领导审核。
四、成本控制1. 对于每个项目，设定预算成本和实际成本，及时进行对比分析，发现问题及时纠正。
2. 严格控制项目费用支出，禁止超支行为。
3. 对于费用支出超出预算情况，需提出书面解释并报公司高层批准。
五、成本监督1. 成本管理部门定期组织成本监督检查，参与项目费用核算和支出情况。
2. 对于存在违规行为或超支情况，立即向公司高层报告并提出处罚建议。
六、成本考核1. 设立成本考核制度，对项目经理和相关部门进行成本绩效考核。
2. 考核指标包括成本控制能力、成本节约情况等。
七、成本经费使用1. 成本经费应按照公司财务制度规定使用，不得私自挪用或转移。
2. 严格控制成本经费使用范围，确保符合项目需求。
八、管理成本节约1. 鼓励员工提出节约成本的建议，给予奖励。
2. 加强对设备、材料等资源的管理，减少浪费，提高利用率。
九、处罚措施1. 对于严重违反成本管理规定的人员，给予相应处罚，包括警告、罚款、降职等。
2. 对于涉及财务犯罪的行为，追究其法律责任。
十、附则本规章制度自发布之日起正式实施，如有需要修改，应经公司高层批准。
以上即为工程公司管理成本规章制度，希望全体员工认真执行，确保公司经济效益和利益。
制定人：成本管理部门批准人：公司高层日期：XXXX年XX月XX日（以上规章制度字数约为623字）。
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广东珠江投资有限公司工程成本管理办法二OO七年四月第一章总则第一条为加强集团成本管理，促进成本管理的标准化、规范化，最大限度地降低各项成本费用，提高集团的投资效益及市场竞争力，特制定本办法。
第二条在工程实施全过程，以本管理办法贯彻落实各专业的管理工作，规范操作，加强各专业管理的衔接，发挥成本管理的控制与调节作用，保障成本管理有效运作，促进企业管理水平提升。
第三条本办法中集团各组织规范简称按照集团统一规定执行。
第四条本办法适用于房地产板块、物流板块、教育板块（含总部及其直管下属公司）。
第二章基准价管理第五条基准价是基于一定的设计标准，以适度从紧的原则确定的可作为工程设计成本事前控制的标杆性单价指标。
第六条基准价主要用于确定设计限额指标，是编制项目目标成本的主要依据。
第七条基准价由板块集团工程设计管理中心负责组织编制、修订, 集团审核部门协助提供数据支持。
第八条基准价的编制要与板块集团历史成本水平及行业平均水平进行比较，确保板块集团的基准价处于行业先进水平。
其形式与分类、指标的口径与内涵等的设置应便于设计优化的需要。
第九条基准价在编制年度成本预算前由工程设计管理中心组织系统修订，报董事会审批后下发。
第十条各阶段、各专业设计委托必须在设计合同中明确设计限额，设计限额必须符合集团公司下发的基准价，提高设计标准或调整设计限额，必须在施工图设计前报董事会审批同意后方可调整。
第十一条编制施工图预算必须与基准价进行对比，施工图预算超基准价必须进行施工图二次优化，无法优化的必须由设计总监签字确认后上报董事会审批同意方可下发执行。
第十二条基准价在出现新地区、新工程项目（不可类比执行的）、新工艺、新材料等情况下须及时补充。
第三章目标成本管理第十三条目标成本主要用于各项目成本核算及在建工程的成本控制，在项目总规批复后编制，并在下年度年度预算前系统修订。
第十四条目标成本编制根据项目定位与特性，结合施工变化及市场变化因素，客观准确合理地进行编制。
第十五条已建与在建项目根据工程结算造价、预算造价、合同金额（包含非合同付款）及估算金额，结合市场变化及相关的政府文件规定进行编制。
第十六条新建项目可根据当期基准价水平、市场价格变化情况，结合集团同类型、相似规模及特征的项目成本水平进行编制。
第十七条编制目标成本的数据必须真实、准确、完整、依据充分,需按集团标准的成本科目体系归集。
第十八条目标成本的编制由集团经营财务管理中心主责，项目公司负责编制，地区经营财务中心负责组织审核。
第十九条地区公司在编制完成后上报集团经营财务管理中心审定，并汇总上报董事会审批。
第二十条目标成本可在以下情况下进行修订：第二十一条（一）在编制下年度成本预算前系统修订；（二）偏离较大时及时修正。
第二十二条目标成本的编制应按单位工程进行编制。
考虑实际操作难度，目标成本可先分期/ 分区制订，再按标准成本分摊原则分解至单位工程。
第二十三条单位工程的划分必须与施工方统一、集团内部各管线统一。
第二十四条工程设计管理中心需每月对目标成本执行情况进行检查，并形成书面报告。
第二十五条目标成本在实际执行中如发现超标的，必须按超标审批的权限和流程报批，杜绝先发生后报批或不报批的行为。
预算超标（基准价）由设计代表根据对比分析表、出图审批表办理组织优化，不可优化则申请办理报批手续；招标超预算则由项目公司（立项单位）根据招标超预算结果办理报批手续，招标中心按审批结果发出中标通知书或重新招标、议标。
第二十六条单位成本的确定需要正确的面积数据，地区或项目必须分建筑面积和销售面积进行面积管理，成本核算和面积统计的数据必须第二十七条年度目标成本的编制在成本核算系统正式运行后，应通过系统自动生成。
第二十八条为确保能在核算系统中自动生成目标成本，工程部门需在编制年度目标成本前按成本核算的要求估算项目尚未有图纸方案的工程成本及清理实际已不履行的工程类合同，审核部门及时更新结算及预算成本及面积数据，开发部门需对土地类成本及开发报建类成本及时更新。
统o第四章工程预算管理第二十九条总承包工程预算、园林绿化工程预算、两点一线工程预算由集团工程设计管理中心负责组织编制，其它的工程预算由地区审核部编制。
第三十条集团工程设计管理中心负责设计出图的设计变更，由该中心负责编制图纸变更预算。
第三十一条地区公司负责设计出图的设计变更，由地区审核部负责编制图纸变更预算。
第三十二条编制工程预算，暂按国家颁布的“建筑工程工程量清单计价规则(GB50500-2003) ”和当地建筑工程工程量清单计价办法进行工程量清单计价；材料价格原则上按集团批准的工程量清单综合单价库进行编制。
第三十三条编制工程标底价按招标控制价计算规则，编制部门为预算编制部门。
第三十四条外水外电工程、市政工程及二次深化设计的工程预算由地区审核部在10 天内完成第三十五条预算编制原则上实行图形计量，原则上在10 天内完成，有地下室的高层住宅可在15 天内完成。
第三十六条工程预算编制误差率控制在3%以内。
第三十七条工程工程量计算书按单位工程计算编制，需分部、分项、分层计算工程量，工程量计算书需提供电子版本以供查询。
第三十八条预算完成后，须与基准价进行对比分析。
第三十九条集团审核部门对施工图预算进行综合验收，验收预算与基准价对比分析是否正确，能否满足月度产值确认的需要。
第五章信息库管理第四十条造价信息库由《工程设备材料价格信息库》、《工程量清单预算综合单价库》、《工程量清单施工成本综合单价库》三部分组成。
第四十一条造价信息库由集团工程设计管理中心组织编制、更新维护及补充完善。
第四十二条造价信息库须董事会批准后下发执行。
第四十三条《工程设备材料价格信息库》以招标中心年度招标价为基础，结合各地区的市场价和信息价编制。
第四十四条《工程设备材料价格信息库》在每一个季度开始的5 天内完成更新，《工程量清单预算综合单价库》、《工程量清单施工成本综合单价库》在每一个季度开始的20 天内完成更新。
第六章工程结算管理第四十五条项目工程部在工程完工后3 天内通知审核部门办理结算，督促施工单位为工程结算提供完整、规范的结算资料，对无法以图纸反映工程量的工程负责确认工程量。
第四十六条项目工程部审核签证单真实性、规范性、准确性。
第四十七条地区审核部负责每月的签证结算、设计变更结算审核，设计变更、签证结算送集团审核部门二次审核。
第四十八条地区审核部负责市政管线工程及三通一平等工程的结算，结算送集团审核部门二次审核。
第四十九条地区审核部审核工程结算资料的规范性、完整性。
第五十条工程设计管理中心对审核部门的结算进行综合验收。
第五十一条项目公司在信息化系统实施后须建立并更新动态成本库。
第五十二条监事会稽核部对所有工程结算稽核终审。
对每月的签证、设计变更报表进行备案检查。
第五十三条建立结算、清算委员会审议制度，委员会分地区结算委员会和集团结算委员会。
结算委员会成员由监事会、工程管线总、预算管线总、结算管线总、公司律师组成。
第五十四条结算、清算委员会的主要职责是解决结算过程中的争议事项，受理施工单位或结算部门提交的结算争议事项，本着公平、公正的原则对结算进行仲裁。
第五十五条项目工程部在提供结算资料时须按标准结算资料清单要求报送结算资料，按清单顺序整理资料并编号及确认。
第五十六条结算需按施工图预算、设计变更的顺序来进行编制，需区分原预算金额、变更金额，便于反映动态成本管理及成本控制。
第五十七条设计变更、工程签证按月结算，设计变更按工程进度计入当月产值，签证结算全部计入当月产值。
原则上每份设计变更、工程签证对应一份结算，考虑实际操作，一份结算可对应多份变更、签证，但一份结算只能对应同一个合同，属建安工程签证的，只能对应同一个单位工程。
第五十八条项目工程部审核施工单位上报的当月设计变更、签证单（上月的15日到本月的14 日）的真实性，一天内完成。
第五十九条设计变更、工程签证单必须是当月确认的有效设计变更、工程签证单，每月30 日前承包方将当月设计变更、签证结算报送地区经营财务中心审核部，逾期报送的设计变更、工程签证单不作为结算依据。
第六十条地区审核部在次月5 日前审核完成并双方确认。
第六十一条集团审核部门在收到地区上报的设计变更、月度签证结算后，在7 天内完成后返还地区公司。
第六十二条签证单的填写一定要规范、明晰，需附图反映的，一定要附图反映。
签证单填写人须签名确认工程量，并签署日期。
签证单审核人员依次为项目设计代表、项目工程部经理、项目总经理。
对不符填写要求的签证单，审核部门一律视同无效签证。
第六十三条市政管线工程及三通一平工程完工后，项目工程部将完整的结算资料在结算通知发出后督促施工单位5 天内交到地区审核部办理结算，同时抄送集团审核部门。
第六十四条地区审核部在收到完整结算资料后10 天内完成结算，并将结算报集团公司二次审核。
第六十五条集团审核部门在收到上报的结算后，7 天内审核完成，对结算的及时性和准确性负责，并将二审结果报集团工程设计管理中心验收。
第六十六条集团工程设计管理中心在收到资料后2 天内完成结算验收，进行结算分析，并报监事会稽核部进行三次审核。
第六十七条稽核部在收到集团工程设计管理中心验收的结算后5 天内完成终审并返还集团工程设计管理中心。
第六十八条项目公司根据监事会稽核部的结算终审结果更新动态成本。
第六十九条室内土建及园建绿化工程完工后，项目工程部将完整的结算资料在结算通知发出后督促施工单位5 天内交地区审核部，同时抄送集团审核部。
第七十条地区审核部需在2 天内，审核施工单位报送资料的规范、完整性，在确认规范完整后报集团办理结算。
第七十一条集团审核部门在收到地区上报的完整结算资料后10 天内审核完成结算办理，对结算的及时性和准确性负责，并将结果报集团工程设计管理中心验收。
第七十二条集团工程设计管理中心在收到资料后3 天内完成结算验收，进行结算分析，并报监事会稽核部进行二次审核。
第七十三条稽核部在收到集团工程设计管理中心验收的结算后，5 天内完成终审并返还集团工程设计管理中心。
第七十四条项目公司根据监事会稽核部的结算终审结果更新动态成本。
第七十五条结算一审的误差率应控制在2%以内，二审、三审的结算误差率应控制在1%以内。
对于结算的准确率超过以上规定的，将按有关规定对相关责任人和责任部门进行考核。
如地区季度或年度误差率一直控制在集团规定误差率范围内，可由地区审核部向所在地结算委员会申请结算奖励。
具体奖罚细则另行规定。
第七十六条集团审核人员不能直接面对施工单位，不与施工单位对数。
对数中信息的传递事宜交由项目工程部组织完成。
第七十七条所有审核人员不得接受施工单位的礼金、有价证券和贵重物品、不得在施工单位报销任何应由个人支付的费用，不得参加可能对公正开展业务有影响的宴请和娱乐活动。