海尔的互联网战略转型

案例：海尔的互联网战略转型

海尔集团是全球大型家电第一品牌。从1984年创立至今，海尔集团经过了五个发展阶段，即名牌战略、多元化、国际化、全球化，2012年12月宣布进入第五个发展阶段，即网络化战略阶段。通过对互联网模式的探索，海尔集团实现了稳步增长。2015年，海尔全球营业额1887亿，其中线上交易达到1577亿，利润180亿。

按照海尔集团CEO张瑞敏的表述，海尔的互联网战略转型可以理解为三个化，即“企业平台化、员工创客化、用户个性化”。

1.企业平台化

海尔第一大转型就是要把传统的科层制或金字塔式的组织转变为平台型企业。为此，海尔彻底压扁了组织结构，过去几年中减少了一万多管理人员。目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创业者的平台。

这个平台型企业由三种类型的成员构成。第一类人叫做平台主，负责为创业者提供基础设施。第二类叫小微主，小微意味着微小的企业，小微主就是一个创业的项目团队。第三类是作为创客的普通员工。三类人都围着用户转。平台主从管控者变为服务者，员工从听从上级指挥的雇员变成为用户创造价值的创业者、创客，创客组成小微企业共同创造用户、市场。小微主由创客共同选举产生。如果企业内部的人不行，还可以引进外部资源。这些小微加上社会资源，就变成了一个生态圈，最终形成很多并联平台的生态圈，对应不同的市场、不同的用户。

平台要吸引各类资源，为小微团队提供共享的资源和服务；还要确立战略方向，确保平台上的小微企业发展方向是一致的；同时，平台通过公开透明的信息化系统来支持和显示小微的活动，确保“活而不乱”。

截至2015年底，海尔平台上聚集了4700多家外部一流资源，30亿创投基金，1330家风险投资机构，103家园区孵化器资源，诞生了1160多个项目。

在海尔这个平台上，运行着3800多个节点小微和上百万个微店，有100多个小微企业年营业收入过了亿元，有24个小微引入了风险投资，有12个小微估值过了亿元。

这种平台化转型一度使海尔在册员工比最高峰时减少了45%，但据测算，海尔平台为全社会提供的就业机会（也称为海尔的在线员工）超过了130万。

2.员工创客化

所谓员工创客化，就是把员工从传统企业中被动的受雇者、执行者，转变为创业者、合伙人。张瑞敏提出要把公司打造成从制造产品到制造创客的“创客公地”，喊出了“人人

都是创客”的口号，强调“面对时代的变迁，非创客难以生存”，并正在用“人人创客”的口号把公司改变为一个创客孵化器。

员工的创客化也带来了薪酬体制的改变。过去是企业付酬，做了工作企业付薪。现在变成了用户付酬，给客户创造多大价值就可以得到多大的利益。

有一个国外学者对此表示疑问，他问张瑞敏: “怎么样让你的员工都变成创业者？因为有一些人不适合创业，怎么把他们变成创业者呢？”张瑞敏回答说：“不是要把所有员工都变成创业者，而是要把所有创业者都变成我的员工。”这意味着，海尔的创业平台并非只是针对海尔原先的员工的，而是面向全社会的，也正是在这个意义上，张瑞敏提出了海尔要成为“创客公地”的概念。

3.用户个性化

张瑞敏认为，顾客和用户是不一样的。顾客意味着一锤子买卖，是匿名的，付款拿货走人，关系就结束了。而作为用户，与企业之间不是简单的买卖关系，付款应该才是销售的开始，有了付款信息就可以跟他联系，甚至在付款之前他就要介入。用户不只是买你的东西，而是要参与产品的前端设计。用户与企业之间的关系不再是某个时间点上的一锤子买卖，而成为了一种长久的交互关系。

为此，工厂就要改变，就要变成满足用户个性化需求的互联工厂。互联工厂是智能化的，也称为黑灯工厂。海尔现在有四个工厂可以变成黑灯工厂，没有电灯，不需要取暖设备，这意味着这样的工厂根本没有人，成为了无人工厂。用户的个性化需求将通过互联工厂来实现。每一个互联工厂最后就成了自产自销的工厂，原先的大规模制造就变成了大规模定制。

海尔的互联工厂正在做到“三化”，无缝化、透明化和可视化。无缝意味着所有环节与用户之间没有任何距离，透明就是所有的工作对用户而言都是可见的，可视则是借助于手机可以看到从研发到制造的全过程。形象而言，未来的互联工厂就是用户的“3D打印机”，或者，就是那盏阿拉丁的神灯。

张瑞敏曾引用大哲学家康德“人是目的而非手段”这句话来解释自己推动这场变革的动机之一，即追求“以人为本”的初心。其实，海尔这场变革还有一个最大的背景，这便是人类社会由工业经济社会向知识经济社会的转型。在工业经济社会，企业依托的是物质资源，依靠的是人的或复杂或简单的体力劳动。而在知识经济时代，占有物质资源和体力劳动将无关紧要，决定成败的将是企业驱使知识资源和人的脑力的能力。