海尔的互联网战略转型

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海尔企业转型

海尔企业转型之我见专业:电子商务姓名：张提学号:012300514309背景:海尔创立于1984年的青岛，一直是一家产品优先的传统家电制造企业。

随着互联网时代浪潮的到来，在持续了30年的功成名就后海尔终于遇到了挑战：人口红利逐渐消失，各大家电商价格战愈演愈烈,制造业利润越来越薄，新兴互联网企业侵蚀传统市场……为了避免海尔这首“航空母舰”遭遇冰山撞击的危险，海尔进行了战略转型以适应互联网时代。

一、转型具体措施(一)思维互联网化在互联网时代，用户的需求和体验是全流程的。

在线上，用户要求参与和购买；在线下，用户需要实体店的体验，快捷的物流和送装一体。

只有通过线上和线下的虚实融合，才能够满足多样化的用户需求。

在虚实结合的模式下，传统企业的商业准则已经发生改变，企业必须要具备互联网思维才能最终满足用户体验。

海尔正在采用互联网思维改造传统创新管理模式。

通过构建“平台型企业”，海尔一边聚集着引领企业创新的用户需求，一边连接着供应商资源和解决方案，形成商业生态系统，通过开放资源整合，不断创造用户价值。

海尔商城便是海尔构建“平台型”企业的象征。

在海尔商城，用户不仅可以实现产品定制，服务定制以及上门设计等，还可以进行团购，采购等行为。

海尔商城集成了海尔社区，用户有新想法或者意见等都可以在这里提出，用户可以实时与海尔互动，在用户交互这方面极具意义。

“最后一公里”配送是海尔互联网思维的又一个体现。

海尔旗下日日顺物流公司提供24小时按约送达、送装一体的物流服务。

解决了：送不到、送得慢、多次上门、不入户等“最后一公里”难题。

海尔目前致力于打造智能家居生态体系，它的产品线非常丰富包括洗衣机、冰箱、热水器、空调、太阳能、电磁炉等几乎涉及到所有家电，海尔推出海尔手机以及“U+”来完善这个智能家居体系。

海尔智能家居体系的出现意味着海尔的互联网思维已经在海尔内部深入人心了。

(二)业务服务化海尔正在从一家传统制造企业转变为服务型企业。

互联网时代海尔集团战略转型

互联网时代海尔集团战略转型第四章海尔集团的发展历程海尔集团成立于1984年，是全球最大的家电品牌。

在互联网发展的新时期，海尔从传统家电制造企业向人人创客创新发展的新模式转变，目标是打造互联网时代的海尔，改变传统企业的闭环操作系统，将企业打造成为互联网的联通节点，资源共享，打造共创共赢的互联平台。

2016年，海尔集团位列全国500强企业第84位。

4.1企业文化企业文化，从概念来分析，可以看做是一个企业在经营生产过程中体现出的价值观、信念、处事方式等组成的，具有企业独有特色的文化体系。

它由企业的价值观、企业管理制度、企业文化理念、企业行为准则、企业道德规范、企业精神等组成。

其中价值观是企业文化的核心。

海尔的核心价值体系分为以下几个部分：1、是非观：永远以用户为是，以自己为非—海尔创造用户的动力。

永远以用户为是讲究的是面对用户不断变化的需求，员工要通过不断的创新和制造来满足用户需求。

以自己为非讲求的是在工作过程中要不断自我否定，自我挑战，自我重塑，在过程中不断改变，在变化中求发展。

2、发展观：创业创新的精神—海尔文化不变的基因。

海尔的创业精神即企业家精神，是指海尔在工作中鼓励所有员工发展并具备企业家精神，从过去被动工作变为自主工作自主经营，创造更多的可能性，变不可能为可能，每个人都成为CEO。

创新精神本质上市创造差异化的价值。

而差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。

两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标。

在实现目标的过程中，应该用更具开放性的眼光来有效整合和运用各方资源。

3、利益观：人单合一双赢模式—海尔可持续管理的保障。

海尔是由所有利益相关方组成，包括了海尔的股东、用户、小微企业及其他利益相关方。

在互联网发展的时代，海尔与全球所有的利益共同体组成生态圈，共赢共享共创价值。

只有在生态圈中持续共赢，海尔才有可能实现可持续发展。

为了实现目标，海尔只有持续开展商业模式创新，完善具有海尔特色的人单合一模式。

海尔战略分析(3篇)

第1篇一、引言海尔，作为中国家电行业的领军企业，自1984年成立以来，始终坚持“创新、质量、服务”的核心价值观，不断进行战略调整和优化，以适应市场变化和消费者需求。

本文将从海尔的企业战略、核心竞争力、市场定位和未来发展趋势等方面进行分析，以期对海尔的发展现状和未来前景有更深入的了解。

二、企业战略1. 以市场为导向的战略海尔始终坚持以市场为导向，密切关注市场需求和消费者行为，不断调整产品结构和市场布局。

在全球化战略的推动下，海尔将产品和服务拓展到全球市场，实现了从国内市场到国际市场的华丽转身。

2. 以创新为核心的战略海尔高度重视技术创新和产品研发，不断推出具有竞争力的新产品。

通过引进和培养人才，海尔建立了强大的研发团队，使企业始终保持行业领先地位。

3. 以质量为根本的战略海尔始终坚持“用户至上，质量第一”的原则，严格把控产品质量，确保消费者利益。

通过ISO9001质量管理体系认证，海尔赢得了国内外消费者的信赖。

4. 以服务为支撑的战略海尔以客户为中心，不断提升服务水平，打造“一站式”服务体验。

通过线上线下相结合的服务模式，海尔为消费者提供全方位的售后支持。

三、核心竞争力1. 技术创新能力海尔拥有强大的研发团队和先进的技术设备，不断推出具有创新性的产品。

在节能、环保、智能化等方面，海尔产品始终保持行业领先地位。

2. 品牌影响力海尔作为中国家电行业的领军企业，具有较高的品牌知名度和美誉度。

通过全球化的品牌战略，海尔产品在国际市场上也具有较高的竞争力。

3. 供应链管理能力海尔建立了完善的供应链管理体系，确保原材料、零部件和产品的质量和供应。

通过优化供应链，海尔降低了生产成本，提高了产品竞争力。

4. 市场营销能力海尔具备强大的市场营销能力，通过线上线下相结合的营销模式，将产品和服务推广到全球市场。

同时，海尔还积极参与公益事业，提升企业形象。

四、市场定位1. 产品定位海尔产品以中高端为主，兼顾大众市场。

在产品研发和生产过程中，海尔注重技术创新和品质提升，以满足消费者对高品质生活的追求。

智慧互联一路领航——记海尔中央空调及互联工厂

Attention关注｜科技“推进绿色发展，加快生态建设”是海尔中央空调一贯的目标。

海尔中央空调已经实现了从用户需求的数据化分析到大规模定制的智能制造体系建设，从全品类解决方案的智慧节能运营到全球生态互联的创新与引领，带领我国中央空调进入了智慧、节能、生态的新时代。

互联网时代，海尔作为一个全球化的企业，定位要做物联网时代引领的企业。

一路领航的海尔中央空调海尔中央空调是海尔平台上非常重要的板块，海尔中央空调承接集团战略，沿着集团要求，努力成为行业规则制定者与引领者。

海尔中央空调秉承既要出口创汇更要出口创牌的国际化战略，海外耕耘二十多年，在欧洲、中亚、澳洲、非洲都树立起海尔中央空调的样板。

海尔在中国的空调行业中第一个进军中央空调行业，1993年海尔跟三菱重工成立三菱重工海尔，进入商用空调领域；1997年推出了中国第一台家庭中央空调；2006年，海尔颠覆传统的中央空调产业，推出中国第一台磁悬浮离心机，把中央空调行业带到了一个新的技术时代。

应运而生的海尔中央空调互联工厂海尔互联工厂是智能互联的工厂。

互联工厂的架构分成五层，从Level0到level4，这个架构是海尔研究了现代工业互联网之后创新提出的，从设备层到执行层控制层、从管理层到企业层，根据每一层的要求，找到最能满足用户需求的解决方案，整合成智能互联平台。

海尔互联工厂是一个体验工厂。

这一体验可以拆解成三个环节：参与、互动、互联。

参与环节，通过个性化定制平台，用户有什么需求可以在平台上提出，把自己的设想提出来，在平台上进行互动，在线实时交互，提出需求和想法，专业人员为用户提供服务；如果用户设想被采纳，这个产品就相当于用户参与了设计。

互动环节，基于用户考虑，为了第一时间了解用户的设备使用情况和需求想法，用户的电器使用情况直接连到工厂的每个工位，每个工人都知道他生产的产品在用户手里是什么样的情况，出现了什么样的问题，海尔将这一模式叫做用户评价到工位；对于远距离的体验，不管你在哪里都可以登陆海尔的平台看工厂的生产情况，了解定单的执行情况；同样，海尔通过网络平台实现了在线测试的可视化，用户可以通过平台直接看到产品的测试过程及结果。

海尔转型重头戏：销售“日日顺” 生产“海立方”

海尔转型重头戏：销售“日日顺”生产“海立方”一向低调的张瑞敏近期频频发声，高调提及海尔的网络化战略转型与业务创新，与此同时，海尔的电商业务布局全面浮出水面，日日顺、海立方两大平台相继亮相。

海尔在向电商靠拢的路上学会了靠“生产”和“销售”两条腿走路。

在销售上，除了早年就已基本完成的传统零售市场布局外，海尔在电商市场的布局也已经基本完成。

自有电商品牌网站海尔商城，负责自主经营海尔产品;入驻天猫开设旗舰店，平台型经营大范围覆盖消费者;采销模式进入苏宁、京东等平台，完善电商渠道;打造全新“日日顺”平台，利用物流优势锁定大件商品交易市场。

在生产上，打造互联网家电定制品牌统帅电器，与天猫合作进行C2B预售，打造“海立方”平台创新家电制造的众筹模式。

海尔电商布局正式浮出水面除了自身的海尔商城外，海尔已经完成了天猫、苏宁、京东、易迅等电商渠道的布局，包含了自建、平台、采销等主流的电商经营模式。

如今，海尔已经基本完成了电商布局，并且在各大电商平台的发展已走上正轨，《IT经理世界》刘琪关于海尔电商的报道值得对海尔感兴趣的研究者深度阅读，他在《海尔，互联网转型中的电商突击》一文中对海尔电商布局进行了全面的解析，这里就不在累述了。

在完成现有自主产品的电商布局后，海尔开始将业务重心放在搭建属于自己的电商平台上。

日日顺平台折戟一年，经过海尔一番全新包装后已再度亮相，定位从之前的家庭一站式购物平台，转型为专注家电、家具、家装、家居、净水等的垂直品类的电商平台，放弃了此前经营的户外用品、儿童玩具、母婴用品等品类，新增了在线设计、搜搜我家等项目，为消费者提供家庭整体解决方案服务。

日日顺的目标是锁定在大件商品电商交易上，这主要得益于海尔的日日顺物流建设。

目前，电商物流更多是集中在中小件产品配送上，对于家电、家具等大件产品仍需厂商自主负责配送安装。

而海尔经营家电多年，积累了非常庞大的大件商品配送队伍，截至目前，海尔日日顺物流服务能够实现全国2886个区县的无缝覆盖，支持乡镇村送货上门、送装一体，货到付款城市约到1200个区县，1000多个区县24小时限时达。

移动互联时代海尔服务创新“三步走”

移动互联时代海尔服务创新“三步走”近期，市场调研公司Forrester Research与互联网企业Adobe联合发布的《2015年十大移动互联网趋势》报告显示，移动互联网在2014年达到一个临界点，因此对于企业而言，一旦率先跑过了这个临界点，必将迎来指数级增长效应。

没有成功的企业，只有时代的企业！面对移动互联网时代发展浪潮，海尔服务率先从传统企业向平台型企业转型，并创新移动互联网时代“三步走”做法，为用户提供全流程最佳服务体验。

第一步：升级服务承诺推出“极客无忧”模式由于家电属于日常消费品，在频繁使用的过程中有所损坏是不可避免的，而用户需要的肯定不是解决一个问题而带来其他问题的产品，因此如何消除用户的后顾之忧？售后服务必须跟上。

作为提升用户全流程最佳体验的重要一环，优化售后服务、升级服务承诺是海尔服务引领行业发展的必要条件。

基于用户需求的精准研究与把握，海尔服务于2014年11月推出了“极客无忧”服务模式即“任何时间、任何地点、怎么服务用户说了算”的承诺“升级版”，以人人服务的用户评价付薪模式，让用户真正体验到“私人订制”般的个性化服务体验。

这一模式的推出不仅解决了用户安装条件特殊、服务需求多样等售后难题，更可为直销员提供准时安装到位等信誉保障，家电销售过程更加方便、快捷。

第二步：海尔电子保修卡，实现智能服务一键“掌控”当前，海尔服务推出的海尔电子保修卡，集成了家电的保修凭证、家电档案、一键服务、服务预约、服务费用核实、用户评价等基本服务功能，用户可直接登陆“海尔U+智慧生活APP”进行维修服务预约、服务过程可视及服务效果评价。

此外，还可实现与智能家电的实时连接，以机机交互、人机交互的形式，对家电产品进行自动诊断、自动报修、自助服务等。

举例来讲，用户下载安装“海尔U+智慧生活APP”后，可以扫描产品二维码，实现家电信息一键录入，建立用户专属家电档案，并一键上传云平台，从而完全替代传统纸质保修卡，永不丢失；同时，用户还可直接通过手机在线自助核实产品安装、维修产生的材料费等，实现了服务费用的公开透明，将企业服务及收费标准直达用户；此外，还会根据产品特性及季节变化，精准地推送产品专业保养知识、使用技巧、省电秘诀、优惠活动等信息，为用户提供超值服务体验。

海尔转型案例分析

海尔转型案例分析
--陈秋宏、张莹莹、陈枭飞、兰川1、变革的原因--适应互联网时代
·企业的互联网思维：零距离、网络化--企业需要将与员工、合作方的博弈关系转为合作共赢的生态圈
·企业与用户之间、企业与员工之间（员工能在第一时间了解用户的需求，所以员工需要自主权）、企业与供应商（供应商需要参与到设计中来）
企业的互联网宗旨：用户体验--从用户被动接受产品到用户主动参与全程体验，企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨。

2、进行了哪些变革
（1）组织机构：中控式→分布式（扁平化、网络化、没有中心）
倒三角、自主经营体
按矩阵方式划分的功能模块→平台（大平台套小平台，小平台长出小微物种，丰富整个海尔生态圈）
（2）战略：正式实施网络化战略（封闭的传统企业组织→开放的生态平台；与上下游的关系从零和博弈→利益共享）
提倡创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业
（3）中间商→巨商汇（通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家）
（4）将O2O彻底打通，让互联网成为线下交易的前台（线上线下博弈→线上线下融为一体）
3、变革带来的好处和潜在的风险
好处：资源得到更好的利用、员工积极性得到提高、小微公司直接面向整个市场，能减少部门间的摩擦力，对顾客的需求反应更及时，满足互联网时代的要求
风险：主要产品的市场份额有所下降（海尔转型时，竞争对手全力以赴打市场）业绩风险：为了保证库存不折价，就必须把周转速度加快，就必须有订单、保证订单与工厂直连，如果订单是假的，就可能造成产品积压，就会有库存折价。

小微公司长大反向整合（如雷神等获得发展之后远离海尔）4、新的组织结构图
张瑞敏告诉记者：海尔现在只有三类人--平台主、小微主、创客。

海尔多元化战略分析

海尔多元化战略分析海尔集团作为我国规模最大、业绩最好的白色家电企业，拥有着世界领先的制造技术、强大的品牌实力和广泛的渠道网络。

海尔从制造普通家电起步，逐步转型为以智能化和互联网化为核心的多元化企业集团，在家电、金融、房地产等领域开展多元化经营，实现了由传统制造企业向互联网生态圈的转型。

海尔多元化战略的优点在于可以向多个领域拓展，降低单一市场风险，提升企业的盈利水平，同时更好地适应市场的需求。

目前海尔集团在家电、金融、房地产等领域持续发力，其多元化策略取得了较好的效果。

首先，家电是海尔的主营业务，而智能化、高端化成为其发展的新方向。

海尔在智能化的技术创新上与国际大品牌同步，成立了海尔智宇实验室，不断推出新品、新技术、新体验。

其次，海尔金融作为多元化业务中的新兴板块，也已经开始发力。

海尔集团推出了海尔金融，致力于发展智能金融零售、智能投顾和金融科技等领域。

在房地产领域，海尔集团通过“纵横未来”战略，实现了产业数字化和产业化升级，推进了物业管理、智慧城市的建设，进而打造一个全生态住房体系。

然而，海尔集团在多元化战略中还存在着一些问题。

首先，在海尔金融方面，随着政策和市场环境的逐渐变化，金融行业的监管趋严已经成为了不可逆转的趋势，加强金融监管可能会对海尔金融的业务产生影响。

其次，在房地产领域，尽管海尔集团实力不俗，但是房地产市场的开发门槛较高，规模经营难度较大，需要海尔集团在技术、管理等方面继续磨合。

针对这些问题，海尔集团需要进一步调整其多元化战略，以跟上市场的发展趋势。

首先，海尔金融需要规范发展，重视业务风险控制，并在科技创新和合规监管上注重平衡。

其次，在房地产领域，海尔需要强化技术、管理等方面的创新和提升，确保能够应对市场的挑战。

综上所述，海尔集团的多元化战略是在面对着市场竞争和变化的情况下不断探寻和发展的。

未来，海尔将继续优化多元化战略，通过不断的技术、管理等方面的提升，实现自身业务的转型升级，抢占市场先机，取得更好的经济效益。

海尔：网络化战略

76总第226期 2016/06/18commercial college海尔：网络化战略管理实践这一模式必须辅以适宜的执行策略和配套的制度设计在经历名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段的四次发展战略变革后,2012年,海尔进入第五个发展阶段——网络化战略阶段。

彼时,随着海尔征战互联网,张瑞敏的管理思维再次突破传统管理模式的桎梏,将“人单合一双赢模式”升级为“人单合一2.0——共创共赢生态圈模式”。

“人”从员工升级为攸关各方,“单”从用户价值升级到用户资源,“双赢”升级为共赢,最终实现共创共赢生态圈的多方共赢增值。

要成为面向全社会孵化创客的平台,需要颠覆传统企业自成体系的封闭系统,成为互联网企业,变成网络互联中的节点,需要互联互通各种资源,企业组织架构需要转型为生态系统。

因此,海尔在战略、组织、员工、用户、薪酬和管理六个方面进行了颠覆性探索,打造出一个动态循环体系。

战略上,建立以用户为中心的共创共赢生态圈,实现生态圈中各攸关方的共赢增值；组织上,变传统的自我封闭到开放的互联网节点,颠覆科层制为网状组织。

在这一过程中,员工从雇佣者、执行者转变为创业者、动态合伙人。

在薪酬机制上,将“企业付薪”变为“用户付薪”,驱动员工转型为真正的创业者,在为用户创造价值的同时实现自身价值；在管理创新上,通过对非线性管理的探索,最终实现引领目标的自演进。

2016年开始,海尔将重点聚焦把“一薪一表一架构”融入转型的六个要素中。

“一薪”即用户付薪,是互联网转型的驱动力；“一表”为共赢增值表,目的是促进边际效应递增；“一架构”是小微对赌契约,它可以引领目标的自演进。

三者相互关联,形成闭合链条,共同推进互联网转型。

由此,数万人的大企业拆除传统工厂的“围墙”,去掉传统职能部门的阻隔,形成一个无边界平台的互联网平台。

人力变革为了适应互联网时代,海尔开始探索按单聚散的组织模式。

包括了按单聚散流程,支持小微操作的系统平台,以及开放的人才吸引体系。

海尔：用户驱动的互联网转型

李洋邓迪 | 文李洋：长江商学院市场营销学副教授邓迪：长江商学院案例中心海尔：用户驱动的互联网转型1985年，时任青岛电冰箱总厂（海尔前身）厂长的张瑞敏让人检查了工厂里所有冰箱，把76台有质量缺陷的冰箱在工厂里排开，在众职工面前带头砸起了冰箱。

“要么不干，要干就要争第一”，张瑞敏用这样的方式开始狠抓质量管理，也使得这家濒临倒闭的工厂起死回生。

3年后，海尔捧回了中国冰箱行业的第一块国家质量金奖。

1991年，海尔逐渐过渡到多元化发展阶段，开始生产洗衣机、空调、热水器等多品类家电，并成立海尔集团。

随后，海尔率先“走出去”，开始探索国际化发展。

根据欧睿国际数据，2009年海尔成为全球白色家电第一品牌，市场占有率第一并蝉联至今。

30多年，张瑞敏带领着海尔一直在创新求变，而最新一次求变则是互联网化转型。

2000年，张瑞敏从达沃斯论坛回来后，就提出“不触网, 就死亡”的观点。

他敏锐地察觉到互联网是一个大趋势，在新的商业与技术浪潮里，“制造业企业的最大问题，是怎样尽快转型为互联网企业”。

经过数年的探索，海尔于2012年正式宣布进入网络化战略阶段。

当初砸冰箱，张瑞敏这次选择“砸”组织，去掉1万名中间管理93海尔：用户驱动的互联网转型层，打破科层制组织，转型为扁平化网络组织。

在这背后是海尔对战略的重新思考。

张瑞敏认为，传统时代，制造业企业要么成为名牌企业，要么成为名牌企业代工厂。

但到了互联网时代，企业要么拥有平台，要么被平台拥有。

传统制造企业和平台的最大区别在于，前者是以企业为中心来管理客户，后者则是以用户为中心来管理企业。

全流程零距离用户交互、从大规模制造到大规模定制、开放平台建立共赢生态圈，海尔围绕着用户做了一系列互联网转型的尝试与探索。

以大规模定制为例，海尔在2015年上线行业首个用户交互定制平台——众创汇。

用户可以提出创意需求，全程参与产品设计，定制下单后，订单与后端的互联工厂无缝连接并全程可视。

海尔的想法是让用户不再是被动的消费者，而是主动的设计者，与其他用户、海尔工厂、资源方进行交互。

海尔触网转型案例分析题目简析

海尔触网转型案例分析题目简析（提纲）作者：新浪微博：踏过每一寸土地丶以下言论仅代表作者个人立场，如有不妥之处，请各位读者海涵！1,、信息技术给海尔带来了哪些组织变革信息技术给整个世界的经济带来了以下两个变化：（1）、以用户为中心（2）、全球经济一体化海尔集团为了应对这次变化在公司的组织上进行了变革：提出：人单合一双赢模式（人单合一双赢模式的基础，就是将企业负责的大单解构为每个员工负责的小单，把企业总的用户资源转化为每个员工负责的用户资源单元）。

在此推动下进行了组织变革，以用户为本，首推“自主经营体”。

①、组织结构扁平化②、小微公司模式③、增加科技创新平台“hope”2、简述互联网时代海尔的组织运营的变革历程传统→人单合一双赢模式→自主经营体→小微公司3、.互联网带来了哪些变化?海尔是如何应对这些变化的?变化：（1）、以用户为中心（2）、全球经济一体化应对机制：（1）、①、组织上②、薪酬制度上③、企业文化上（2）、①、组织上②、公司战略上③、创新平台上4、在互联网时代，海尔是如何将企业､用户､员工以及合作商四者有机连接起来，用以整合全球技术创新资源的？其背后的支撑点是什么?（一）、（1）、小微公司（2）、①、互联网通讯②、企业特指海尔所提供的平台③、企业的组织结构、制度、文化④、包括组织变革在内的非技术创新⑤、以用户为中心而引发的企业的各种变革5、.海尔是如何建立自己的企业创新生态系统的?其主要特点是什么?（1）、公司内部的生态系统：公司所提供的平台（HOPE平台）作为生态系统的大环境为生态系统中的个各个组成成分提供基础支持；用户的个性化消费需求和企业的利益需求是生态系统存在的目的；小微公司是生态系统的生产者，为生态系统注入活力；用户是消费者，对公司的产品进行购买，并满足自身的需求；市场调查、用户体验报告和与用户之间的交互是分解者，对消费者的消费感受进行分析和转化。

生态系统的运作机制：为了满足用户的个性化需求，hope平台通过需求的采集，并将需求转化为创新技术，将技术通过小微公司转化为产品，小微公司将产品提供给用户，然后通过分析用户的体验报告和满意程度，对产品进行改进。

海尔“人人创客”怎样实现？

海尔海尔““人人创客人人创客””怎样实现怎样实现？？2015年12月18日传统企业如何与互联网时代接轨传统企业如何与互联网时代接轨？？如何让每个员工成为自己的CEO CEO？？海尔的互联网转型模式型模式，，已经开始引领传统制造业的转型已经开始引领传统制造业的转型。

海尔一直在“折腾”。

两年前，海尔谈砸组织、去中层，建立内部小微。

如今随着互联工厂的推进，海尔的互联网转型更加彻底。

随之而来的是，海尔的在册员工减少，在线的资源却越聚越多。

以“没有成功的企业，只有时代的企业”为信条，海尔一直都走在时代前面。

当2012年海尔全球营收实现1631亿元，市场占有率和发展势头都非常好时，海尔却开始了由传统制造业向互联网的转型，以至于外界都不理解。

众所共识，互联网“烧”掉了许多曾经很好的产业，但也重塑了许多新的商业逻辑。

目前，随着海尔互联网转型的阶段性成果显现，在海尔“企业平台化、用户个性化、员工创客化”的战略指引下，海尔愈发充满活力，不断涌现出由员工创业、创新的品牌和产品，甚至其互联网转型模式，已经开始引领整个传统制造业的转型。

海尔在互联网时代所提倡的“人人都是创客”，是如何运行并取得成果的？这个平台如何支撑创客在海尔的平台上创业？做时代型企业做时代型企业 2015年，海尔的发展主题是“人人创客，引爆引领”。

也就是说，整个企业要从管控型组织变成投资平台，每个人不再是执行者，而是创业者；整个组织，从原来的传统组织变成互联网组织。

从海尔的成长历程看，1984年海尔从诞生之初，作为一个亏损企业，张瑞敏就提出“企业即人，人即企业”。

无论是过去和现在，始终将人的因素放在第一位，当时就提出了“日清管理法”。

随着2002年海尔走向国际化，通过流程改造将每个人带入市场环节，开始了“人单合一”双赢模式的探索；到2012年海尔开始互联网转型，并提出了“三化”战略；2015年初再次进入“人人创客”时代，海尔一直踩着时代的步伐进行自我转型和重生。

“互联网+”背景下海尔转型分析

“互联网+”背景下海尔转型分析作者：冯琳鸽来源：《现代营销·理论》2018年第04期摘要：面对“互联网+”浪潮的冲击，海尔成功转型的做法值得很多正在转型中的企业借鉴。

本文对海尔集团转型成功的做法进行总结提炼，给其他企业以一定的借鉴。

关键词：“互联网+” 海尔中国海尔成立于1984年，经过30多年的探索创新，逐渐发展成为国内首屈一指的龙头企业。

面对“互联网+”的潮流，海尔颠覆传统企业自成体系的封闭系统，致力于成为互联网企业。

海尔在互联网时代转型成功主要得益于以用户为中心、互联网化平台、生产智能化三个方面。

一、以用户为中心海尔作为中国家电行业的领军者，始终贯彻“以用户为中心”的理念，其三大平台：顺逛社群交互云品台、U+智慧家庭云平台、COSMOPlat工业云平台无一不体现用户为主的思想。

海尔推出的顺逛社群互交平台，颠覆了传统的商品到用户的单向流通模式，用户被纳入平台之中，可根据自身需要提出要求，平台会持续追踪用户使用情况，依据痛点不断迭代创新，引领产品升级，实现用户全流程的终身价值；U+智慧家庭云平台以海尔智慧家电为载体，可让全球用户体验180+种智慧场景方案，开启了“用户要，工厂造”的供需对接新时代。

在海尔智慧厨房平台场景中，用户不仅可以直接通过物联网向冰箱、烤箱、烟机等智能终端网器发送指令，还可以通过网器将需求、创意等直接与企业、资源方对接，成为海尔这个创业大团队的“合伙人”；COSMOPlat工业云平台是海尔推出的中国首个独创的、具备自主知识产权、把互联工厂模式产品化并可对外服务的工业互联网平台。

它将用户带入生产制造的第一线，解决了大规模与个性化定制的矛盾，因为用户的参与，生产效率得到提高，产品的价值得到提升。

目前，COSMOPlat已经开始对外提供社会化服务，其7大模块已经拓展至11个行业、10个区域，服务于1300家中小企业。

二、企业平台化在“互联网+”的背景下，海尔提出了“人人是创客”的口号，在企业内部掀起了管理变革，打造了一个“平台型组织”。

互联网时代战略转型的四个案例_小米_海尔_华为与阿里巴巴_彭剑锋

52015.2互联网时代战略转型的四个案例—— 小米、海尔、华为与阿里巴巴文/ 华夏基石董事长彭剑锋小米：组织扁平化、管理极简化小米在全球手机生产商中产量排第三。

在短短几年之内小米能进入前三名，我认为主要得益于他们对互联网时代特征的把握以及在此之下的一系列创新实践。

在管理方面雷军和他的团队也有很多创新的理念和做法。

与最聪明的人合作雷军认为，人力资源80%的时间应用在找人上，要找最聪明的人，跟最聪明的人合作。

过去我们一直讲企业不一定要找最聪明的人，而是找最合适的人，但小米颠覆了人力资源的理念。

小米强调一定要找到最聪明的人，为了找到聪明的人不惜一切代价。

他们认为如果一个同事不够优秀，不但不能有效地帮助这个团队，反而有可能影响到整个团队的工作。

你要把产品做到极致、要超越客户需求，人才必须要是超一流的，只有超一流人才才能做出超一流产品，那么，要找到超一流的人才，你就不能靠自己培养，而是要不惜代价去市场上挖。

小米团队从14人发展到400人，整个团队平均年龄33岁，几乎每个员工都来自最优秀的公司，如谷歌、微软、金山、摩托罗拉。

雷军的一半时间都用在招人上了，前100名员工，每位员工雷军都要亲自见面并沟通。

所以小米认为管理者和人力资源最重要的任务就是得找到最聪明的人，人力资源80%的时间要用在找人上。

这种理念不一定对，但不管怎么样它满足了一个公司在高速成长时候对优秀人才的迫切需要，而且那些优秀人才把别的公司的经验都带了过来。

组织扁平化和管理简化他们认为，互联网时代要贴近客户、要走进客户的心里，企业就必须缩短跟消费者间的距离，得跟消费者融合到一起。

只有融合到一起才能跟消费者互动，才能把消费者变为小米产品的推动者，变成小米的产品设计研发人才。

要实现这些就要组织扁平化，组织尽量简化。

这就是互联网时代很重要的一个理念，叫简约、速度、极致。

在互联网时代，企业发展战略、组织和人力资源究竟朝着一个什么方向发展？我们可以通过一些案例来判断趋势。

海尔集团的平台化战略转型研究

海尔集团的多元化发展历程始于20世纪90年代。当时，国内家电市场竞争日趋激烈，为了寻找新的增长点，海尔集团开始进军白色家电、黑色家电、家居集成等不同领域。通过兼并收购、联合经营等方式，海尔集团不断扩大业务范围，逐步实现了多元化发展。
至今，海尔集团已经形成了多元化的产业结构。除了传统的家电产品外，还涉及到金融、物流、医疗、文化等多个领域。海尔集团的多元化战略不仅使其在传统家电市场保持了领先地位，而且在其他领域也获得了不俗的成绩。
在财务战略实施方面，海尔集团主要从资金管理、成本控制和预算管理三大方面入手。首先，在资金管理上，海尔集团注重资金的安全性和流动性，通过多元化融资渠道和严格的资金管理制度，确保企业资金链的安全。其次，在成本控制上，海尔集团通过精细化管理和科技创新，不断降低生产成本，提高企业的盈利能力。
最后，在预算管理上，海尔集团实行全面预算管理，通过制定明确分配和利用。
海尔集团国际化战略的成功经验，给我们提供了许多启示。首先，注重研发和创新是企业实现可持续发展的关键。只有不断推出符合市场需求的高质量产品，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。其次，建立完善的销售和售后服务网络对于提升企业在海外市场的竞争力至关重要。这不仅有助于提高产品的销售业绩，还能为企业树立良好的口碑。
海尔集团国际化战略的目标是打造全球领先的生活电器品牌。通过在海外建立生产基地、研发中心和销售网络，提高海尔在全球市场的竞争力。同时，海尔还致力于为全球消费者提供定制化的产品和服务，满足不同国家和地区消费者的需求。
为了实现国际化战略目标，海尔集团采取了一系列具体措施。首先，海尔注重产品研发和创新，不断推出具有自主知识产权的优质产品。其次，海尔在海外市场建立了完善的销售和售后服务网络，为消费者提供贴心的本地化服务。此外，海尔还通过并购、合作等方式，与国际先进企业建立战略合作关系，提升企业的核心竞争力。

海尔全面互联网化和组织惯例演进

创新受限
03
尽管海尔鼓励创新，但在实际操作中，员工往往受到现有流程
和规范的限制，难以充分发挥创新潜力。
原因分析
组织结构不合理
海尔的组织结构过于庞大和复杂，导致决策缓慢、响应市场变化的能力下降。
部门利益冲突
各部门在追求自身利益的过程中，可能忽视整体利益，导致资源分配不均和协作不畅。
创新氛围不足
尽管海尔提倡创新，但在实际工作中，员工可能受到传统观念和惯性思维的束缚，缺乏敢于尝试和突破的勇气。
促进企业组织变革与创新
本研究揭示了组织惯例演进对企业创新和组织变革的推动作用，可以激发企业探索新的组织模式和管理方式的创新灵感。
03
推广先进的管理理论和实践
本研究通过对海尔的深入分析和总结，提炼出具有普遍适用性的管理理论和实践，可以在更广泛的范围内推广和应用。
未来研究方向
01
深化对全面互联网化转型的研究
海尔鼓励员工提出创新想法和解决方案，并通过持续改进和优化现有流程，以适应不断变化的市场环境。
存在问题与挑战
组织僵化
01
随着企业规模的扩大和业务的复杂化，海尔的组织结构逐渐变
得僵化，难以适应快速变化的市场需求。
跨部门协作不畅
02
不同部门之间存在沟通壁垒和协作障碍，导致资源无法有效整
合，影响整体运营效率。
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REPORTING
2023 WORK SUMMARY
海尔全面互联网化和组织惯例演进
汇报人：XX
20XX-01-14
XX
目录
• 引言 • 海尔全面互联网化战略 • 组织惯例演进理论 • 海尔组织惯例现状分析 • 全面互联网化对组织惯例影响分析 • 海尔组织惯例演进策略与建议 • 总结与展望

海尔曾庆俐两个案例看海尔的组织转型

海尔曾庆俐：两个案例看海尔的组织转型作者: 亿邦动力网来源: 亿邦动力网【亿邦动力网讯】1月14日消息，今日，海尔集团电商董事CMO曾庆俐在出席天下网商举办的新网商天下峰会时发表演讲，介绍了海尔在DT（大数据）时代的转型之路，分别为战略转型、组织转型和机制转型。

海尔集团电商董事CMO曾庆俐曾庆俐介绍，自1984年至今，海尔共经历了五次战略发展阶段，分别为名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化战略及整体网络化战略，目前正处于第五阶段。

为将这一战略落实，海尔从企业的“三化”入手，首先实现企业的平台化，“这时候企业从一个管控组织变成了一个创业平台”，其次便是用户的个性化，即定制，兼顾了产销分离问题，最后便是员工的创客化，使其从执行者转为创客。

战略之后便要面临组织转型问题，“过去你这个企业面临三个关系，到今天是围绕着用户为核心，把它们变成一个并联组织。

”曾庆俐认为，企业的发展取决于两个变量，一是战略，二是组织。

前两步确定之后，海尔通过机制的转型去保障这一成果。

曾庆俐将传统企业关系比喻为串联，彼此交互流程过长，市场反应缓慢，“到今天是围绕着用户为核心，把它们变成一个并联组织。

”最后，曾庆俐表示，前期铺垫之后，海尔的最终目标是形成一个生态，该生态的核心便是用户从购买者到产销者的转变。

2015年海尔产值评估为1288.6亿元，整体市场份额为10.2亿。

以下为曾庆俐演讲全文：曾庆俐：大家早上好，借今天这个机会，我把海尔在互联网时代转型的探索和大家做一个分享。

我的分享从三个方面来展开，第一个方面，从IT到DT时代应该去改变什么。

第二在这个时代整个海尔集团的转型和探索。

第三目前展示出来的初步成果。

第一个方面，从IT到DT时代，首先它的核心变化到底是什么？其实它的核心变化是来源于整个互联网发展，从互联网开始到现在，基本上是经历了两代，第一代缘起是技术革命，流量变现。

到了今天到在移动爆炸和物联兴起之后，整个商业模式也发生了变化。