业务流程再造理论综述
业务流程再造总结
业务流程再造总结一、引言随着市场竞争的日益激烈，企业为了提高竞争力和效率，不断寻求改进业务流程的方法。
本文主要围绕业务流程再造展开论述，总结了我所在企业的业务流程再造经验和效果。
二、背景介绍我所在的企业是一家电子产品制造公司，近年来面临市场竞争压力日益增加。
为了实现高效、快速的生产和交付，我们决定进行业务流程再造。
在这个过程中，我们经历了以下几个阶段。
三、问题分析与诊断在进行业务流程再造之前，我们首先对现有的业务流程进行了分析和诊断。
通过对生产流程、资源分配、信息流动等方面的调查和研究，我们发现存在以下几个问题：1. 缺乏集成化的信息系统，导致信息传递和沟通效率低下；2. 生产流程中存在许多冗余环节和重复劳动，造成资源浪费；3. 部门之间协作不够紧密，导致工作效率低下；4. 响应市场需求的速度不够快，交付周期较长。
四、目标设定与策略规划在明确了存在的问题后，我们制定了改进业务流程的目标和策略。
我们的目标是实现生产高效、交付快速，并提高工作效率和响应市场的能力。
为了达到这些目标，我们制定了以下策略：1. 引入集成化的信息系统，实现部门间的信息共享和协作；2. 简化生产流程，减少冗余环节和重复劳动；3. 推行团队合作和跨部门协作，提高工作效率；4. 加强市场调研和预测，提前做好生产安排，缩短交付周期。
五、实施过程和效果评估在制定了目标和策略后，我们开始了业务流程再造的实施。
在实施过程中，我们充分调动了员工的积极性和创造力，有效地推动了改进和变革。
经过一段时间的实施和调整，我们取得了以下效果：1. 完善的信息系统使得部门间的沟通更加高效，提高了工作效率；2. 精简生产流程减少了资源浪费，降低了生产成本；3. 跨部门协作的推行加快了工作速度，提高了产品交付的及时性；4. 增强了市场调研和预测能力，使得生产计划更加准确，缩短了交付周期。
六、经验总结与展望通过业务流程再造的实施，我们深刻认识到改革和变革是推动企业发展的重要动力。
业务流程再造理论综述
业务流程再造理论综述业务流程再造（BPR）是一种管理方法，旨在重新设计和改进组织的核心业务流程，以实现战略目标和增强业务绩效。
BPR的核心理论是通过彻底重新设计和重塑业务流程，而不仅仅是对现有业务流程进行表面上的调整和改进，从而实现业务流程的简化、精简和效率提升。
BPR的提出可以追溯到20世纪80年代，由美国学者麦克马洪（Michael Hammer）在他的《再造企业》一书中首次提出。
他认为传统企业在面对日益复杂的市场环境和激烈的竞争压力时，需要重新思考和重建其核心业务流程。
在麦克马洪的观点中，业务流程应该从头开始重新设计，而不是仅仅对现有的流程进行改进和优化。
BPR的基本原则是以客户为中心，以价值流为导向。
它强调了企业应该重新思考和重新设计整个价值链，以满足客户的需求，并提供在这个过程中增加价值的产品和服务。
BPR还提出了一种名为“切除、合并和重组”的方法，即通过去除无价值的环节、合并相关的任务和功能，并重新组织和分配资源，使得业务流程更加简洁、高效和有利于价值创造。
为了实施BPR，企业需要进行一系列的活动和方法。
首先是业务流程分析，对现有业务流程进行细致的分析和评估，确定存在的问题和改进的潜力。
其次是业务流程再设计，通过重新设计和重塑业务流程，实现更高效的运作和更高质量的输出。
然后是业务流程改善，即在新设计的流程中进行实际操作和测试，并根据反馈结果进行调整和改进。
最后是业务流程实施，即将重新设计的流程正式引入企业并进行推广和培训。
尽管BPR在提出之初就获得了广泛的注意和认可，但它也存在一些争议和批评。
一方面，许多人认为BPR存在过度侧重流程的风险，可能忽视了组织文化、员工参与和变革管理等关键因素，导致变革难以持续和成功。
另一方面，BPR的实施需要大量的投资和资源，并且可能涉及到大规模的组织变革，这对企业来说可能是一个巨大的挑战。
随着时间的推移，BPR的理念也逐渐演变和完善。
一些学者提出了“增值再造”的概念，认为BPR应该注重提高顾客价值和企业创新能力，而不仅仅是追求流程效益。
企业业务流程再造范文
企业业务流程再造范文企业业务流程再造一、引言近年来，企业面临着市场竞争激烈的挑战，为了提高效率、降低成本、增强核心竞争力，企业需要进行业务流程再造。
本文将探讨企业业务流程再造的范文，从流程分析、目标设定、方案实施等方面进行详细介绍。
二、流程分析企业业务流程再造首先需要对现有流程进行分析。
通过对各个环节、部门以及员工之间关系的了解，可以明确流程中的瓶颈、低效和冗余之处。
比如，对于跨部门协作的流程，可能存在信息传递不畅、责任不明确等问题，这些问题都需要在分析阶段被明确出来。
三、目标设定根据流程分析的结果，企业需要设定明确的目标。
目标应该是具体、量化的，以便于后续的评估和监控。
目标的设定应该符合企业整体战略和愿景，同时也考虑到市场环境和竞争对手的情况。
例如，针对销售流程进行再造的目标可以是减少销售周期、提高销售额等。
四、方案设计在明确目标之后，企业需要设计相应的业务流程再造方案。
方案设计应该综合考虑流程优化、组织架构调整、技术支持等多个方面。
同时，还需要进行风险评估和资源规划，确保方案的可行性和可持续性。
例如，调整销售流程时，可以使用CRM系统提高销售管理效率，同时实施培训提升销售人员的专业能力。
五、方案实施方案实施是企业业务流程再造的关键阶段。
在实施过程中，企业需要进行项目管理，明确工作流程、责任人和时间节点，确保整个过程的有序进行。
同时，还需要进行沟通和协调，促进各个部门和员工的积极参与。
为了确保方案能够有效实施，还需要进行监控和评估，及时发现和解决问题。
六、效果评估企业业务流程再造的效果评估是对方案实施的回顾和总结。
通过对目标的达成情况进行评估，可以判断方案的有效性和可持续性。
同时，还可以收集各个部门和员工的反馈意见，进一步改进和优化流程。
效果评估的结果将为企业未来的业务流程再造提供参考和借鉴。
七、结论企业业务流程再造是提高企业效率和竞争力的重要手段，通过分析流程、设定目标、设计方案、实施和评估，企业可以实现业务流程的优化和改进。
流程再造的研究综述国外流程再造研究优缺点
流程再造的研究综述国外流程再造研究优缺点【、福州OA、SCM的关系比较；BPR与TQM比较；激进式改革和渐迸式改革比较等四个方面述评业务流程再造理论的比较研究文献。
二、主要的业务流程再造理论比较研究业务流程再造理论的比较研究主要分为两大类：一是业务流程再造本身的比较研究，主要有自身的理论发展和再造的方式比较；二是和其他理论的比较。
1．20世纪90年代BPR理论与21世纪BPR理论比较业务流程再造理论自提出以来，就经历了一个不断发展、完善的过程。
由表1可以发现，20世纪90年代与21世纪的业务流程再造理论在概念、思考问题的角度、信息技术的应用、关注的焦点、强调的重点、变革步伐、变革频率、方法工具和地域性等方面均有显著的进步和发展。
由此可见，业务流程再造理论在时间序列上是一个逐渐发展、成熟的过程。
2．激进式改革和渐进式改革的比较再造的方式一直是业务流程再造的焦点问题之一。
在前期，哈默等人提倡激进式的变革方式，但随着实践的发展，理论的反思，渐进式变革开始成为变革方式的另一重要选择。
如表2所示，激进式和渐进式变革在发起人、动因、方式、节奏、广度、风险和绩效等方面都有明显的不同。
故企业在选择变革方式时，可以根据自身的状况和变革的目标等做出权变的选择。
3．BPR和CRM、福州OA、SCM的关系比较桂良车等（____）从功能模块、侧重点、目标等三个方面比较了业务流程再造与客户关系管理（CRM）、企业资源计划（福州OA）、供应链管理（SCM）的关系。
桂良车等（____）认为，BPR是福州OA的基础和前提，福州OA是BPR的工具和手段。
具体如表3所示。
4．BPR与TQM的比较大多数的文献认为，TQM是现有基础上的渐进式的改善，而BPR则是彻底的再造。
具体而言，如表4所示，两者在改进策略、变革方式、所需时间、参与方式、典型范围、IT作用、变革方式、变革的风险方面存在不同。
此外，还有学者就业务流程再造与工业工程、标杆管理、知识管理、公司重构、价值工程等进行了比较研究。
企业流程再造理论研究综述
企业流程再造理论研究综述企业流程再造（Business Process Reengineering）是指通过重新设计企业的核心业务流程来实现战略目标的管理方法论。
它于1990年代初在管理领域迅速兴起，并在全球范围内产生了重要的影响。
本文对企业流程再造的理论研究进行综述，主要包括研究背景、理论框架、方法论和实践案例。
一、研究背景企业流程再造的研究背景主要是由于传统的管理方法面临了一系列的挑战。
由于市场变化的快速和竞争的加剧，传统的分工模式、组织结构和管理方式已经无法满足企业的需求。
在此背景下，需要一种新的管理方法来提高企业的运营效率和灵活性，以适应市场环境的变化。
二、理论框架企业流程再造的理论框架主要包括两个核心概念：核心业务流程和纵向组织。
核心业务流程是企业提供产品或服务的关键活动链，是企业实现战略目标的重要途径。
纵向组织是指企业内部的横切业务流程，与分工、职责和组织结构有关。
流程再造的目标是通过重新设计核心业务流程来实现业务流程重构，以改进效率、质量、客户满意度和成本效益。
在流程再造中，需要透彻地理解和分析现有的业务流程，识别瓶颈和浪费的环节，并重新设计流程来满足企业的战略需求。
三、方法论诊断阶段是对现有业务流程的诊断和分析，主要通过流程图、价值链分析和SWOT分析等方法，识别问题和改进机会。
设计阶段是根据诊断结果进行业务流程的重新设计，主要通过全面重构或部分优化的方式来实现。
实施阶段是将重新设计的业务流程付诸实施，包括改变组织结构、引入新的技术和培训员工等。
评估阶段是对重新设计后的业务流程进行评估和改进。
四、实践案例以福特汽车公司为例，该公司在20世纪90年代初进行了全面的流程再造，实施了“福特生成系统”，通过重新设计核心业务流程和优化销售渠道来提高效率和质量。
这项工作使福特汽车公司在业内取得了巨大的竞争优势，成为当时美国最成功的企业之一总结：企业流程再造是一种重要的管理方法，能够帮助企业提高运营效率和灵活性，适应市场环境的变化。
国有商业银行业务流程再造研究综述
行必须对 自己的组织结构和业务流程进行 变革 ，加快向 “ 流程银 行” 的转变 。流程银 行的提 出得到了我 国银行界的广泛认可 ， 成为 我 国商业银行的一个重要发展方 向。
二 、 有商 业 银 行 业务 流 程 再 造 功 能 国
业务流程的再造使商业银行 的大量人力资源从单调 、 复杂、 乏 味的工作 中解放出来 ， 而从事风 险管 理 、 进 市场开拓 、 内部 控制和 金融产品创新等高附加值 的工作 。 因此 ， 国有商业银行业务流程再 造 的功能主要体现在对风险控制能力 、 市场销售能力 、 内部控制能
化、 金融市场全面开发和各类金融机构准入等市场环境的变化 ， 致
使传统 的以部门银行为中心的经营管理模式 已不适应银行业的发 展， 于是 ， 我国银行业也纷纷实施业务流程再造战略。
先， 业务流程再造整合 了商业银行 的风险管理职能 ， 实现风险管理 流程再 造 ， 提高整体银行风险控制水平 。传统银行管理体制 中， 风 险管理的功能分散在业务管理部 门、 监察稽核部门、 良资产管理 不 部 门等职能机构 ， 缺乏风险控制 的整体协调 ， 导致风险管理决策与
企业脱胎换骨式的革命 ， 能够使企业重获新生 。 银行业务流程再造 的策略一般可分为如下几个方面 ：一是根
长办公会负责的风险管理委员会 ，作 为整体银行风险管理的决策 部门。 其次 ， 业务流程再造 可以提高国有商业银行全面风险管理 的 效率。 全面风险管理是指对整个机构 内各个层次的业务单位 、 各个 种类风险的通盘考虑 ， 要求将信用风险 、 市场风险 、 操作风 险及其 他各类 风险， 以及包含这些风险的金融资产和资产组合 、 承担这些 风险的各个业务单位纳入到统一的体 系之 中，对各类风险依据统
业务流程再造总结汇报
业务流程再造总结汇报业务流程再造总结汇报引言：业务流程再造是一种旨在优化和改进组织内部流程的方法。
通过重新设计和重塑流程，可以提高效率、降低成本，并实现更好的业务结果。
本报告旨在总结我们团队在业务流程再造方面所取得的成果和经验。
一、背景介绍：在全球竞争日益激烈的商业环境中，我们公司意识到需要进行业务流程再造以提高竞争力和适应市场变化。
因此，我们成立了一个专门的团队，致力于重新设计和改进核心业务流程。
二、目标设定：我们的目标是通过业务流程再造来优化我们的运营流程，提高效率和质量，并为客户提供更好的服务体验。
为了实现这一目标，我们制定了以下具体目标：1. 降低流程中的非价值增加活动，减少浪费。
2. 简化流程，提高工作效率。
3. 强调客户需求，以客户为中心进行流程设计。
4. 通过数字化和自动化技术改进流程。
三、方法与实施：为了实现上述目标，我们采取了以下方法和步骤：1. 流程分析：对现有流程进行详细分析，识别瓶颈和问题点。
2. 流程设计：基于分析结果，重新设计流程，简化步骤并优化资源分配。
3. 流程测试：在小范围内进行流程测试，收集反馈并进行改进。
4. 流程实施：在测试成功后，逐步推广新流程，并提供培训和支持。
5. 流程监控：建立流程监控机制，定期评估流程效果，并进行必要的调整和改进。
四、成果与效益：通过业务流程再造，我们取得了以下成果和效益：1. 流程效率提升：重新设计的流程减少了重复和冗余步骤，从而提高了工作效率。
2. 成本降低：通过消除浪费和优化资源分配，我们实现了成本的降低。
3. 客户满意度提高：以客户为中心的流程设计使得我们能够更好地满足客户需求，提供更好的服务体验。
4. 员工参与度增加：流程再造过程中，我们鼓励员工参与并提供意见和建议，增强了员工的参与感和归属感。
五、经验与教训：在业务流程再造的过程中，我们得到了一些宝贵的经验和教训：1. 引入专业团队：业务流程再造需要专业的知识和技能，引入专业团队可以提高成功的几率。
业务流程再造理论研究综述与展望
一、业务流程再造概念及内涵１．ＢＰＲ概念及内涵。
最早有关ＢＰＲ的文献出现于１９９０年，是美国迈克尔・哈默（１９９０）的《再造：不是自动化，而是彻底铲除》和托马斯・达文波特（１９９０）的《新工业工程：再造与信息技术》这两篇文章。
“再造”（Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）一词就是哈默在他的这篇文章中最早提出的，而达文波特在他的文章中使用的则是“再设计”（Ｒｅｄｅｓｉｇｎ）一词。
关于ＢＰＲ的概念，最著名的是１９９３年迈克尔・哈默和詹姆斯・钱皮在其著作《再造公司：企业革命的宣言》一书中，首次提出了经典的业务流程再造（ＢＰＲ）定义：对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以便在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的重要指标上取得显著性的进展。
该定义包含了四个关键词：根本的（Ｆｕｎｄａｍｅｎｔａｌ）、彻底的（Ｒａｄｉｃａｌ）、显著的（Ｄｒａｍａｔｉｃ）、流程（Ｐｒｏｃｅｓｓ）。
ＢＰＲ思想有四个基本要素：（１）业务流程再造的对象———流程；（２）业务流程再造的相关对象———支持系统、组织等；（３）业务重组的目标———显著提高企业绩效；（４）业务流程再造的途径———彻底变革。
自１９９３年ＢＰＲ提出后，在欧美企业中迅速推广，带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。
随后，亚太国家也开始了大量ＢＰＲ实践。
但是，ＢＰＲ项目的失败率也很高。
Ｂ．Ｊ．Ｂａｓｈｅｉｎ（１９９４）指出，约７０％的ＢＰＲ项目失败。
２．ＢＰＲ动因。
ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ和ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ（１９９３）提出ＢＰＲ的动因是“３Ｃ”：顾客（Ｃｕｓｔｏｍｅｒｓ）、竞争（Ｃｏｐｅｔｉ－ｔｉｏｎ）、变化（Ｃｈａｎｇｅ）。
大多文献提到的“３Ｃ”动因，仅从企业的外部环境来阐述，没有考虑企业内部环境（资源或能力）因素。
而且，“变化”因素与“竞争”因素具有一定内涵重叠，“变化”也包含了“竞争”的部分内涵。
因此，本文认为ＢＰＲ的动因仅为“３Ｃ”是不全面的、不准确的，特别是随着２１世纪的信息社会到来，ＢＰＲ的动因发生了较大的变化，不是简单的“３Ｃ”就足以解释的。
业务流程再造(总结)--缪世军(打印版)
10经济学1班1045545125 缪世军业务流程再造理论综述(BPR)业务流程再造最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。
强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
我们这学期主要从四个方面对业务流程再造进行了学习。
第一部分分工理论与管理变革第二部分企业业务流程再造概述第三部分如何再造业务流程第四部分业务流程再造案例第一部分：分工理论与管理变革（一）、第一次管理革命亚当·斯密在国民财富的性质和原因的研究中,用这样的话开始了现代经济学的历史:劳动生产力上最大的增进,以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力,似乎都是分工的结果。
斯密所讨论的分工的概念主要是指生产劳动的分工，他认为,分工之所以出效率,或者说分工的优势,主要包括在以下几个方面：首先,分工提高了工人工作的熟练程度；第二,分工使生产劳动者节省了因经常变换工作或变换生产活动中的不同操作而损失的时间；第三,分工促使大量有利于节省劳动的机器问世,从而使一个人能干许多人的活。
斯密之后,尤其是到了19世纪后半叶和20世纪初,生产的分工和专业化的增进变得越来越明显,使得人们将分工与专业化作为促进经济增长的主要原因和近代经济史的主要特征；在经济学家那里,分工和专业化的功效是少有的,没有争议的问题之一，一提起分工和专业化的增进,就等于在说生产力的提高。
将分工原理首先应用于管理的主要代表人物是弗里德里克·泰勒与亨利·法约尔。
（二）、第二次管理变革20世纪80年代以来的管理变革——第二次管理革命原因：（1）技术改进对生产率改进作用的降低；（2）经济全球化；（3）客户、竞争、变化的新特征,造就了新的市场环境。
流程再造的研究综述国外流程再造研究优缺点
流程再造的研究综述国外流程再造研究优缺点流程再造是一种重新设计和优化组织流程的方法，以提高效率、降低成本和提升客户满意度。
国外在流程再造方面进行了大量的研究，下面是关于国外流程再造研究的优缺点的综述。
优点：1.提高效率：流程再造通过重新设计和优化流程，可以消除不必要的环节和重复工作，从而提高效率。
研究表明，在实施流程再造项目后，组织的生产力和效率可以显著提高。
2.降低成本：流程再造可以减少不必要的资源浪费和人力成本，从而降低总体成本。
通过流程再造，组织可以更好地利用资源，从而实现更高的生产力和更低的成本。
3.提升客户满意度：流程再造的目标是为了满足客户需求并提供更好的服务。
通过重新设计和优化流程，组织可以提供更高质量的产品和服务，从而提升客户满意度。
4.重视创新和变革：流程再造强调对现有流程的全面革新和创新，可以帮助组织在竞争激烈的市场环境中保持竞争优势。
流程再造将组织从传统的、僵化的方式转变为灵活和创新的方式。
缺点：1.实施复杂：流程再造需要对组织的所有流程和活动进行全面的分析和重新设计，这个过程非常复杂和耗时。
实施流程再造需要组织内外的广泛合作和沟通。
2.面临挑战：流程再造需要改变组织内部的文化和员工的思维方式，这是一个艰难的过程。
很多组织在实施流程再造时面临文化差异、员工抵制和沟通问题等挑战。
3.风险高：在流程再造过程中，组织可能面临许多风险，如项目失败、成本超支和延误等。
需要组织对这些风险进行有效的管理和控制。
4.可能造成不适当的标准化：有时流程再造可能会导致过度的标准化，忽视了一些特定情况和个性化需求。
在重新设计流程时，需要注意平衡标准化和灵活性之间的关系。
总结起来，国外的流程再造研究在提高效率、降低成本和提升客户满意度方面取得了一定的成功。
然而，实施流程再造仍然面临着复杂性、挑战、风险和标准化等问题。
在国内推行流程再造时，需要借鉴国外的经验并结合本土实际情况。
企业流程再造理论研究综述
企业流程再造理论研究综述企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指通过深入研究和彻底重构企业的核心业务流程，从而实现业务流程改进和组织效率提升的一种管理方法。
本文将对企业流程再造理论的研究进行综述。
企业流程再造理论的研究可追溯到20世纪90年代初，由麦卡锡公司的哈默和邦彦提出。
他们认为，传统的企业管理方法过于关注细节和操作流程，而忽略了核心业务流程的重要性。
由此引发了对企业流程再造理论的广泛研究和应用。
企业流程再造的理论主要包括三个方面的内容：流程思维、组织结构和信息技术。
流程思维是企业流程再造的核心理论，强调以流程为中心，整合各种资源实现组织目标。
组织结构理论则指导企业流程再造需要重新设计企业的组织结构，使之符合流程的要求。
信息技术是支持企业流程再造的重要手段，可以通过信息系统来优化和支持企业的核心业务流程。
在企业流程再造理论的研究中，经典的理论框架是哈默和邦彦提出的“流程再造梯队”，即从战略再造到操作再造，涵盖了企业流程再造的各个层面。
在实践中，许多学者和研究者对该框架进行了改进和扩展，提出了更加完善的理论体系。
此外，还有一些重要的研究方向和观点对企业流程再造理论进行了深入研究。
比如，有研究者提出了基于价值链分析的企业流程再造理论，强调通过分析和优化价值链上的每个环节，实现企业的有机增长和效益提升。
另外，还有研究者从组织学和管理学的角度研究企业流程再造理论，强调企业流程再造需要整合和协调组织内外部资源，实现资源最优配置。
总体来说，企业流程再造理论是一门综合性的管理学理论，涉及多个学科和领域的研究内容。
在实践中，企业流程再造理论被广泛应用于各种企业和组织，取得了显著的成效。
但同时也面临着一些挑战和问题，比如组织文化的改变、员工抵触情绪以及信息技术的支持等方面的问题。
未来的研究需要进一步探讨如何克服这些问题，提高企业流程再造的效果和可持续发展性。
业务流程再造理论
业务流程再造理论
业务流程再造理论是一种基于组织成功的模式，可以帮助企业有效的管理业务流程，以提高效率，减少成本。
它提出了一种新的管理模式，让企业更加有效地管理业务流程，以提高绩效。
业务流程再造理论以让企业更加有效地管理业务流程为核心，涉及到组织管理、流程重组、信息系统设计等多项管理方面的内容。
它的基本原理是：通过重新构建业务流程，提高企业的流程效率，减少资源投入，改善组织绩效，最终实现企业的可持续发展。
首先，业务流程再造理论强调要确立组织的核心价值，以此为基础来设计最优的业务流程。
其次，它要求企业应该根据客户需求重新组织业务流程，建立有效的管理结构，跟踪客户满意度，以提高流程效率。
此外，它还要求企业要重视信息系统的设计，建立可靠的信息系统，以保证业务流程的有效性。
总之，业务流程再造理论为企业提供了一套有效的管理模式，可以帮助企业有效管理业务流程，提高绩效，减少成本，促进企业可持续发展。
业务流程再造理论研究评述及启示
业务流程再造理论研究评述及启示20世纪90年代业务流程再造理论的提出，引发了管理史上的第二次革命，这一理论对企业传统的流水线生产方式和劳动分工理论下的部门设置提出了不同的观点。
一些企业为适应现代市场个性化产品服务的需要，纷纷实施作业流程再造工程，这里既有成功的范例，也有失败的教训。
本文从业务历程再造概念与内涵、业务流程再造方法、业务流程再造实践和业务流程再造评估四个方面对业务流程再造理论进行了综述与评论，并总结出一些启示。
关键词：业务流程再造内涵方法实践评估随着世界市场由卖方市场转变为买方市场，企业面对的环境更加复杂，竞争日趋激烈。
市场环境的改变，引起管理理论领域的变革，出现诸如学习型组织、虚拟管理、柔性组织等。
20世纪90年代初美国管理学家迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮提出的业务流程再造理论（Business Process Reengineering，简称BPR），在世界范围内掀起了一场流程革命。
业务流程再造项目是个大而全的问题，它涉及企业的流程设置、组织结构，还与人力资源管理、IT系统应用等多环节挂钩，是一个系统化的工程。
本文从业务流程再造的内涵、方法、实践和评估四个方面，对该理论进行评述。
业务流程再造内涵企业依赖各式各样的流程实现自身运作，例如新产品开发流程、生产流程。
企业流程不仅体现作业的先后顺序，还表现出每项作业的负责人和责任关系等内部控制因素。
国内外专家学者对企业流程的定义不尽相同，但都是围绕流程六要素即：输入资源、活动、结构、输出结果、顾客、价值展开的。
迈克尔·哈默认为，为顾客创造价值的是企业的流程。
本文从价值创造角度将企业流程定义为：企业为了满足特定顾客，把输入转化为输出并增加输入价值的一系列相关活动。
业务流程再造（business process reengineering，BPR）概念是20世纪90年代，美国管理大师迈克尔·哈默在“Reengineering Work：Don`tAutomate，Obliterate”一文中首次提出的，其思想被认为是一次工商管理革命。
第2章企业业务流程再造基本理论
第2章企业业务流程再造基本理论企业业务流程再造是指通过对企业内部的业务流程进行彻底的重新设计和重组，从而实现企业整体效益的提升。
企业业务流程再造的基本理论有以下几个方面：1.精益生产理论：精益生产理论是日本丰田汽车公司所倡导的一种生产管理理论，其核心思想是通过去除浪费、降低成本、提高质量、提高客户满意度等方式，实现企业效益的提升。
企业业务流程再造可以借鉴精益生产理论，通过优化业务流程，提高生产效率，降低生产成本，提高产品质量。
2.翻转流程管理理论：翻转流程管理理论是由哈佛商学院教授麦克斯韦尔·斯蒂尔曼提出的，其核心思想是将企业内部的流程从传统的顺序式流程变为并行式流程。
传统的顺序式流程往往存在各种等待和延迟，造成资源浪费和效率低下。
通过并行式流程，可以实现多个环节同时进行，大大提高了业务处理的效率。
3.协同管理理论：协同管理理论是由彼得·德鲁克提出的，其核心思想是企业内部各个部门之间的合作和协调。
企业业务流程再造需要跨越不同部门的边界，实现流程的顺畅推进。
通过协同管理，提高沟通和协作能力，消除部门之间的隔阂和信息壁垒，达到流程的协调。
4.创新管理理论：创新是企业发展的动力，也是企业业务流程再造的重要驱动力。
通过引入新的技术、方法和模式，改进和优化现有的业务流程，提升企业的核心竞争力。
创新管理理论提醒企业要注重创新能力的培养和提升，通过不断创新来实现企业的持续发展。
企业业务流程再造的基本原则有以下几个方面：1.以用户为中心：企业业务流程再造的目的是为了提高用户的满意度，所以在重新设计和重组业务流程时，要以用户的需求和期望为出发点，设计出更加便捷、高效的业务流程。
2.全面参与：企业业务流程再造需要全员参与，不仅仅是一些部门或岗位的人员，每一个员工都需要参与进来。
企业需要建立一个完善的沟通机制，促进各个部门和岗位之间的互动和协作。
3.从头到尾一次性设计：企业业务流程再造不是简单的对现有流程进行优化，而是要从头到尾重新设计和重组整个业务流程。
流程再造的文献综述
温 明 Biblioteka （ 西南大学经济管理学院 重庆 ４ ０１） ０ ７５
Ｉ 摘 要】： 流程再造 以其思想的先进性和变革的彻底性， 吸引了 许多企业的注意力， 成为欧关乃至世界关注的热点。 企业业务
流程 重组 已经 成 为当今 学术 界和 企 业界 重要 的研 究课 题之一。 年来 ， 着信息 技 术 的迅 速 发 展 和广泛应 用， 业 内外 的经 营环 境 近 随 企
以， Ｐ Ｂ Ｒ的 关注 焦点是 流程 和流 程 中非 增值 内容 的最 小化 。 ２ 实证 研 究方面
随 着Ｉ Ｔ技 术的 不断 发展 和 其在 企 业 中的大 量应 用 ， 多人 将Ｂ Ｒ 很 Ｐ 定
目 前 影 响 现 代 企 业 的 三 个 要 素 是 ： 客 （ ｔ ｍｅ ） 顾 Ｃｕｓ ｏ ｒ 、竞 争
开 了业 务流程 再造 运动 的序 幕 。
提 出 了挑 战 ， 流程 推 到管 理 日 表 的 前列 。 过 重新 设 计流 程 ， 以在 将 程 通 可 流 程绩 效 的改善上 取得 跃进 ， 发和 增进 企业 的竞 争力。 激 美国管 理大 师迈
克 尔 ’ 默 和 詹 姆斯 ‘ 辟 在 其 合著 的 再造 公司一 企业 革 命的 宣 言》 哈 钱
义为 通 过 重新 设 计流 程 来 最有 效 地 应 用 Ｉ 术 。这种 看 法 是不 对 的 。 Ｔ技 Ｂ Ｒ 关于绩 效的 改进而 不是 关于Ｉ 技 术本 身。 Ｐ 是 Ｔ 流程 是Ｂ Ｒ的关注 焦点 ， Ｐ 不 要在 土路 上铺设 Ｉ 而应 当从充分 利用新 的信息 技术 所提 供的机 会的 角 Ｔ， 度重新 认识 自己的业务。 以， 所 在引入Ｉ 之前 ， Ｔ 首先应保 证流 程正 确无误 。
医院业务流程再造与管理的文献综述
医院业务流程再造与管理的文献综述作者：王颖来源：《时代经贸·北京商业》 2019年第1期现阶段，我国医改已进入到攻坚阶段，关于如何提高医院运行效率的研究数不胜数，国内医院甚至引进国外的先进概念，提出了医院业务流程再造和业务流程管理来提高医院的运行效率。
那么，什么是医院业务流程再造和医院业务流程管理？本文通过文献回顾，对这两个概念进行回顾。
一、医院业务流程再造的研究综述（一）医院业务流程的分类胡祖斌、易红、刘蔚、陈敏（2005）将医院业务流程分为核心流程和辅助流程两类。
对于现代医院的医院营销、院前急救、门诊流程、急诊流程、住院流程、临床诊断、临床检验、临床检查、麻醉与手术、临床护理、药品管理、跟踪服务等，应视为医院的核心流程，而内部管理的一些流程应视为辅助流程。
王丽姿、刘子先、张建宁（2006）将医院业务流程分为服务流程和管理流程。
其中服务流程主要是指门急诊流程，住院流程，临床诊断、检验、护理、手术等流程；管理流程主要是指物流、人流和信息流等流程管理。
而医院的关键流程主要是门诊流程、住院流程等服务流程，选择这些关键的流程重新设计和改造，能够取得以点带面、全面突破的效果。
张群、陈敏（2009）指出，医院的医疗业务流程主要包括诊断流程、检查/检验流程、手术流程、临床护理流程以及临床用药流程等几部分内容。
虽然学者对医院业务流程的分类不尽相同，但综合各位学者的观点，门诊流程、住院流程、临床流程等是医院的核心业务流程。
（二）医院业务流程再造的定义目前，我国对医院业务流程再造的研究处于起步阶段，对医院业务流程再造还没有给出统一的定义。
李航、梁万年（2003）提及，医院业务流程重组是在转变经营战略的基础上，利用信息技术，对流程重新组合，改进服务模式，让病人满意，使医院获得合理的效益，建立统一的文化经营理念，统一的技术和质量管理标准的医疗模式，以满足社会患病人群的保健和医疗需求。
高晖、钟力炜、吴小滔（2006）认为医院业务流程再造就是正对医院竞争环境和病人需要的变化，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本、服务等各项绩效考核的关键指标上取得显著的改善。
业务流程再造总结汇报
业务流程再造总结汇报业务流程再造总结汇报引言：业务流程再造是一种重塑企业流程的策略性管理方法，通过对现有业务流程的重新设计和优化，以实现企业效率和竞争力的提升。
本篇文章将总结我在业务流程再造项目中的经验和成果，并对未来的发展方向提出建议。
一、项目背景：本次业务流程再造项目旨在解决公司在运营过程中遇到的痛点和瓶颈问题。
通过对现有业务流程的分析和优化，我们希望能够提高工作效率、降低成本、提升客户满意度。
二、项目目标：1. 优化业务流程，减少冗余环节和非价值增加活动。
2. 提高工作效率，缩短处理时间，提高生产力。
3. 加强内部沟通和协作，促进团队合作和知识共享。
4. 提升客户满意度，优化客户体验，提高客户忠诚度。
三、项目实施过程：1. 现状分析：通过对现有业务流程的调研和分析，识别出存在的问题和瓶颈。
2. 设计新流程：根据分析结果，重新设计业务流程，优化各个环节，确保流程的高效性和可行性。
3. 测试和改进：在小范围内进行试点测试，收集反馈意见，不断改进和优化流程。
4. 培训和推广：对员工进行培训，推广新流程，并监测实施效果。
四、项目成果：1. 成本降低：通过优化流程，减少了不必要的环节和资源浪费，降低了公司的运营成本。
2. 效率提升：新流程的实施使得工作流程更加顺畅，减少了等待时间和重复工作，提高了工作效率。
3. 客户满意度提升：通过优化客户接触点和服务流程，提升了客户体验和满意度，增加了客户忠诚度。
4. 团队合作加强：新流程的实施促进了内部沟通和协作，加强了团队合作和知识共享。
五、未来发展方向：1. 持续改进：业务流程再造是一个持续改进的过程，我们应该定期进行流程评估和改进，以适应市场和业务的变化。
2. 技术应用：结合新兴技术，如人工智能和大数据分析，进一步提升业务流程的智能化和自动化水平。
3. 跨部门协作：加强各个部门之间的协作和沟通，推动流程再造的全面推广和落地。
4. 员工培训：持续提升员工的业务素质和流程意识，使其成为流程再造的积极参与者和推动者。
流程再造的研究综述
56《商场现代化》8年月（下旬刊）总第58期选择适合自己的具体环境成本管理目标。
(2)企业环境成本预测。
环境成本预测是建立环境成本对象和环境成本动因之间的适当关系，用以准确预测环境成本的过程。
环境成本预测既是环境成本管理工作的起点，也是环境成本事前控制成败的关键。
实践证明，合理有效的环境成本决策方案和先进可行的环境成本计划都必须建立在科学严密的环境成本预测基础之上。
通过对不同决策方案中环境成本水平的预测与比较，可以从提高经济效益和生态效益的角度，为企业选择最优环境成本决策和制定先进可行的环境成本计划提供依据。
(3)企业环境成本控制。
企业环境成本控制是指企业运用一系列的手段和方法，对企业生产经营全过程涉及有关生态环境的各种活动所实施的一种旨在提高经济效益和环境效益的约束化管理行为和政策实施。
它以企业环境成本管理目标为前提，以环境成本预测为依据，采用适合的模式与政策，控制环境成本形成的全过程。
(4)企业环境成本核算。
企业环境成本核算的目标是向信息使用者提供决策有用的环境成本信息。
它对企业环境成本的发生过程进行反映，描述企业生产经营全过程发生的坏境负荷及治理数据信息，并按成本核算原则确认和计量环境成本费用，衡量评价环境成本投入所带来的环境效果与经济效益，编制出环境成本报告书对外公布。
接受外部环境评价，为内部决策提供参考依据。
(5)企业环境成本监测预警。
企业采取一系列的方法和手段对环境成本进行监测和控制，建立环境成本监测预警系统。
运用企业在环境成本控制和环境成本核算中积累的环境成本数据和信息，摸索环境成本的变化规律，预测企业环境成本变化的趋势，当企业环境成本达到临界值时，提供预警。
(6)企业环境成本的评价与应用。
企业环境成本评价是依据经济效益与社会效益两方面的相互关系，借助两者之间的动态变化，比较得出评价结论。
分析出影响环境成本变动的因素，制定或修改新的环境成本控制方案。
同时，将企业环境成本信息应用于企业战略管理中，参与企业战略决策。
业务流程再造概念与内涵综述
五、小结 本文主要综述了业务流程再造的定义、业务流 程再造后的九大特征、十种变化、再造的十大失败 原因及十大告诫，业务流程再造在“人”方面经过的 由遗忘人、反省、关注人到人员因素占重要位置的 历程，介绍了企业再造的九大行动纲领和六个关键 策略，最后简介跨公司业务流程再造和企业 X 再造 的概念。
CSC Index 1994 年的《再造现 状报告》的数 据：参加 研 究 报 告 的 50%的 公 司 认 为 在 再 造 过 程 中 最 难 处 理的部分是组织 中的恐惧和 焦虑，73%的公司 利用 再造平均削减了 21%的职位， 在 99 家完成了再造 的 公 司 中 ，67% 的 再 造 结 果 被 认 为 是 普 通 、 边 缘 或 失 败的。 他指出：“令得再造失败的原因很简单： 就是 人。再造将人当成公司内部的众多的零件，可以再造 互 换 的 零 件 。 ”哈 默 （1996）在 《华 尔 街 日 报 》中 的 一 次 访谈中也承认了自己的错误。 钱皮也在一篇文章中 道了歉。
·企业管理·
业务流程再造概念与内涵综述
● 郭忠金
（广东金融学院，广东 广州 510521）
［关键词］业务流程再造；综述 ［摘 要］本文主要综述了业务流程再造的定义、业务流程再造后的 九大特征、十种变化、再造的十大失败原因及十大告诫，业务流程再造在 “人”方面经过的由遗忘人、反省、关注人到人员因素占重要位置的历程， 介绍了企业再造的九大行动纲领和六个关键策略， 最后简介跨公司业务 流程再造和企业 X 再造的概念。 ［文献标识码］A ［文章编号］1009-0061（2010）03-0101-03
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业务流程再造理论综述
摘要：20世纪90年代业务流程再造理论的提出，对企业经营过程进行了根本性的重新思考和彻底翻新，并引发了管理史上的第二次革命。
本文主要就业务流程再造的概念与内涵、业务流程再造的适用对象、业务流程再造方法和实施等进行了论述。
关键词：业务流程再造；BPR；综述
1.业务流程再造的概念与内涵
1.1什么是业务流程再造？
业务流程再造(Business Process Reengineering，BPR)最早出现于对“分工论”的批判。
1900年，美国哈默（Michael Hammer）博士在《再造：不是自动化，而是彻底铲除》中首次提出“业务流程重组”的概念。
1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《再造公司：企业革命的宣言》一书中，首次提出了经典的业务流程再造的定义：就是对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以便在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的重要指标上取得显著性的进展。
1.2 BPR的实质
BPR可以说是对企业的一种系统变革，其核心领域为业务流程，其根本目标就是要对被专业分工和官僚体制分割得支离破碎的流程进行重新设计和再造。
BPR强调整体部分大于部分之和，继承了工作丰富论对分工论的批判。
因此，BPR的实质是对工业社会中的劳动分工和管理分工的整合。
1.3 BPR动因
Michael Hammer和James Champy在1993年提出BPR的动因是“3C”，即：顾客（Customers）、竞争（Competition）、变化（Change）。
但就目前来说，“3C”仅从
企业的外部环境来阐述，没有考虑企业内部环境，且竞争与变化因素具有一定重叠，加之信息技术的飞速发展变革，“3C”已不足以解释其动因。
1.4 BPR的目的
BPR的内涵是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程(使客户满意的任务)的再设计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确地运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的的一系列管理活动。
2.业务流程再造的适用对象
哈默和钱皮提出，业务流程再造适用于以下3类企业：
①问题丛生的企业。
这类企业问题丛生，除了进行再造之外，别无选择。
如有的企业生产成本过高，无法与同行业的其他企业竞争，或是人不敷出，连年亏损。
②目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业。
这类企业，就当前的财务状况来看，还算令人满意，但是前景却有“风雨欲来”之势。
如新的竞争者纷纷出现、顾客的需求在变化、政府即将修改产业政策等，这一切环境因素者可在转眼之间企业辛辛苦苦创下的业绩化为乌有。
这类企业应当高瞻远瞩．当机立断，及早进行改造。
③正处于事业发展高峰的企业。
这类企业虽然事业处于发展高峰，但是雄心勃勃的管理阶层并不安于现状。
决心大幅度超越对手。
这样企业将流程再造看成是大幅度超越竞争对手的重要途径，他们精益求精、追求卓越、超越“巅峰”不断提高竞争标准，构筑竞争壁垒。
三、BPR的实施
3.1 BPR的实施阶段
BPR生命周期分为六个阶段，即战略决策、再造计划、流程诊断、重新设计、重新构建和评估成效。
下面简要阐述各阶段要点。
（见下图）
第一阶段：战略决策阶段
这一阶段的流程再造包括争取公司高层的支持，寻找发现再造的机会，评估信息技术的需要，以决定要再造的流程。
第二阶段：再造计划阶段
这一阶段主要是让组织成员心理有所准备，了解即将进行的改变。
为让企业成员心理有所准备，负责再造的单位需与受影响的相关人员沟通，使其了解并认同改变的必要性。
第三阶段：流程问题诊断阶段
这一阶段包括两部分：一是记录原有的流程；二是分析原有流程。
前者记录流程涉及的活动、资源、控制机制、作业制定、信息流动的方向等；后者着重探讨病源，以改进流程效率。
第四阶段：流程再造设计阶段
分析原有流程之后，接下来就是重新设计流程。
重点如下：
1．设计新流程。
新流程不仅是应用新科技，同时也要重视企业社会面的改革。
2．设计新的人事结构和组织机构。
新流程可能会对原有的组织结构造成冲击，原本讲求分层负责、部门壁垒分明的传统组织结构被横向整合的新组织形态所取代。
3．设计新的信息系统。
新的信息系统的设计以具有弹性和经济为主。
例如以局域网取代封闭式的主机／终端模式的电脑系统。
4．推断新流程模型。
此过程颇像发表新的信息系统原型。
第五阶段：流程再造阶段
这一阶段主要有两方面：一是发展及建构新信息系统以有效完成新流程的目标；二是重建人事与组织，该阶段的重点在于如何顺利推展新的组织架构。
第六阶段：评估成效/不断改进阶段
评估得失与效率亦是十分重要的课题。
因为流程再造是一个持续不断的过程。
评估项目包括新流程的表现、信息系统表现及生产率等。
总结评估再造的结果，并使之融入全面质量管理的工作之中。
3.2 BPR实施方式
BPR实施方式主要有两种观点：渐进式实施、激进式实施。
Michael Hamber和James Champy提倡的就是激进式的再造。
激进式变革的主要好处是变革可以迅速完成，不利之处主要是增加了项目风险。
渐进式变革的主要好处在于失败的整体风险减少了，不利之处主要在于要耗很长的时间才能完成。
究竟采用哪种方式来实施企业的BPR，主要取决于企业的具体情况，如企业规模（如对于大、中型企业可以采用渐进式，对于中、小型企业可以采取激进式）、BPR所涉及的范围、企业的文化、企业管理层的决心、员工的素质等。
BPR的实施办法
(1)正确领导：实施BPR最重要的、放在首位的原则是有效的领导。
(2) 目标驱动：要求企业的活动应围绕效益而非任务。
这条原则有助于确认企业内部的各种活动是否以实现目标的方式进行。
(3)过程驱动：这一原则要求那些使用过程输出的人来进行过程操作，参与到过程
中；另一方面，此原则表明应授权给过程操作者，并令其负责过程输出。
(4)以价值为中心：这条原则要求在BPR的实施中要确认非增值活动并加以剔除，这还保证了企业的活动以保持顾客满意度为重点，因为价值是以顾客认可的收益为标准的。
(5)对顾客需求的响应：BPR的一切活动完全是为了提高顾客和用户的满意度。
这种响应不仅要包括努力满足顾客明确阐明的需求，还要包括只是期望的那些要求。
(6)并行性：这一原则要求企业组织和经营过程内的活动应尽量并行执行。
(7)范例变换：这一原则表明重构不能局限于原有思想，应鼓励“畅想”与创新。
(8)非冗余：要求尽量在信息产生的源头获取原始和真实信息，同时保持信息的一致性。
(9)模块化：这一原则要求进行决策的代理必须分布在过程执行的地方，它的直接含义是将控制包含进经营过程中，建立对过程的控制。
(10)虚拟资源：应将地理上分散的资源和代理商进行集中管理。
它不仅保证了对组织内财产的最优化使用，并可共享企业知识，达到全局最优运作。
(11)管理信息和知识财富：首先要认识信息和知识是在提高竞争能力中与人力、设备、物料同样甚至更重要的资源；然后，在进行BPR实现敏捷企业的集成中，必须充分利用这些资源。
5：小结
业务流程再造其实质就是对传统的分工论进行重新审视．把被分割得支离破碎的业务流重新整合起来，实行流程管理。
分工过细造成组织机构重叠，组织效率降低，违背了组织工的初衷，分工所带来的效益是零或为负，BPR应运而生。
而在实施过程BPR中注重与其他管理理论的融合，如企业资源计划( ERP)、供应链( SCM)、全面质量管理( TQM)、准时生产制（JIT）等。