2苏宁电器营运资本管理的OPM战略-案例正文
营运资本管理问题研究——以苏宁电器公司为例
营运资本管理问题研究——以苏宁电器公司为例摘要企业营运资本管理在企业财务管理中占据较大比例。
营运资本作为企业必不可少的资本，在一定程度上影响着企业的营业效率，但是，效率极低的营运资本管理对我国企业的前进和发展产生了制约作用，因此，当今企业值得重视的一大问题就是如何进行有效率的营运资本管理。
苏宁电器公司近年来逐步转变营运资本管理渠道和方式，对公司绩效产生极大影响，提高了公司的营业效率。
因此，我们需要对苏宁电器公司营运资本管理问题进行深入的研究，用数据和事实来反映苏宁电器公司营运资本的管理对公司的生存和发展产生的影响，促进其他企业重视和改善公司营运资本管理的问题。
本文首先回顾了苏宁电器公司的竞争状况及发展前景，针对目前公司存在的一系列问题，寻找需要改进和完善的地方。
然后，根据这些问题提出相对应的改进和完善的对策并得出结论，对该公司营运资本管理问题进行深入研究。
关键词：营运资本；管理；问题；对策；研究；公司ABSTRACTThe enterprise working capital management occupy a large proportion in enterprise financial management. As working capital enterprise essential capital, to a certain extent, affect the enterprise's operating efficiency, but the inefficient working capital management restricts the progress and development of the enterprise in our country, therefore, how to working capital management to become a big problem in today's enterprises worthy. SuNing appliance company channels gradually shift in working capital management in recent years, a great impact on corporate performance, improve the company's operating efficiency. Therefore, we need toSuNing appliance company working capital management issues in-depth study, with data and facts to reflect the SuNing appliance company's workingcapital management on the impact of the company's survival and development, promote the other enterprise value and improve the company's working capital management. This article first reviewed the competition situation and development prospect of SuNing appliance company, aiming at a series of problems of the company, looking for the place needs to improve and perfect. Then, according to these problems put forward the corresponding improvement and perfect countermeasures and concludes that to study on working capital management issues.KEY WORDS: Working capital; Management; Problem; Countermeasures; Research;Company目录前言 11.企业营运资本的内涵 11.1营运资本的概念 11.2营运资本的特点 22.营运资本管理 22.1 营运资本管理的内容 22.2 营运资本管理的意义 33.营运资本管理理论 33.1营运资本的重要性和必要性分析 33.2 营运资本的风险性和盈利性问题 43.3流动资产的管理 43.4流动负债的管理 53.5营运资本的综合管理 54.苏宁电器公司概况 64.1苏宁电器公司概况 64.2苏宁电器公司的发展前景 64.2.1连锁发展 64.2.2市场经营 74.2.3终端服务 74.2.4人力资源 74.2.5社会责任 75.苏宁电器公司营运资本管理现状及存在问题 85.1苏宁电器公司营运资本管理现状 85.2苏宁电器公司营运资本管理存在的问题 96.解决苏宁电器公司营运资本管理存在问题的对策 97.结语 11参考文献 12致谢 13营运资本管理问题研究——以苏宁电器公司为例前言营运资本是一个企业对全部流动资产的投资，它对企业正常生产运营起着至关重要的作用，对企业的生存与发展有着极大程度的影响。
苏宁云商OPM战略分析
苏宁云商OPM战略分析苏宁云商作为中国领先的零售企业，一直处于业内的领先地位。
但面对电商行业的竞争和互联网整体环境的变化，苏宁云商开始进行多元化战略，其中包括OPM战略，即自有品牌+平台运营+全渠道物流。
在苏宁云商的OPM战略中，自有品牌是其中一个重要的部分。
苏宁云商注重自有品牌的打造与运营，目前已经拥有了多个自主品牌，包括苏泊尔、科苏酷、啄木鸟等。
这些自主品牌不仅在质量和性价比上得到了消费者的认可，还为苏宁云商带来了更多的商业机会。
与此同时，苏宁云商注重平台运营，通过提供优秀的服务和商品，吸引更多的消费者进入苏宁云商的平台。
这不仅可以增加苏宁云商的销售额，还可以通过精准的运营来提高用户转化率。
全渠道物流也是苏宁云商OPM战略中的重要组成部分。
苏宁云商通过建立自己的物流平台和与第三方物流公司的合作来提高物流服务的质量和效率。
不仅仅是在线上购物，苏宁云商正在努力构建一整套以物流为核心的生态圈，涉及到了线下门店和零售业务。
通过物流的整合和协同，苏宁云商可以在全渠道上提供更加强大和完善的服务。
同时，物流服务也可以为苏宁云商带来更多的商机和商业价值。
总体来说，苏宁云商的OPM战略具有以下优势：第一，完整的产业链落地。
通过整合产业链上下游，苏宁云商可以在球全渠道内提供更加全面的服务和提高整体效率。
第二，品牌优势。
苏宁云商在自有品牌领域有深厚的积累和经验，不仅可以提高产品质量和市场话语权，还可以在用户心中树立品牌形象，增强用户对品牌的忠诚度。
第三，物流服务优势。
物流服务对于线上和线下业务都是至关重要的，苏宁云商在物流领域有深厚的基础和经验，不仅可以提高服务质量和效率，还可以将线上和线下的业务协同起来。
综上所述，苏宁云商的OPM战略是具有一定优势的，并且在实施的过程中还存在许多潜力和机会。
苏宁云商可以进一步优化产业链，提高品牌的知名度和影响力，完善物流服务。
通过这些努力，苏宁云商可以在未来的竞争中获得更加稳健的地位。
营运资本管理的OPM战略-苏宁电器
苏宁电器盈利模式分析
前表显示，其他业务利润增速远高于主营业务收入增幅。
2002- 2005年其他业务利润增长率分别高达500%，344%，
126%和152%，分别是主营业务收入增长率的4.46、4.85、2.47 和2.02倍。
其他业务利润已成为苏宁利润的主要来源。
2003- 2006年，其他业务利润在净利润中所占份额均超过了
家电及电子产品到达消费终端的主要通路，价值日益 彰显，在整个产业链上拥有越来越多的话事权。 由于产品同质化和中国家电制造业的日趋发达和竞争 趋于白热化，我国家电产品呈现买方市场的特征，能 否掌握家电零售终端成为家电生产和销售流程中越来 越关键的环节。
盈利水平及其渠道价值的相关性：
网点规模越大、布局越合理、销售规模越庞大，从上
流动负债构成分析
上表显示，2004- 2007年流动负债总额中，短期借款所占 比重较低，应付账款和应付票据两项在85%以上，是债务 2004- 2007年间，苏宁电器的 (应付账款+应付 主体。 票据+预收账款)/销售收入分别为11.02%、 2004和2005年，占用供应商的资金主要是应付账款， 17.93%、20.92%和24.93%，随主营业务收入的 占比分别达56.32%和57.39%； 增长同步增长，反映出苏宁在规模扩张过程中对 供应商资金的较高占用 2006和2007年，占用供应商的资金主要是应付票据， 占比分别为56.48%和57.79%。 体现了在占用供应商资金时间上发生的较大差异，因为 按照行业经验，采用应付账款方式一般延期3- 4个月支 付，而应付票据方式可延期到6个月后支付货款。 占用供应商资金时间的延长，表明苏宁电器对供应商的 控制能力日益更强，资金链更加宽裕，根本原因在于公 司渠道价值的提升
苏宁电器案例分析
苏宁电器案例分析【篇一：苏宁电器案例分析】案例介绍理论知识案例分析改进方案营运资本管理营运资本管理——苏宁电器案例分析一、案例基本资料苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3c（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
蝉联中国商业连锁第一品牌。
苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、b2b、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。
苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过b2c、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品。
一、案例基本资料苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3c（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
蝉联中国商业连锁第一品牌。
苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、b2b、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。
苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过b2c、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品。
二、营运资金的基本理论 1.营运资金营运资金是指流动资产减去流动负债（短期负债等）后的余营运资金与流动比率指标密切相关。
按照资金使用与长、短期资金来源的配比关系不同，主要有三种可供选择的营运资金筹集政策：配合性融资政策、激进型融资政策、稳健型融资政策。
营运资金持有政策按照营运资金持有量的高低分为三种:宽松型营运资金持有政策、紧缩型营运资金持有政策和适中型营运资金持有政策。
2．opm战略营运资金管理的opm（other peopl e’s money）战略，是指公司充分利用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还价能力，利用供应商在货款结算上的商业信用政策，将占用在存货和应收账款上的资金成本转嫁给供应商，用供应商的资金经营自身事业，从而谋求公司价值最大化的营运资本管理战略。
基于OPM战略的苏宁云商营运资金管理效率评价
基于OPM战略的苏宁云商营运资金管理效率评价无论是国内还是国外,在企业的创建、经营和发展过程中,营运资金起着周转和输送的作用,是企业自身经营和发展的保证。
营运资金的周转率和使用效率是企业能否获得足够资金维持正常经营活动的重要因素。
然而,由于内生资本的有限性,我国企业的发展壮大存在许多问题,如营运资金短缺、筹资困难、营运资金周转率低等,这些问题制约了企业的运转、成长和可持续发展。
为了保证企业持有充足的营运资金和加速流动资产的周转,很多企业使用OPM战略管理营运资金。
企业将OPM战略运用到日常经营活动中来管理他们的营运资金,希望能够提高营运资金的使用率,解决资金困难、确保经营活动正常运行。
为了更好地研究营运资金管理OPM战略的运用,在阐述了国内外相关文献的研究背景、目的、意义和理论分析的基础上,选取苏宁公司作为研究对象,分析了其如何利用这一战
略进行营运资金的有效管理,并能够满足企业在市场疯狂扩张过程中对资金的巨大需求,以及如何保证公司利润和稳步成长。
而且采取了营运资金结构、营运资金周转率和财务能力分析等指标作为为研究方法,最后对企业在OPM战略下管理营运资金提出了一些个人建议。
通过研究和客观评价OPM战略在苏宁的营运资金管理中的应用,我们发现,OPM战略可以帮助企业解决营运资金短缺和融资困难
的问题,使企业能保持行业竞争优势。
然而,企业也应该在选择OPM战略的同时结合自身特点,因材施教。
OPM战略的运用,在某些方面合理有效地对营运资金进行了管理,对企业的良性运转有着
不可忽视的意义。
苏宁电器OPM战略分析
经营性现金流量对资本支出比 率=经营活动产生的现金流量 净额/购建固定资产的现金流出 该指标反映企业用经营活动产 生的现金流量净额维持和扩大 生产经营规模的能力。比率越 大，说明企业支付资本支出的 能力越强，资金自给率越高， 当比率达到1时，说明企业可以 靠自身经营来满足扩充所需的 资金：若比率小于1，则说明企 业是靠外部融资来补充扩充所 需的资金。
应收账款
预付款项 应收利息 其他应收款 存货
90,521
1,014,318 2,588 71,132 3,407,269
107,844
1,021,992 25,805 69,076 4,552,543
110,127
1,081,882 28,463 94,392 4,908,211
347,024
947,924 32,376 110,975 6,326,995
近几年应付票据和应付账款两者加起来所占比重较高，两项合计均在 80%以上，是债务的主体，09年甚至超过了90%； 表明苏宁电器对供应商有较强的控制能力，资金链宽裕； 但是同样可以发现2010年应付票据所占比率比2009年下降了近10个百 分点，值得我们有所关注。
为了更加清晰的分析苏宁在规 模扩张中对供应商资金的占用 ，进一步用P=(应付账款+应付 票据+预收账款)/销售收入这一 指标来计算苏宁的短期负债规 模与其销售规模的相关关系。
第一部分
营运资本周转分析
营 运 资 本 周 转 分 析
现金周期=应收账款周转期+存 货周转期-应付账款周转期 是Байду номын сангаас业在经营中从付出现金到 收到现金所需的平均时间。 是衡量公司OPM战略是否卓有 成效的关键
苏宁电器营运资金案例
应付票据 一年内到期的非流动负债 偿债能力
经营活动现金流量净额对流动资产比率
经营活动现金流量净额对流动负债比率
2009
0.00%
1.34%
24.15 %
67.57 %
0.47%
2009
18.40 %
26.81 %
2008 1.25% 1.48%
29.12%
56.87% 1.23% 2008
22.22%
谢谢！
运用财务弹性、OPM战略来解读苏宁电器负现金 周期和负净现金需求现象。
（一）苏宁电器负现金周转期的根本原因
苏宁电器在加快应收账款与存货周转的同时，利 用其规模优势，强化了其与供应商的谈判能力， 不断延长货款支付时间，获得了供应商长时间的 免费信用。负现金周转期显著了改善了苏宁电器 的经营业绩。
（二） 零售行业和公司战略分析
财务弹性指标
现金流量充裕率
2009
3.1
2008
1.32
2007
2.12
经营性现金流量对流动负债比率 经营性现金流利息保障倍数
经营性现金流对资本性支出比例
0.27
-
4.65
0.31 0.31
57865.7 12182占总负债总额
99.06% 99.78% 99.90%
案例现象
以国美电器和苏宁电器为典型代表的“大卖场”，打 破了家电行业里制造厂商与客户的力量平衡。过去几年 家电市场的很多价格战都是由“大卖场”挑起的，“大 卖场”因此被戏称为家电市场上的“价格屠夫”。
我们不由发出疑问：
“大卖场”为何能够在空前 惨烈的价格战中生存？ 国美电器和苏宁电器的盈利 模式又有何奥秘？
2009 72.73%
2苏宁电器营运资本管理的OPM战略-案例正文
案例名称：苏宁电器营运资本管理的OPM战略专业领域/方向：财务管理适用课程：《财务管理理论与实务》选用课程：《管理会计理论与实务》编写目的：本案例旨在引导学员关注苏宁电器集团股份有限公司（简称“苏宁电器”）营运资本管理的OPM战略。
根据本案例资料，学员可以从苏宁电器（现名“苏宁云商”）现金转化周期视角，分析其以OPM战略为特色的营运模式，同时熟知现金转化周期指标在营运资金管理中的重要地位及与之对应的风险防范措施，为营运资本管理OPM战略的实施提供实践操作指南。
知识点：营运资本管理、OPM战略关键词：营运资本管理、OPM战略、现金转化周期中文摘要：苏宁电器自成立以来一直保持着较好的发展势头，短时间内成长为家电行业领军品牌，创造了家电行业的销售奇迹，这必然与其良好的营运资金管理模式密不可分。
本案例在素材选择、题目设计都侧重于引导学员关注苏宁电器营运资本管理OPM战略实践及其重要性，并分析其适用性。
英文摘要：Suning Appliance has maintained a good momentum of development since its inception，developed into leading brand of the home applianceindustry in a short period of time，created sales miracle of the homeappliance industry，it is closely linked to the good working capitalmanagement. This case is focused on guiding students further attention toSuning OPM strategy practice of working capital management and itsimportance，and analyzes its applicability in material selections anddesigning topics.提供单位: 安徽工业大学商学院案例作者: 章铁生、王锴编写时间: 2015年8月苏宁电器营运资本管理的OPM战略1苏宁电器在较短的时间内迅速成长为家电销售领军品牌，创造了家电零售行业的奇迹，其中必然与苏宁良好的营运资金管理模式密不可分，苏宁电器的盈利模式到底存在什么奥秘?一、背景简介（一）苏宁电器发展概况苏宁电器股份有限公司成立于1990年12月26日，自成立以来一直保持着快速稳健的发展势头。
营运资本管理的OPM战略实践分析--基于苏宁电器的案例共24页文档
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
营运资本管理的OPM战略实践分析-基于苏宁电器的案例
11、不为五斗米折腰。 12、芳菊开林耀，青松冠岩列。怀此 贞秀姿 ，卓为 霜下杰 。
13、归去来兮，田蜀将芜胡不归。 14、酒能祛百虑，菊为制颓龄。 15、春蚕收长丝，秋熟靡王税。
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
苏宁电器现金周转期管理案例分析
2 苏宁电器的OPM战略
4、对苏宁电器的OPM战略的分析
苏宁的债务主要为短期负债，几乎没有长期负债， 与国外零售商相比较，债务结构不够合理。国外零售商债 务结构通常表现为短期负债与长期负债的结构比例较为均 衡，财务风险相对较小。造成中外零售商债务结构存在差 异的主要原因有：（1）相对于发达国家，我国资本市场 还不完善，融资结构不合理，间接融资比例过高，股票债 券等直接融资比例相对较低。（2）由于融资渠道、融资 成本相对较高和融资难度较大, 融资成为国内众多企业发 展面临的主要问题，从而为处于规模快速扩张期、资产负 债率水平相对较高的零售商发展带来严重制约。（3）规 模扩张的加速造成国内零售商资金需求日趋强烈，但由于 毛利率与净利率水平相对较低，依托其自身利润增长无法 支持其快速的规模扩张需要，因此普遍占用供应商资金， 从而导致账面流动负债数额居高不下。
截至2009年，苏宁电器年销售规模1200亿元。品牌价值 508.31亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民 企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50 强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
苏宁给人的第一印象是家电连锁卖场，其唯一的产品是服务， 基于服务之上扩展了许多业务。
现金周转期管理案例分析
器为例
——以苏宁电第五组 主讲人杨洋苏宁电器的现金周转期管理
1 苏宁电器概述 2 苏宁电器的OPM战略 3 引发的思考
1 苏宁电器概述
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、 通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育 的“全国15家大型商业企业集团”之一。
2 苏宁电器的OPM战略
2、营运资本管理的OPM （Other People’s Money）战略，是指公司充分利 用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还价能力，利用 供应商在货款结算上的商业信用政策，将占用在存货和应 收账款上的资金成本转嫁给供应商，用供应商的资金经营 自身事业，从而谋求公司价值最大化的营运资本管理战略 。营运资本管理的OPM战略对传统的营运资本管理提出了 极大的挑战，认为保持流动性并不意味着必然要维持很高 的营运资本和流动比率，只要企业能够加速应收账款和存 货的周转，合理安排流动资产和流动负债的数量及期限以 保证它们的衔接与匹配，就可以动态地保证企业的偿债能 力。营运资本管理的OPM战略是一种高风险和低成本的经 营战略，属于营运资本管理中的风险性决策方法，能使公 司处于较高的盈利水平，但同时也承担较大的风险。
苏宁电器案例分析
b.应收账款周转率分析
应收账款周转率越高,应收账款天数越低,说明企业应收账款变现 能力越强,因而正常经营也越顺畅,企业盈利能力也越强。从以上数据和 图表可以看出,苏宁的应收账款周转率均不够高,周转天数不够少,说明 苏宁的应收账款变现能力不强。
转期
30.0 25.7 29.6 32.7
转期
17.2 17.5 13.1 11.4
三、案例分析
d.苏宁近三年的盈利分析
盈利能力分析 项目 毛利率 营业利润率 销售净利润率 总资产报酬率 资产净利润率 净资产收益率 基本每股收益 单位：元 17.16% 5.94% 4.53% 4.91% 0.34% 9.71% 0.740 17.35% 6.65% 5.13% 8.56% 0.44% 31．30% 0.640 17.83% 7.19% 5.44% 12.64% 10.34% 24.31% 0.570 2008年 2009年 2010年
二、营运资金的基本理论
2．OPM战略
营运资金管理的OPM（Other People’s Money）战略，是指 公司充分利用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还价能力， 利用供应商在货款结算上的商业信用政策，将占用在存货和应收 账款上的资金成本转嫁给供应商，用供应商的资金经营自身事业， 从而谋求公司价值最大化的营运资本管理战略。
二、营运资金的基本理论
3.营运资金管理对企业的重要性 营运资金管理是企业财务管理的重要内容，一个企业要维持正常 的运转就必须要拥有适量的营运资金，其管理水平高低直接影响财务 状况。 对于商业企业而言，营运资金占企业资金的绝大部分， 其周转速 度及平均占用余额直接影响企业效益，同时营运资金也是衡量一个企 业短期偿债能力的重要指标，是企业得以生存的血液，一旦发生问题 企业就难以生存，更加谈不上发展，也就无法实现财务管理的目标。 而家电零售企业虽然是零售企业，但他的商品都为大型商品，因 此，家电零售业与一般零售企业的营运资金相比，具有其特殊性。所 以对家电零售业进行营运资金管理研究显得尤为重要。
营运资金管理
从而谋求公司价值最大化的营运资本管理战略。
营运资本管理的OPM战略是一种高风险和低成本的经营战 略，属于营运资本管理中的风险性决策方法，能使公司处于 较高的盈利水平，但同时也承担较大的风险。
3
考察营运资本周转状况的重要指标是现金周期，它是衡
量公司OPM战略是否卓有成效的关键。
现金周期的计算公式为： 现金周期=应收账款周转期+存货周转期- 应付账款周转 期
4
关键词解析：苏宁
1 2
家电连锁零售企业模式的改变 苏宁的市场地位
5
1.家电连锁行业经历了从20世纪90年代初的厂商主导模式 到20世纪90年代中后期至今的商家主导模式，标志性开端 是1998年8月戴尔将直营模式带入中国。
2.
普通零售流程 现代家电连锁零售流程
6
二、苏宁电器基本情况分析:简介
苏宁电器创建于1990年12月26日江苏南京市，其名称苏宁 二字代表江苏南京，其创建者张近东辞掉南京鼓楼区工业公 苏宁是我国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企 司的国企铁饭碗工作以10万元本金开始创业，专门销售空调。 业的领先者，截止去年苏宁入选《福布斯》亚洲企业 1993年在与国营商场一同销售空调的大战中苏宁突出的表现 50强，并在中国企业500强中排名第50位。苏宁通过 倍受商家们的关注，1996年苏宁更名为江苏苏宁交家电有限 B2C、联名卡、会员制营销等方式欲打造物美价廉的 公司，直到2001年苏宁电器连锁集团股份有限公司证实核准 的家电商品。 成立，股本6816万元，总部位于江苏南京市。2004年7月苏 宁在深圳中小板块上市，股票代码002024。
8.张月玲. 我国企业营运资金管理研究现状及展望[J].会计之友，2012（4）.
9.陈德球，李思飞，王丛. 政府质量、终极产权与公司现金持有[J]. 管理世界，2011（11）. 10.江龙，刘笑松. 经济周期波动与上市公司现金持有行为研究[J]. 会计研究，2011（9）.
企业财务管理的OPM战略应用_以苏宁电器为例
一、OPM战略概述OPM战略（Other People’s Money），简言之，OPM战略是一种创新型的资金运营战略，企业通过自身规模的扩大在所在行业内形成自己的领军优势，从而在与供货商的博弈中实现自己议价能力的最大化，进而实现公司价值最大化。
二、OPM战略的衡量指标由于OPM战略涉及到企业的经营性现金流量，现金储备等指标，反映了企业充分吸纳抓住投资机会和面对突然的市场逆境其还本付息及股利支付能力。
所以现金转化周期（Cash Conversion Cycle）是决定OPM战略的有效实施的最主要标准：现金转化周期=(应收账款周转天数+存货周转天数)-应付账款周转天数在大部分情况下，当现金转化周期小的时候，或者为负值，说明了企业在运营资本管理中应付账款的周转天数越长，占用供应商资金的能力越强，同时应收账款和存货的管理能力较强，和客户一般能采取现金交易等迅速变现的方式交易，所以企业的现金流运用效率比较高。
OPM战略增强了企业的财务弹性。
但同时应该注意到，OPM战略占用了一部分供应商的资金，使得自己的营运资本的管理处于一种低成本的状态，但是OPM战略也增加了企业的风险。
OPM战略增强了企业的财务弹性，这指的是企业对市场机遇和市场逆境的应变能力。
从这里可以看出，OPM战略运用的越好，企业抓住好的投资机会实现企业价值创造和缓解财务困难的能力就越强，企业的财务弹性就越大。
三、OPM战略途径及苏宁电器OPM战略财务应用对于OPM战略途径及苏宁电器OPM战略财务应用，主要是以下几点：（一）订单制造法——存货的有效管理作为电器行业的龙头老大，苏宁电器的订单管理系统是值得同行业竞争者学习和借鉴的，苏宁电器的订单管理系统，能够迅速的对市场做出反应，缩短市场周期，降低生产成本，及时掌握市场信息。
同时苏宁电器在存货管理上也十分突出，苏宁电器充分利用其终端销售的方式，在与国美等同等规模的电器厂商竞争时，并不需要保持特别高的存货标准。
苏宁电器现金周转期管理案例分析
改善不合理的债务结 构，尽量拓宽融资渠 道，缩小流动负债和 创长新期经负营债管之理间，的一距 方离面。倡导信息技术 应用，加强物流与 供应链的整合管理 ，做好成本控制， 增加企业利润，另 一方面应展针望对顾客 需求，准确进行市 场定位，提供增值
展望
与供应商建立战略 合作伙伴关系，供 零双方在充分信任 与了解的基础上， 改建变立增优长化方库式存，、注完重 对善销服售务网的络统附一加配价送值 的体挖系掘，，减依少托供遍应布商全
➢苏宁给人的第一印象是家电连锁卖场，其唯一的产品是服务， 基于服务之上扩展了许多业务。
1、苏宁电器营运资本管理的OPM战略实践
国外零售商的盈利模式主要是“吃差价”，即通过扩大网点规模和
提高销售规模，逼迫供应商降低采购价格，通过压缩成本和费用，获 取零差价以达到盈利目的。2007年前，苏宁在兼顾“吃差价”的基础 上，更强调“吃供应商”的盈利模式，即通过扩大网点规模和维持对 消费者的低价优惠市场策略，不断提高渠道终端的市场影响力，在此 基础上通过提高销售规模，以提高产品绝对销量和采购量来要求供应 商加大返利力度和交付更多的通道费。
局限 性
3、引发的思考
苏宁的核心竞争 力在于渠道价值，而支撑渠 道价值得以不断提升的核心 基础又是它们能够滚存占用 供应商资金。苏宁电器这种 依靠OPM战略进行扩张的模 式潜存巨大的风险，一旦其 运作过程中的某个链条出现 问题，马上会引起连锁反应 。
评价
评价
因此，在扩张过程中 如何配置企业资源，控制 好采购、销售、人事等方 面的经营成本，用好渠道 价值这个规模扩张与资金 链健康运转的平衡棒，与 供应商之间形成一种良性 博弈关系，对苏宁来说是 一个重要课题。
作为供应商应该采取的防范措施
增加限制 性条款
苏宁电器营运资金案例分析
缺乏规范的应收账款管理制度，导致坏账风险增加。
客户信用管理不足
客户信用管理不足，未能有效评估客户信用状况，增加了坏账风险。
短期融资问题
01
融资渠道单一
苏宁电器过度依赖银行短期贷款 等单一融资渠道，导致融资成本 高和财务风险增加。
02
03
短期偿债能力不足
资金链紧张
短期偿债能力不足，导致短期债 务风险增加。
营运资金管理策略
制定合理的资金计划
企业应根据经营状况和市场需求，制定合理的资金计划，预测和控制 营运资金的流入和流出。
优化资产结构
企业应合理配置流动资产和流动负债的比例，优化资产结构，降低财 务风险。
提高应收账款和存货的管理水平
应收账款和存货的管理是营运资金管理的重点，企业应采取有效措施 提高管理水平，降低坏账和滞销风险。
业拆借等，以降低融资成本和分散融资风险。
03
建立与金融机构的良好合作关系
苏宁电器应与金融机构建立良好的合作关系，以便在需要时获得低成本
的融资支持。同时，公司应保持良好的财务状况和信用记录，以增加金
融机构宁电器营运资金管理的评价
资金使用效率
苏宁电器在资金使用效率方面表现良好，通过有效的库存管理和应收账款管理，实现了 较高的资金周转率。
3
上市情况
苏宁电器于2004年在深圳证券交易所上市。
业务范围
家电零售
主要业务为家电产品的零售，包括彩电、冰箱、 洗衣机、空调等各类家电产品。
电子商务
通过苏宁易购电商平台进行在线销售。
物流配送
提供家电产品的配送、安装和维修服务。
财务状况概览
营收情况
近年来，苏宁电器的营收持续增长，市场份 额不断扩大。
苏宁电器现金周转期管理案例分析
2 苏宁电器的OPM战略 苏宁电器的OPM OPM战略
4、对苏宁电器的OPM战略的分析 、对苏宁电器的 战略的分析 苏宁的债务主要为短期负债，几乎没有长期负债，与 苏宁的债务主要为短期负债，几乎没有长期负债， 国外零售商相比较，债务结构不够合理。 国外零售商相比较，债务结构不够合理。国外零售商债务 结构通常表现为短期负债与长期负债的结构比例较为均衡 财务风险相对较小。 ，财务风险相对较小。造成中外零售商债务结构存在差异 的主要原因有：（ ：（1）相对于发达国家， 的主要原因有：（ ）相对于发达国家，我国资本市场还 不完善，融资结构不合理，间接融资比例过高， 不完善，融资结构不合理，间接融资比例过高，股票债券 等直接融资比例相对较低。（ 。（2）由于融资渠道、 等直接融资比例相对较低。（ ）由于融资渠道、融资成 本相对较高和融资难度较大, 本相对较高和融资难度较大 融资成为国内众多企业发展 面临的主要问题，从而为处于规模快速扩张期、资产负债 面临的主要问题，从而为处于规模快速扩张期、 率水平相对较高的零售商发展带来严重制约。（ 。（3） 率水平相对较高的零售商发展带来严重制约。（ ）规模 扩张的加速造成国内零售商资金需求日趋强烈，但由于毛 扩张的加速造成国内零售商资金需求日趋强烈， 利率与净利率水平相对较低， 利率与净利率水平相对较低，依托其自身利润增长无法支 持其快速的规模扩张需要，因此普遍占用供应商资金， 持其快速的规模扩张需要，因此普遍占用供应商资金，从 而导致账面流动负债数额居高不下。 而导致账面流动负债数额居高不下。
3、引发的思考
1、苏宁实施OPM的局限性 苏宁实施OPM的局限性 OPM
2、对苏宁OPM战略的评 对苏宁OPM战略的评 OPM 价及展望
引发 的思 考
3、作为供应商应该采取的 防范措施
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
案例名称：苏宁电器营运资本管理的OPM战略专业领域/方向：财务管理适用课程：《财务管理理论与实务》选用课程：《管理会计理论与实务》编写目的：本案例旨在引导学员关注苏宁电器集团股份有限公司（简称“苏宁电器”）营运资本管理的OPM战略。
根据本案例资料，学员可以从苏宁电器（现名“苏宁云商”）现金转化周期视角，分析其以OPM战略为特色的营运模式，同时熟知现金转化周期指标在营运资金管理中的重要地位及与之对应的风险防范措施，为营运资本管理OPM战略的实施提供实践操作指南。
知识点：营运资本管理、OPM战略关键词：营运资本管理、OPM战略、现金转化周期中文摘要：苏宁电器自成立以来一直保持着较好的发展势头，短时间内成长为家电行业领军品牌，创造了家电行业的销售奇迹，这必然与其良好的营运资金管理模式密不可分。
本案例在素材选择、题目设计都侧重于引导学员关注苏宁电器营运资本管理OPM战略实践及其重要性，并分析其适用性。
英文摘要：Suning Appliance has maintained a good momentum of development since its inception，developed into leading brand of the home applianceindustry in a short period of time，created sales miracle of the homeappliance industry，it is closely linked to the good working capitalmanagement. This case is focused on guiding students further attention toSuning OPM strategy practice of working capital management and itsimportance，and analyzes its applicability in material selections anddesigning topics.提供单位: 安徽工业大学商学院案例作者: 章铁生、王锴编写时间: 2015年8月苏宁电器营运资本管理的OPM战略1苏宁电器在较短的时间内迅速成长为家电销售领军品牌，创造了家电零售行业的奇迹，其中必然与苏宁良好的营运资金管理模式密不可分，苏宁电器的盈利模式到底存在什么奥秘?一、背景简介（一）苏宁电器发展概况苏宁电器股份有限公司成立于1990年12月26日，自成立以来一直保持着快速稳健的发展势头。
公司从空调专营起步，1999年进入综合电器经营，2000年在全国率先拓展信息家电，目前已经成为集家电、电脑、通讯为一体的全国大型3C电器专业连锁企业。
2004年6月，苏宁电器在深圳证券交易所成功上市，募集资金2亿元，股本总额达到9316万元。
2005年8月4日，苏宁电器股权置改革方案获股东大会通过，实现全流通，截至2007年底，苏宁电器总股本扩张到14.42亿股，2007年实现营业总收入401.52亿元，净利润14.65 亿元。
与许多传统行业扩张“赚规模不赚利润”相比，作为中国家电连锁巨头之一的苏宁的扩张是“既赚规模又赚利润”。
（二）OPM战略概述简言之，OPM战略（Other People's Money）是一种创新型的资金运营战略，企业通过自身规模的扩大在所在行业内形成自己的领军优势，从而在与供货商的博弈中实现自己议价能力的最大化，进而实现公司价值最大化。
营运资本管理的 OPM战略对传统的营运资本管理提出了极大的挑战，该战略认为保持流动性并不意味着一定要维持很高的营运资本和流动比率，只要企业能够加速应收账款和存货的周转，合理安排流动资产和流动负债的数量及期限以保证它们的衔接与匹配，企业就可以动态地保证其偿债能力。
OPM战略集低成本和高风险于一体，属于营运资本管理中的风险性决策方法，成功施行OPM战略，能使公司处于较高的盈利水平，但同时也将承担较大的1本案例的素材及参考资料均来自于可公开获得的资料。
风险，衡量OPM战略是否卓有成效的关键指标是现金转化周期，亦称现金周期，其计算公式如下：现金转化周期=(应收账款周转天数+存货周转天数)-应付账款周转天数现金转化周期越短，表明公司的营运资本管理OPM战略实施得越成功。
从现金周期的计算公式中可以看出，要想缩短现金周期，减少营运资本的占用，需要对存货应收账款和应付账款进行严格而科学的管理。
二、案例概况20世纪90年代以后，家电供应商在市场中的地位悄然发生了变化。
由于中国正值改革开放，随着国内经济政策和对外政策的改变，许多公司开始进入到家电行业，许多国外厂商看中了中国的巨大市场前景，也纷纷开始进入中国市场。
苏宁电器成立于1990年，目前已经成为集传统家电、消费电子、百货，等综合品类为一体的全国大型连锁销售企业。
2004 年 7 月，苏宁电器在深交所上市，股本总额达到 9316 万元。
2004年，公司新进入23个城市，新开46家连锁店（含置换3家连锁店）；截止报告期末，公司已在全国46个重要城市，开设84家连锁店，连锁店经营面积达到37.57方米，较上年同期连锁店面面积19.14万平方米，同比增长96.08%。
苏宁已经在全国范围内建立起从直辖市、省级城市、地级城市到三级城市，囊括旗舰店、中心店、社区店三种规格的立体化、多样化的连锁网络体系。
2004年公司共实现主营业务收入910725万元，比上年同期增长50.49％；净利润18120万元，比上年同期增长83.22％；经营活动产生的现金流量净额12081元，比上年同期增长48.76％。
该年公司在连锁店面快速发展的同时，公司同步建设物流、售后、客服体系，建立起服务平台，有效支撑了销售平台的规模化复制，提升了企业服务品牌形象；初步建成系统化的信息平台，从采购、物流、结算、资金的作业链，配送、售后、客服的服务链，到财务、人事的管理体系，全面提供信息系统的支撑，提高公司内部管理的效率，增强内部管理控制力度；一直重视人力资源开发，强调企业文化建设。
公司坚持“自主培养”的原则，实施了面向应届毕业生的“1200工程”与面向社会人才的“梯队工程”，组织了大规模的员工培训，公司拥有的忠诚、敬业、稳定的管理团队是业绩发展的重要支撑。
2007年公司实现营业总收入401.52亿元，其中主营业务收入387亿元，比上年同期增长55%；实现营业利润22.50亿元，利润总额22.41亿元。
2007年是公司品牌形象得到有效提升的一年。
从“春暖2007”、率先启动明星代言，到“1+1阳光行”公益品牌的建设，苏宁的“专业、时尚、服务、责任”的差异化品牌形象逐步树立并得到了一定的认同。
广告内容从过去大篇幅的价格渲染，过渡到品牌宣传、促销宣传并重；媒体投放从单一主导的平面报纸，过渡到电视、网络、户外、杂志等新型媒体并用；促销手段从过去占比较多的价格、礼品促销过渡到异业合作、积分促销等多种形式共用，品牌营销取得一定的突破。
2007年9月12日，由苏宁电器主办的“2007中国PC行业发展高峰论坛”在南京正式召开，这是近十年来参会人员级别最高，规模最大的一次会议，众多IT业内人士和国家主管部门领导就论坛“机遇、变革、协同、超越”主题下的相关议题进行了探讨，一致认为在技术进步和市场需求的双重驱动下，中国3C 家电连锁将颠覆性地取得PC零售渠道的主导权。
这将是连锁渠道在IT产品经营突破的一个里程碑。
2007年10月1日，公司新一代3C+旗舰样板店——上海浦东远东大厦店开业，同天开业的武汉中南店以及北京北太平庄店等旗舰店共同推动了3C+模式的进一步深化。
这是公司一直以来注重单店经营，不断摸索完善的又一标志。
（一）苏宁电器OPM战略实施途径1、订单制造法——存货的有效管理作为电器行业的龙头老大，苏宁电器的订单管理系统是值得同行业竞争者学习和借鉴的，苏宁电器的订单管理系统，能够迅速的对市场做出反应，缩短市场周期，降低生产成本，及时掌握市场信息。
同时苏宁电器在存货管理上也十分突出，苏宁电器充分利用其终端销售的方式，在与国美等同等规模的电器厂商竞争时，并不需要保持特别高的存货标准。
同时苏宁电器通过公司强大的物流管理，使得存货管理更加具有效率。
还有是公司存货的合理规划也降低了公司的存货。
另外，电器业更加具有季节性和短期性的特点，便于公司存货管理规划。
由苏宁电器集团股份有限公司2004年年报可知，存货占流动资产总额的42.30%，是流动资产的主要构成部分，而2007年年报中显示，存货占流动资产资产的33.48%，下降了20.85%。
而货币资金与存货合计占流动资产的比重有2004年的45.22%上升到2007年的88.38%，上升了95.44%。
2、苏宁电器销售网络增强，从而增加其与供货商的议价能力苏宁电器凭借拥有的全国性销售网络渠道，已经形成了和国美等巨头寡头垄断的状况，这样的结果是苏宁电器可以通过其强大的销售规模转化成强大的与供应商的议价能力，苏宁电器全国性的网点和销售网络，可以在苏宁与其供货商之间的价格博弈中起到关键作用，供应商不得不降价以稳定住客户。
这样苏宁的成本降低，盈利空间就上升了。
同时，苏宁电器一直秉承有利于消费者的优惠政策，低价销售政策的采用，使得苏宁电器在消费者中间具有良好的信誉和一定的影响力。
这样换得的销售范围的扩大以及盈利的增多。
其次是供货商加大的返利，增加了苏宁的盈利。
由此可见，苏宁电器通过扩大销售网络而增强的议价能力，进而增强了企业的财务弹性。
表1 苏宁电器2004-2007年店面及销售面积2 项目2004 2005 2006 2007 店面数84 224 351 632 国内店面面积（万·平方米） 37.53 95.67 142.22 264.213、苏宁电器应收账款信用管理苏宁电器在应收账款信用管理上并不是非常突出，，这首先跟企业本身所在的行业环境有关，电器业通常都是现金收付，尽管可以采取分期付款的等信用支付，但苏宁电器的大部分应收账款都是以现金流的形式，苏宁电器加强对应收账款的管理，其主要体现在信用风向的管理上，充分利用信用政策的协同效用，通2 巨潮网/information/companyinfo_n.html?brief?szsme002024图1 苏宁电器2004—2007货币资金与存货占流动资产比重图过鼓励客户尽早还款的信用政策，从而加速了现金流的回收。
使得应收账款的管理更有效率。
（二）苏宁电器OPM战略的优势与风险苏宁电器通过运用OPM战略，通过对供应商资金的较高占用，实现其主营业务利润和其他业务利润的增长及营业范围和水平的扩大。