策略先行

ERP:策略先行

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作者：冯巧根 【来源：计算机世界报】

作为网络业务核心的ERP已成为欧美企业生存的支柱。在美国，企业已有近70%的业务行为是在以ERP为基础的互联网上完成的，欧洲的企业也有近50%的业务行为在网上完成。有人预测，到2004年，美国国内没有利用供应链管理技术的企业将会失去首选供应商的资格，而目前ERP在我国的成功率很低，那么如何有效推进ERP的应用？笔者认为，企业在实施ERP的过程中应注意以下6个方面。



1． 企业决策层要有坚定的信念和长远的考虑



ERP系统的导入对企业来讲是昂贵的，并且还需要耗费大量的公司内部资源。从企业角度来讲，各级管理部门通常都支持ERP系统的导入，但在参与程度上却往往不足。管理部门之所以支持，其目的是想借此提高企业的竞争能力，但他们在思考问题时往往过于简单和理想化。其实，ERP系统的导入只是企业变革的一个过程及工具而已，公司决策层必须事先确定企业的经营策略和ERP系统实施的目标。只有在企业流程得到改善，内部管理得到优化的情况下，选择并导入适合于企业使用的ERP系统才能真正获得成功。



2．实施业务重组，优化企业管理



诚然，ERP系统的导入需要实施企业流程重组。即除去冗余和无效的工作环节，确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础。通过对企业组织机构、部门职能、岗位职责等进行重新调整、划分和分配，确保业务流程重组的适应性和有效性。企业实施业务流程重组应具有动态的观点，必须明确任何优秀企业的管理思想、方法和手段只是某个阶段或历史时期的产物，它会随着环境的转变而发生相应的变化。同样，对企业业务流程重组也不能指望一步到位。此外，在ERP系统导入的具体环节上也要有动态的观念，即针对不同的企业或同一企业的不同时期，采用不同的重组方式和对策。



3．在整体设计的基础上，分清需求的轻重缓急，分阶段实施



在ERP系统的整体设计上要充分吸收国际先进企业的管理思想，考虑科学性和前瞻性，但在具体运作上则要注重企业实际情况，结合国内经济环境、企业文化和管理现状的要求，分清轻重缓急，分步实施。ERP系统的导入是一项复杂的工程，如果企业各个部门都提需求，那么系统的实施周期会拉长，成本也会增加。为避免风险，并提高实施效果，企业应在充分酝酿的基础上，筛选出最迫切的“需求”，进行重点和优先实施。



4. 加强企业、ERP厂商和咨询公司的

协调与合作



ERP厂商、咨询公司与企业必须加强协作，要从企业实际出发推进ERP的实施。例如，在项目实施初期，应本着由易后难的原则，暂时放弃一些模块的应用，加快企业信息化的建设步伐。这是因为，实施ERP系统是企业一项长期性的战略过程，不可能一蹴而就。完善的ERP系统涉及到复杂的业务流程重组和盘根错节的结构调整，时间跨度大，实施过程复杂。面对这样的系统，咨询公司一开始不可能对企业有透彻的了解，其设想很难反映企业的真实情形; 另一方面，企业对ERP系统可提供的功能了解甚少，可能对应用提出一些不合情理的要求。



5．立足管理创新，提高企业运营效率



实施管理创新，必须搞好内部控制的设计。在过去的人工环境下，内部控制的设计被认为是刻板且耗费成本的，但在整合性信息系统的环境下，许多过去耗费人力的成本控制，不但可交由系统执行，亦可设计相关的人工补偿性控制以及时分析、追踪例外交易的情况。ERP系统将所有系统的通用参数及标准档案集中管理，其中资料的维护程序将影响整体处理的正确性及适当性，与以往人工环境下仅单纯计量表单的核对及核准等控制点全然不同，所以适当分析系统控制的特性后，再以人工控制辅助，将有助于实现提高企业营运效率的内部控制目标。



6．适应信息化发展的需求，完善和发展业绩评价体系



ERP的应用大大推进了企业的信息化进程，使传统侧重于单一企业或单个职能部门的评价体系不能适应ERP环境中供应链企业群的需求，也无法反映动态的绩效情况。例如，原来某个人能力强，他的职位、工资自然都会得到相应的考虑，但实施了ERP后，企业管理效率均得到了很大提高，在这种情况下，这个人该如何重新评价呢？为此，必须针对ERP系统的特点，建立一套完整的业绩评价指标体系。



（作者系杭州商学院教授、会计学院副院长）